2.1.     Descripción general

El patrón que se entrega a continuación plantea un caso que es una generalización de muchas situaciones específicas que ocurren en la práctica.

En primer lugar, se trata de la venta a una cierta clientela -que pueden ser personas y/o empresas- de un producto físico que se adquiere a terceros, del cual se mantiene stock. Este sería el caso de una empresa mayorista que se dedica a comprar a los productores, mantiene stock en bodegas distribuidas en un cierto ámbito geográfico y abastece una cantidad de puntos de venta, que pueden ser propios o ajenos; por ejemplo, una empresa que abastece a supermercados. También cubre el caso de una empresa cuyo propósito es vender un cierto producto a público a través de uno o más puntos de venta y que, para estos efectos, compra a mayoristas o productores y mantiene stock en sus bodegas y/o locales; por ejemplo, todo el comercio minorista, cadenas de venta -como tiendas de departamentos- y proveedores de productos como parte de un servicio -como telefonía, videocable y energía.

En segundo lugar, se plantea la situación más general en cuanto a características técnicas del producto, lo cual implica ciertas verificaciones técnicas para asegurar que el producto puede proveerse y satisface adecuadamente los requerimientos del cliente, lo cual también puede incluir la instalación del mismo; por ejemplo, productos de telefonía, computadores, conexiones a Internet y otros similares.

En tercer lugar, se considera la situación más compleja desde el punto de vista de distribución, que implica la existencia de bodegas centrales, bodegas en puntos de venta, venta en locales propios y distribución a terceros, y los correspondientes problemas logísticos asociados.

Por último, la relación con los proveedores también se considera en los términos más generales posibles, considerando las opciones de abastecerse por medio de proveedores estables, mercados electrónicos, licitaciones y otras modalidades.

Para desarrollar este patrón se partió de Macro1, documentado en el libro ya mencionado y disponible en el sitio web también referenciado, y su aplicación en varios casos reales dentro del dominio ya especificado. La posición de este patrón -que denominamos Macro1vsd- dentro de la rama que parte en la raíz Macro1, bajo desarrollo, se muestra en la Figura 1. El árbol completo se entrega en [1].


2.2. Modelo del patrón

El patrón se modela usando la técnica de diagramación IDEF0, apoyada en el software Bpwin [1].

La especificación parte de un nivel general (A0) y se va detallando progresivamente, por medio de descomposición jerárquica [1]. Como ya se dijo, se parte de Macro1, como modelo normativo de la estructura del proceso, y se agregan detalles basados en la experiencia de los casos de aplicación. Por lo tanto, el primer nivel -que se muestra en la Figura 2- es muy parecido al primer nivel de Macro1, como debe ser dado el carácter normativo de éste. Sólo cambian los nombres de las funciones y los flujos, especializándolos al dominio específico en cuestión. Por ejemplo, se habla de "pedidos" y de "Gestión distribución y entrega", ya éstos son los conceptos para productos físicos.




Figura 1. Árbol parcial de patrones



Figura 2. Distribución y venta de stock

En un segundo nivel, tenemos la descomposición de Administración relación con el cliente, en la Figura 3. También este nivel es muy parecido a Macro1, con las adaptaciones de nombre que corresponden. Al descomponerse las actividades de este nivel, empiezan a aparecer las particularidades de este patrón. En efecto, la partición de Marketing y análisis de mercado, conduce, en la Figura 4, a las siguientes actividades:

i) Introducción nuevos productos, que tiene como función implementar -por medio de pruebas de mercado, planes comerciales y otros- los nuevos productos definidos en el proceso correspondiente (Macro2).

ii) Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos, donde se intenta modelar la respuesta del mercado ante diferentes acciones comerciales, resultando en modelos de comportamiento y de pronóstico.

iii) Definir acciones marketing, la cual, basada en los modelos de comportamiento de ii) e información relacionada, define las campañas que se realizarán.

iv) Planificar ventas, que usa los modelos de pronósticos de venta para confeccionar un plan de ventas.


Figura 3. Administración relación con el cliente



Figura 4. Marketing y análisis mercado

La actividad (ii) puede, a su vez, descomponerse, como se muestra en la Figura 5, para mostrar cómo se maneja la información necesaria y se desarrollan los diferentes tipos de modelos.

