Максим Рубченко

В последние месяцы на рынке консультационных услуг наблюдается любопытное явление: услуги по финансовому консалтингу все чаще предлагают компании, которые к консультационному бизнесу изначально имели весьма отдаленное отношение. Это, в частности, банки и фирмы - системные интеграторы.

Сегодня финансовый консалтинг - самое популярное направление деятельности российских консультационных фирм, да и спрос на эту услугу со стороны отечественных компаний непрерывно растет. С этой точки зрения появление на рынке новых игроков кажется вполне логичным: IT-шникам перед внедрением на предприятии своих информационных систем все равно приходится досконально изучать финансовую ситуацию в компании, так почему бы им не дать несколько советов по устранению недостатков, которые в ходе этих исследований выявляются.

Аналогичная ситуация и с банками: прежде чем выдать кредит, они проводят исследование компании-клиента, узнают ее проблемы и недостатки и при наличии соответствующих специалистов вполне могут дать рекомендации по решению проблем потенциального кредитополучателя. Однако на практике ситуация намного сложнее, что объясняется расплывчатостью самого понятия "финансовый консалтинг".

Сегодня ведущие игроки на этом рынке - крупные аудиторские фирмы с диверсифицированным набором услуг, который, как правило, помимо аудита включает в себя постановку или восстановление бухгалтерского учета, налоговое планирование и постановку управленческого учета. Крупнейшие аудиторские фирмы в дополнение к этому набору предлагают еще и оценочные услуги, консультации по стратегическому планированию и организационному развитию, внедрение информационных систем на предприятии. Компании, которые позиционируют себя как чисто консультационные, по большому счету отличаются от этих аудиторских фирм лишь отсутствием в перечне услуг аудита. Все перечисленные выше услуги, за исключением разве что оценочных и того же аудита, считаются "финансовым консалтингом", который, впрочем, этим отнюдь не исчерпывается.

Например, одна из любимых сфер финансового консалтинга - такие прозаические вопросы, как затраты на капитальное строительство и ремонт оборудования. "Проблемы строительства несут в себе очень большую финансовую нагрузку, - говорит директор по корпоративным финансам компании 'Аксион Консалтинг' (консультационного подразделения группы 'ЦентрИнвест') Виталий Нистратов. - Например, можно инвестировать в строительство сто миллионов долларов либо сейчас, либо через два года. От правильного ответа на этот вопрос зависят либо большой выигрыш, либо огромные потери. Или ремонт оборудования. Очень часто получается так, что, например, из ста единиц оборудования только четыре-пять потребляют семьдесят-восемьдесят процентов всего ремонтного фонда. Мы их вычисляем и даем рекомендацию убрать. Кроме того, хозяину предприятия нужно, чтобы оборудование не ремонтировалось, а действовало. У нас есть определенные процедурные хитрости, когда менталитет персонала, занятого ремонтом оборудования, сдвигается в нужную сторону: он получает большую зарплату тогда, когда у него оборудование работает, а не тогда, когда оно ремонтируется. И это, как ни странно, тоже относится к сфере финансового консалтинга". Дальше - больше: ремонтный фонд структурируется, издержки снижаются, но соответственно увеличивается налогооблагаемая база по налогу на прибыль.

Поиск разумного баланса между эффективностью деятельности и суммой налоговых платежей - это тоже сфера применения финансового консалтинга, а налоговое планирование сегодня является одной из наиболее популярных услуг, предоставляемых российскими консультационными фирмами. "У нас недавно было принято законодательство о раздельном ведении бухгалтерского и налогового учета, - рассказывает Виталий Нистратов. - Наши законодатели тем самым сделали нам рынок, и я думаю, что многие консалтинговые компании на этом хорошо заработали. Конечно, предприятия и сами могут отделить одно от другого, но это надо сделать быстро, и у них либо рук не хватает, либо времени, поскольку они заняты текучкой. Так что эта услуга тоже вошла в финансовый консалтинг".

Впрочем, у "традиционного" и "банковского" финансового консалтинга тоже есть области пересечений. Первая из них - это обслуживание сделок по слиянию-поглощению компаний. Хотя преимущество инвестиционных банков в этой сфере признают и сами представители консультационных фирм. "Приобретения одних предприятий другими требуют очень серьезного финансового анализа, очень хорошего финансового моделирования, - отмечает Виталий Нистратов. - Все это входит в сферу финансового консалтинга. Но слияния - это процесс очень длинный, он состоит из многих элементов, и самый важный из этих элементов - управление сделкой. Если управление сделкой находится в руках промышленного предприятия, я даже не возьмусь сопровождать всю сделку, потому что конечный результат получается с точностью 'до наоборот': сначала принимается решение 'давай купим', а потом начинают думать, зачем это купили. Делать финансовый анализ после того, как компанию уже приобрели, - значит показывать менеджменту и акционерам те убытки, в которые они влетели. Этого не хотят ни те, ни другие, ни консультант".

