Сравнительно небольшой Академхимбанк с недавних пор воспринимается в банковском сообществе чуть ли не как ЕБРР или Citigroup. Пока крупные банковские собственники стараются избавляться от своих нерентабельных активов, владельцы «Академхима», напротив, демонстрируют неожиданный интерес к отрасли.

Вслед за многострадальным Конверсбанком, купленным у МДМ, в новоиспеченную «Конверс-групп» вошел литовский Snoras. На очереди еще как минимум четыре проекта. Наблюдатели гадают о причинах такой инвестиционной активности нескольких малоизвестных ООО, являющихся акционерами «Академхима». Поговаривают даже, что одним из владельцев нового банковского холдинга является кинорежиссер Никита Михалков, благо в совет директоров Академхимбанка входит его деловой партнер – гендиректор ЗАО «Юго-Восточная химическая компания» Михаил Миримский. Впрочем, с тем же успехом можно говорить о связях «Конверс-групп» с Александром Смоленским (совет директоров «Академхима» возглавляет Ринат Сетдиков, бывший глава принадлежащего Смоленскому «Инкахрана») или с американским бизнесменом Алексом Шустеровичем, некогда проявлявшим интерес к атомной тематике.

Как бы там ни было, у председателя совета директоров «Конверс-групп» Владимира Антонова, видимо, достаточно денег для реализации тех замыслов, о которых он рассказывает в интервью «Ко».

В.А.: Все мы зарабатываем деньги. Вопрос в том, как найти золотую середину между развитием и прибыльностью. Мы пытаемся выстроить бизнес таким образом, чтобы мы могли и зарабатывать, и развиваться. У акционеров банков есть средства, которые можно вкладывать в развитие одного банка, а можно в развитие нескольких. Сегодняшняя доходность на капитал позволяет нам быть уверенными, что сделанные инвестиции оправданны.

В.А.: Это нереально в нынешней ситуации. Но через год мы точно будем в тридцатке крупнейших банков страны. Мы будем присутствовать в крупнейших регионах: Северо-Запад, Урал, Сибирь, Юг. Скорее всего, в виде Конверсбанка.

В.А.: Академхимбанк – абсолютно отдельный проект. У этих банков есть общность в виде акционеров. Но их бизнес не объединяется. Конверсбанк станет ядром новой холдинговой компании – «Конверс-групп», президент которой Юлиан Краснопольский. Я председатель совета директоров. При этом «Конверс-групп» будет фактически владеть всеми банками, которые мы купили или покупаем, и соответственно будет являть собой классический вертикально интегрированный банковский холдинг.

В.А.: Было бы неразумно не пытаться это сделать. Тем более что Конверсбанк всегда был отраслевым банком. В нем открыты счета всех предприятий Минатома. Часть их потоков там обслуживается и сегодня. Но у нас нет системообразующих клиентов – тех, чей уход может как-то отразиться на стабильности холдинга.

В.А.: Шустерович владеет 0,01% акций.

В.А.: До кризиса 98-го Шустерович и его организации, представляющие МАА «Наука» и т.д., имели существенный пакет акций Академхимбанка. Потом, когда у банка появились новые акционеры и капитал «Академхима» был увеличен, эта доля была размыта. Хотя это вовсе не означает, что мы хотели «размыть» долю именно Шустеровича.

Шустерович сейчас находится в США и не собирается приезжать в Россию. После того как «Компания» написала об интересе Шустеровича к нашей сделке с «Конверсом», я созванивался с ним. Он недоумевает, я тоже. На сегодняшний момент Академхимбанк целиком контролируется менеджментом. В ближайшее время мы планируем объявить бенефициарного собственника и Академхимбанка, и Конверсбанка.

В.А.: Это вообще неинтересная тема. Виртуальная реальность. Сегодня деньги пришли и сегодня же ушли. Поток огромный, необходимо делать отчисления в фонд обязательного резервирования, а заработать особо ничего не получится.

В.А.: А там практически нет потоков. Это компания, контролировавшаяся бывшим главой Минатома Евгением Адамовым, не без участия которого, как мне кажется, случилась, в частности, вся эта эпопея с Конверсбанком.

Многие считают, что Адамов сильный менеджер. Но он допустил такие ошибки, которые ни один сильный менеджер простить себе не сможет. На сегодняшний день GNSS в торговле ураном не является принципиальным игроком.

В.А.: Алекс Шустерович занимается тем, что, имея соответствующие авторские права, издает в США журналы наших ученых. Один экземпляр такого журнала может стоить $5000 – 6000. И я думаю, что на ситуацию в Минатоме Шустерович теперь точно не влияет.

В.А.: Нет.