A su vez, Venta y atención al cliente, puede partirse, como se muestra en la Figura 6, en diferentes tipos o canales de venta, que se explican por sí mismos. De la misma manera, estas actividades pueden subdividirse en venta y atención, y éstas en variadas modalidades y actividades, tales como venta en locales, atención de reclamos, venta telefónica, atención por Internet, etc., lo cual se muestra en las Figuras 7 a 15. En estas figuras y los correspondientes diccionarios, que se entregan en el Anexo 1, se llega a un detalle que intenta mostrar "todas" las opciones que se le presentan a una empresa para vender y atender a sus clientes. En este sentido es un superconjunto -como se explica en [1]- que, para un caso particular, provee opciones de donde seleccionar las relevantes y especializarlas para tal caso.

También cabe hacer notar que hay una fuerte componente normativa en la parte del patrón presentada hasta ahora -como es lo correcto [1]- que señala la posibilidad y, en algunos casos, necesidad de realizar una serie de actividades que las empresas habitualmente no desarrollan. Por ejemplo, pronósticos de venta; uso de bases de datos analíticas o datawarehouse y datamining para estudiar el comportamiento de los clientes; uso de canales no tradicionales de ventas, como los telefónicos o Internet; énfasis en la garantía de un buen servicio y seguimiento de la satisfacción de las necesidades de los clientes, todas éstas incorporadas en el patrón.




Figura 5. Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos



Figura 6. Venta y atención al cliente



Figura 7. Venta y atención presencial



Figura 8. Venta presencial



Figura 9. Atención presencial



Figura 10. Venta y atención telefónica



Figura 11. Atención telefónica



Figura 12. Atención telefónica



Figura 13. Venta y atención Internet



Figura 14. Venta Internet



Figura 15. Venta y atención canales

Siguiendo, ahora, la partición de la actividad Decidir satisfacción requerimientos de la Figura 3, encontramos en la Figura 16, las siguientes actividades:
i) Clasificación automática requerimientos la cual establece, mediante una rutina computacional, si el requerimiento del cliente se puede evaluar en forma automática o si requiere la intervención de un analista.
ii) Decisión automática requerimientos, donde se aplica un algoritmo computacional que evalúa, como se muestra en las Figuras 17 y 18, al cliente en sí -por ejemplo, si es cliente habitual y volumen de compras- su situación de crédito y la disponibilidad del producto -tanto en cuanto a su existencia como factibilidad técnica de proveerlo y/o instalarlo.
iii) Decisión por analista de requerimientos, que hace lo mismo que (ii), pero en situaciones donde falla el algoritmo computacional o no es posible desarrollar uno.

En la partición recién explicada se aprecia, también, un claro énfasis normativo con mejores prácticas en cuanto a decisión automática por medio de modelos y algoritmos.
Volviendo al nivel A0 de la Figura 2, veremos, ahora, la descomposición de Administración relación con proveedores, que se muestra en la Figura 19. Esta contiene las siguientes actividades:
i) Especificar productos, donde, para los nuevos productos, se establecen las características técnicas que deben satisfacer los proveedores y que deben controlarse al ingresar los productos a las bodegas de la empresa.



Figura 16. Decidir satisfacción requerimientos



Figura 17. Decisión automática requerimientos



Figura 18. Decisión pedidos



Figura 19. Administración relación con proveedores


ii) Precisar requerimientos productos, que establece las cantidades necesarias de productos a obtener para los períodos futuros -entre un mes y un año-, tomando en cuenta el plan de ventas, el nivel de stock y la situación de los requerimientos previamente establecidos -por ejemplo, compras en proceso.

iii) Programar compras y decidir proveedor, la cual, a base de los requerimientos establecidos en (ii), decide la modalidad de adquisición -entre alternativas como cotizar compra a compra, convenios anuales, licitación, sitios Internet de compra, etc.- el proveedor y un programa de entrega.

iv) Seguimiento órdenes de compra, donde se asegura que los convenios, órdenes y programas de (iii) se llevan a la práctica.

La actividad Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores se puede, a su vez, subdividir en dos niveles más, como se muestra en las Figuras 20 a 22, en los cuales se detallan las tareas necesarias para dar a conocer los requerimientos de la empresa, encontrar diversas fuentes de abastecimiento, negociar con los proveedores y decidir a quién, cómo y cuándo comprar.

Estas actividades incluyen, asimismo, una serie de prácticas modernas, tales como análisis cuantitativo de requerimientos y compra a través de canales no tradicionales; por ejemplo Internet.