Банки, напротив, считают обслуживание сделок по слиянию-поглощению одним из наиболее перспективных направлений финансового консалтинга и с энтузиазмом рассказывают о своих успехах в этой сфере. "Западный судоремонтный завод - одно из крупнейших в Литве и самых современных судоремонтных предприятий, ориентированное на ремонт крупных рыболовных судов, - три года назад оказался в затруднительном положении: кредит, взятый консорциумом у латвийского Parex Bank под покупку акций клайпедского завода, возвращен не был, и заложенные в обеспечение кредита 64,97 процента акций перешли во владение к банку, - рассказывает Гунтарс Витолс. - В принципе Parex Bank мог быстро решить вопрос с возвратом кредита, продав заложенные акции любому из многочисленных претендентов, имевших реальную заинтересованность в их приобретении. Но мы приняли решение разрешить кризисную ситуацию с максимально благоприятным исходом для предприятия, имеющего весьма существенное значение для всего Клайпедского региона Литвы. Parex Bank серьезно занялся поиском реального стратегического инвестора для литовского завода, и он был найден в соседней Эстонии - это крупнейший Балтийский судоремонтный завод (БСРЗ), серьезный инвестор, обладающий существенными активами, которые позволят обеспечить выполнение финансово-инвестиционных обязательств, в том числе и по приватизационному договору.

В конце августа 2001 года Балтийский судоремонтный завод и литовский Фонд государственного имущества подписали договор, на основании которого БСРЗ стал владельцем 27,87 процента акций расположенного в Клайпеде Западного судоремонтного завода. Помимо этого БСРЗ подписал договор с Parex Bank, по которому он получил еще 64,97 процента акций клайпедской судоверфи. Общий результат сделки таков: Балтийский судоремонтный стал владельцем 92,84 процента акций завода в Клайпеде. Оставшиеся семь с небольшим процентов акций остались во владении коллектива литовского завода. Теперь у эстонского завода появились возможности значительно расширить материально-техническую базу и начать работать через литовский завод с крупными судами, поскольку Западный судоремонтный завод имеет доки длиной 215 метров и может предлагать весь комплекс услуг по судоремонту крупным судам, находящимся в регионе Балтийского моря. С другой стороны, сам латвийский Parex Bank через реализацию заложенных у него акций вернул вложенные в финансирование сделки собственные средства и помимо того получил в лице БСРЗ нового крупного корпоративного клиента и потенциального заемщика. Дело в том, что в ходе реализации планов по развитию клайпедского предприятия Балтийский судоремонтный завод намерен кредитоваться в нашем банке".

Но и у банков есть свои резоны, заслуживающие внимания. "Поскольку мы имеем тесные связи с нашим коммерческим банковским подразделением, которое постоянно оценивает риск на каждого заемщика, мы хорошо представляем себе ситуацию на предприятии с самых разных точек зрения, - утверждает Константин Малофеев. - И когда мы говорим, что предприятие стоит миллион долларов, это значит, что мы его так оцениваем, когда выдаем кредиты. Это большая степень верификации. Поэтому мы в отличие от консультационных фирм можем предложить этот сервис с ответственностью за конечный результат. Естественно, компаниям легче пригласить нас в качестве консультанта после того, как мы на протяжении многих лет даем ему кредиты, легче раскрыться перед нами, чем приглашать какого-то стороннего консультанта".

В перспективе мы ожидаем рост спроса клиентов на новые услуги, появление которых предопределено развитием информационных технологий. Банки не смогут остаться в стороне от этого процесса, поскольку работают в первую очередь с информацией, а не с деньгами, как ростовщики. Кардинальных перемен на рынке консультационных услуг в связи с развитием финансового консалтинга в банках я не ожидаю. Банки занимают здесь свою нишу, вряд ли кто-нибудь может составить им конкуренцию. Развитие финансового консалтинга в банковской сфере будет следовать за развитием банковских услуг.