«Ко»: Для чего вам нужно объявлять бенефициарных собственников?

В.А.: Чтобы быть привлекательными и понятными для деловых кругов.

«Ко»: В России или за рубежом?

В.А.: На этапе строительства группы – в России и странах бывшего соцлагеря. В дальнейшем возможен выход на зарубежные рынки капитала. Но говорить об этом пока рановато.

В.А.: У нас нет пока никакого желания заниматься промышленными активами.

В.А.: В том числе, поэтому практически все крупные банки в России связаны с промышленными группами. На определенном этапе развития они начинают обслуживать промышленные группы, куда плавно перетекает бизнес, после чего банк воспринимается либо как источник финансирования, либо просто как расчетно-кассовый центр промышленной группы.

В.А.: У нас в стране в среднем доходность на капитал составляет 14% годовых в валюте. Есть банки, в которых эта доходность выше. Для США и Германии это фантастика. Их, как и нас, такой уровень доходности устраивает.

«Ко»: Если бы все упиралось в уровень процентных ставок, никто бы не говорил о необходимости банковской реформы. Вспомните о предложениях Александра Мамута.

В.А.: Любой банк, даже очень маленький, имеет право на существование. У него есть пять клиентов, он выполняет требования ЦБ, у него нормальный уставный капитал. Господин Мамут конечно же вправе предлагать любые концепции, однако если банк платит, обслуживает, кредитует, значит, он кому-то нужен. Почему он не может открыть корсчет в США напрямую, а должен делать это через десяток банков с «супергенеральной» лицензией?

В.А.: Если там обслуживаются клиенты, это их проблемы, где они берут кредиты.

В.А.: Просто этот банк привлекает и размещает средства на своем уровне. Не 100 миллионов рублей, а один миллион.

Кризис 1998 года показал, что в крупном банке на определенной стадии развития возникает проблема управления рисками. Чем банк больше, тем больший кредитный портфель он должен формировать. Поэтому среди активов крупных банков встречаются и так называемые политические, которые невозможно «вытащить». На мой взгляд, следующий кризис – это кризис «плохих» долгов.

В.А.: Кредитный портфель «Русского стандарта» при сходной с нами валюте баланса – $115 млн. Эффективная ставка – 40% годовых. Невозврат составляет 5 – 10%. Мы готовы для тех же сетей построить систему быстрее, эффективнее и лучше, которая будет кредитовать потребителей по более низким ставкам. В том числе и в регионах, а не только в Москве, как это делает «Русский стандарт».

Заемщиков много. Просто каждый банк использует свою систему координат при их оценке. Можно долго рассуждать о том, что у нас нет кредитных бюро, люди в основном получают зарплату в конвертах и т.д., но профайл заемщика вы составить можете. Все зависит от качества вашей службы безопасности, вашего ИТ-подразделения. Процедура выдачи кредита у «Русского стандарта» занимает примерно 45 минут, хотя пишется, что 15. На Западе эта процедура отнимает у клиента три-четыре минуты. И ставка максимум 10%.

В.А.: Почему бы нет? Любой бизнес должен быть ликвиден на любой его стадии, а бизнес сделан тогда, когда он раскручен и продан. Иначе это не бизнес.

«Ко»: При развитии сети очень часто возникает довольно острая коллизия, когда корпоративная культура банка-покупателя входит в диссонанс с корпоративной культурой приобретаемого банка. Как вы решаете эту проблему?

В.А.: Для этого надо сначала собрать внятную команду. Нужны люди, понимающие, как строить сетевые банки и как управлять банками с разными традициями и разной ментальностью. Если компания существует 10 лет, за которые сложились свои традиции взаимоотношений в коллективе, с клиентами и т.п., и вы на эту организацию попытаетесь наложить свою систему координат, то получите противодействие. Это вполне естественно. Сейчас из всех банков, занимающихся сетевым строительством, наибольшего успеха достиг МДМ.

В.А.: Мы вели переговоры с менеджментом МДМ-банка и руководителями других банков. Со всеми, у кого истекали контракты. Краснопольский в МДМ свою работу сделал. На мой взгляд, банк идеально выстроен с точки зрения сети. Поэтому я предполагаю, что было некое встречное движение.

Мы прекрасно понимаем, что человек рискует. Но посмотрите на МДМ-банк образца 98-го года. Чем он отличался от нас? Банки в конечном счете делают люди.

В.А.: Для того чтобы такие клиенты появились, нам надо стать Конверсбанком образца 99-го года. Или 97-го, что еще лучше. По сути, а не по отраслевой направленности. Суть очень простая – сначала постройтесь, а потом придут клиенты. Мы чувствуем правильность этого тезиса, хотя бы на примере Академхимбанка.