Figura 20. Programar compras y decidir proveedor



Figura 21. Divulgar requerimientos y recibir ofertas



Figura 22. Explorar oferta y seleccionar posibles proveedores

Otra actividad del nivel A0 (Figura 2) que detallamos es Gestión distribución y entrega, la cual -como se muestra en la Figura 23- se descompone en:

i) Implementación nuevos productos, que introduce los nuevos productos en las bases de datos de Mantención estado en cuanto a sus características relevantes para la logístico y se preocupa de dar las instrucciones para su adecuado manejo en su distribución.

ii) Planificar distribución, donde se establece cómo fluirán los productos entre bodegas y a clientes, se dan las instrucciones para los movimientos respectivos y resuelve cualquier situación relativa a la distribución, como se muestra en la Figura 24.

iii) Programar y controlar entrega productos, la cual establece el momento y los medios para el movimiento de productos y controla que esto ocurra de acuerdo a lo previsto.

Aquí también se introducen mejores prácticas, como optimizar la logística por medio de modelos o heurísticas formales.

La última actividad del nivel A0 que detallamos es Distribución y entrega producto, la cual muestra el flujo físico de productos y se subdivide, como se indica en la Figura 24, en:



Figura 23. Gestión distribución y entrega



Figura 24. Planificar distribución


i) Almacenamiento y distribución bodegas centrales, que incluye la recepción de productos que llegan de los proveedores, su acumulación en las bodegas centrales y la distribución, desde aquí, a los puntos de ventas, otras bodegas y clientes.
ii) Almacenamiento y entrega punto de venta, donde se manejan inventarios intermedios orientados a satisfacer las necesidades de puntos de ventas y también de clientes.
iii) Almacenamiento en estantería local y entrega, que corresponde a los productos que se despliegan en estanterías y se entregan al cliente cuando éste concurre a comprar.
iv) Entrega instalada, el cual incluye la situación en que un producto se vende con el servicio agregado de instalación en la ubicación del cliente; por ejemplo, líneas telefónicas y teléfonos.

La actividad Mantención estado no la detallamos, debido a que ésta incluye las bases de datos que contienen la información que alimenta a las actividades del proceso, la cual se muestra y detalla en las fechas que ingresan por debajo de los rectángulos que las representan. Esto permite, en una fase posterior de diseño de los apoyos computacionales al proceso, definir tales bases de datos como se explica en la referencia [1]. Hay si, también, un elemento normativo en esta actividad, cual es la integración en un solo conjunto bien diseñado, de todas las bases de datos que requiere el proceso.
Además de los planteamientos normativos establecidos para cada una de las grandes actividades del proceso, existen pautas que promueven la integración entre éstas y asegurar que el conjunto funciones armónicamente. Entre otras, podemos destacar:

a) El plan de ventas y los pedidos liberados generados en Administración relación con el cliente, que permite que Administración relación con el cliente y Gestión distribución entrega realizan sus tareas con un alto grado de coordinación con la primera, en el sentido de asegurar que los productos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes se obtienen oportunamente y en las mejores condiciones posibles y que la logística se realiza también en función de tales necesidades. Esta idea se implementa a través de compartir la información del plan de ventas y pedidos entre las actividades involucradas a través de Mantención estado y también por medio de mensajes materializados por medio de una Intranet o un workflow [3].
b) La posibilidad de optimización de la gestión de proveedores en Administración relación con proveedores, debido al conocimiento del plan de ventas, lo cual permite negociar anticipadamente condiciones de precio y entrega que minimicen los costos; por ejemplo, por economías de escala en la compra global y entrega de los productos en forma gradual según necesidad, tendiente al just in time, o, alternativamente, convenios de administración de nuestro stock por parte de los proveedores.
c) La posibilidad de optimización de la logística en Gestión distribución y entrega, por el hecho de tener información fidedigna acerca de los pedidos y ventas futuras, lo cual permite planificar y programar movimientos en base a modelos formales.
d) La posibilidad de hacer un seguimiento de los pedidos de los clientes para asegurar el cumplimiento de las entregas, debido a que se tiene registrada su situación en Mantención estado, lo cual puede ser complementado por medio de mensajes activados a través de una Intranet o un workflow, que agilizan el procedimiento de los pedidos y garantizan su satisfacción.
e) La información compartida a través de Mantención estado, que permite que todas las actividades estén al tanto de la situación de los clientes, requerimientos, pedidos y recursos que necesitan conocer para realizar sus tareas.

-Home