Смысл консалтинга в том, что мы оказываем услуги в управлении изменениями. Мы не придумываем, как все переделать в компании, мы работаем вместе с клиентом. И наша цель как финансового консультанта - быть партнером номер один финансового директора и помочь ему проводить те преобразования, которые он сам хочет проводить. Мы хотим делать финансовый консалтинг с точки зрения продвинутого финансового менеджера и принести клиенту "в одном флаконе" тот опыт людей и тот набор компетенций, который позволит решить данную задачу.

Эти перемены обусловливают объективный рост потребности российского бизнеса в консалтинговых услугах. Ведь для того, чтобы проводить изменения, владельцам и руководителям предприятий нужно гораздо больше квалифицированных людей, чем для того, чтобы управлять компанией в текущем режиме. Мало того, нанять на несколько месяцев команду профессионалов высокого уровня просто нереально. Поэтому самый дешевый способ управления этими переменами - нанять консультанта. И новые игроки на консалтинговом рынке - банки, компании - системные интеграторы, консалтинговые подразделения крупных промышленных групп уверены, что смогут занять существенную долю этого растущего рынка.

"Сейчас многие неконсалтинговые компании начинают пользоваться консультационными услугами как локомотивом, за которым они смогут продавать другие свои продукты и услуги, - отмечает Георгий Чкареули. - В будущем консалтинговые подразделения компаний, которые продают какой-то вид услуг, станут выполнять роль разведывательных команд, которые, с одной стороны, будут узнавать, в чем заключаются проблемы клиента, во-вторых, очень четко понимать, чем компания может быть клиенту полезной". Это поможет решить одну из самых острых проблем сегодняшнего "традиционного" консалтинга, которая заключается в невозможности совмещения желаний клиента и возможностей консультанта. Потому что очень часто представление клиента о результатах того или иного проекта базируется исключительно на ощущениях: руководителя предприятия не устраивает текущая ситуация, и он хочет ее улучшить. Сформулировать конкретное задание исполнителю, например по созданию информационной системы, он не в состоянии, что делает весьма затруднительным формирование команды компетентных специалистов. Консалтинговое подразделение компании - исполнителя работ может, если оно укомплектовано правильными людьми, сформулировать конкретную задачу для себя, а затем и для других подразделений компании.

В этом отношении консалтинговые подразделения крупных фирм или банков будут обладать безусловным преимуществом перед "традиционными" консультантами хотя бы потому, что они будут работать под конкретную задачу, будь то внедрение информационной системы, привлечение капиталов или что-то еще. "Если говорить о финансовом консалтинге как о найме специальных людей, которые помогают менеджменту правильно структурировать процессы, то здесь ниша для консультантов осталась только одна - давать советы менеджеру, когда тот еще не принял решение о том, что он хочет делать со своими активами, - считает Константин Малофеев. - Сейчас таких менеджеров все меньше, и, как правило, менеджмент тратит деньги на финансовый консалтинг только для решения конкретной проблемы. В большинстве случаев это выход на рынки капитала, в меньшинстве - желание сделать свою компанию более управляемой и прозрачной, чтобы повысить ее капитализацию".

В первом случае консультационные компании вынуждены будут бороться за клиента с инвестиционными банками, и их шансы на победу в этой борьбе невелики. "Я с трудом представляю, чтобы консультационная фирма смогла получить в клиенты компанию, которая хочет из закрытой стать публичной, - говорит Константин Малофеев. - Потому что для такой компании логичнее нанять инвестиционный банк, который сможет консультировать в ходе всего процесса: от изменения менеджерских процедур до того момента, когда он сможет привлечь деньги на публичном рынке через размещение акций или облигаций".

Что же касается повышения прозрачности и управляемости, то сегодня эта проблема актуальна для нескольких десятков крупных российских публичных компаний, но, чтобы получить их в клиенты, российским консультантам необходимо выстоять в конкурентной борьбе с западными консалтинговыми компаниями-монстрами, включая "большую четверку". Шансов на это практически нет. "Поэтому, безусловно, рынок традиционных консультантов сильно сузится, и им, наверное, надо искать какие-то специализированные ниши", - считает Константин Малофеев.

Надо отметить, что новым игрокам на рынке консалтинга способствует и обстановка, сложившаяся в отрасли: традиционная структура аудиторско-консалтингового бизнеса пошатнулась в результате известных корпоративных скандалов. "Логичное развитие консалтинга не связано с кризисом, но так уж совпало, - не без злорадства говорит Георгий Чкареули. - Консалтинговые подразделение выделяются из структуры аудиторских фирм, и мы еще посмотрим, как они смогут выжить. Это возможность для нас набрать дополнительные очки, и это замечательно".