Marcos Portnoi

O presente texto pretende abordar o tema planejamento, fazendo-o sob o ponto de vista da Engenharia. Objetiva-se, na dissertação, trabalhar três questões básicas:

O planejamento é uma parte vital e indissociável de qualquer projeto, processo ou atividade, desde as mais banais até as extremamente complexas. Pode ser definido como o ato de traçar um plano ou roteiro a ser executado em determinado empreendimento, realizado tipicamente em etapas, com um objetivo a ser atingido.

Qualquer atividade requer planejamento, mesmo que seja uma simples decisão de que cor de meia vestir. Logicamente, algumas atividades requerem uma ação de planejar mais profunda, enquanto que para outras isso é dispensável. Por exemplo, uma decisão do que comprar num supermercado pode depender somente de alguns cálculos mentais simples, uma lista de produtos em necessidade armazenada na memória ou num pedaço de papel e uma escolha de que meio de pagamento usar.

Mas observe-se que é possível inflar o trabalho de planejamento. O cálculo mental simples é melhorado com o uso de uma calculadora. A lista de produtos a comprar é previamente preparada em casa, notando o estoque atual e mantendo-se um controle de uso de cada produto, de modo a estimar a curva de consumo e prever a quantidade a ser comprada por um período decidido. As características dos produtos podem ser previamente pesquisadas, bem como suas quantidades na embalagem, de forma a fazer uma lista prévia das possibilidades de escolha de produtos similares mais ótimos. Em adição, prepara-se um orçamento para a compra e, com base neste, decide-se o meio ideal de pagamento, considerando-se taxas, prazos, descontos, fluxo de caixa e crédito. Por fim, traça-se um mapa do caminho mais curto e mais rápido (com uma ou duas alternativas) para se chegar ao supermercado de automóvel. Desta maneira, o ato de fazer compras no supermercado é levado à sua máxima eficácia pelo planejamento prévio. Entretanto, ao se seguir todas essas rotinas, gasta-se facilmente 2 a 3 horas de planejamento para uma atividade que não consome sequer uma hora para ser executada.

O exemplo acima ilustra algumas características do bom e mau planejamento. Uma das mais importantes e mesmo assim freqüentemente esquecida é o foco. O planejamento tenciona a realização de um objetivo. Este sempre deve ser mantido em mente, mas, por excesso de zelo ou no afã de documentar um processo, comete-se exageros do tipo mostrado acima. É claramente uma perda de foco, onde o trabalho de planejamento acaba tornando-se mais importante que o objetivo original em si.

Um outro aspecto chave do planejamento, e que também é facilmente perdido no meio da ânsia de se usar técnicas avançadas ou "modernas" (i.e., na moda) de planejamento é o bom-senso. A capacidade de saber medir os recursos usados para o objetivo em questão, e quanto tempo gastar nisso, e de forma simples e racional.

Um caso ilustrativo: é preciso controlar os estoques de pregos e parafusos numa pequena loja que vende pregos, parafusos e outros apetrechos no varejo, a retalho, no balcão. O próprio dono do negócio que atende no balcão (auxiliado por um ajudante) quer um meio de medir eficientemente seus estoques de pregos e peças afins e saber quando deve realizar novos pedidos ao fornecedor. É um negócio tipicamente pequeno e com faturamento baixo, devido ao valor pequeno das peças, mas que movimenta muitas peças (milhares de parafusos). Pode-se pensar aqui em vários controles computadorizados. A contagem individual das peças não é prática, por se tratar de milhares delas e de difícil manuseio (são pequenas!). É possível tratar o estoque por valor, e não por unidade, mantendo então o controle das vendas e disparando a compra quando o valor do estoque atingir determinado nível. É preciso pois manter registro de cada venda individual, seja de um prego de 10 centavos, seja de uma centena.

Como não é viável emitir nota ou cupom fiscal para cada venda de um prego, uma opção é abandonar a venda a retalho e adotar a venda em lotes ou pacotes, de modo a permitir um valor mínimo de venda que justifique a impressão em papel de cupom fiscal. Entretanto, admita-se que não é isso que querem os clientes da loja; estes desejam comprar um, dois ou três pregos, e não uma caixa com 10. Solução? Programar o computador para emitir o documento fiscal sempre que as vendas atingirem determinada quantidade? Ainda assim seria necessário manter controle individual de cada prego vendido.

Uma solução de bom-senso, talvez dificilmente pensada por um planejador em tempos de telecomunicações e redes de computadores, é simplesmente a técnica das duas gavetas. Mantém-se duas gavetas para cada tipo de parafuso ou prego. Quando o estoque de uma gaveta se esgotar, é hora de repor o estoque. É um procedimento rudimentar? Sem dúvida, mas perfeitamente parametrizado para os requisitos de custo, faturamento e complexidade aceitáveis por uma pequena lojinha que vende pregos e parafusos a retalho e que tem o próprio dono à frente.

Mas em que se relacionam o planejamento e a engenharia? Ora, o planejamento é senão um dos alicerces da boa engenharia. Verifique-se abaixo um roteiro para implementação da Time-based Competition, ou competição com base no tempo, retirada de [HAR19xx]:

Todo o processo pode ser resumido no diagrama a seguir [CHA2001].

A Figura 1 esquematiza a técnica do processo de Planejamento Estratégico. Observe-se a similaridade deste para com a descrição da Competição com base no Tempo. Engenheiros poderão ainda reconhecer que o diagrama é a representação fiel de um controle de processo com realimentação (engenharia de controle e processos).

Fica evidente que as mesmas técnicas de planejamento usadas corporativamente são também aplicadas à engenharia, e vice-versa. Qual o objetivo da engenharia? Usar do conhecimento e técnicas científicas para manipular os recursos da natureza para o benefício da humanidade, de maneira econômica. Um engenheiro então é treinado para:

Que nada mais é do que um plano ou roteiro básico para realizar objetivos. Assim, o planejamento está no coração da boa prática de engenharia.

Na execução de um negócio, que pode ser um projeto de engenharia, o gestor/engenheiro defronta-se com requisitos de tempo, de qualidade e de custo. Qual deles é mais importante, para que mereça o maior foco? É preciso sacrificar algum em beneficio dos outros?

As técnicas de planejamento e negócio, em especial as revestidas de "modismo", freqüentemente aparentam focar num ou noutro vértice do triângulo tempo-qualidade-custo, o que pode dar a falsa impressão de que um conceito pode ser mais importante do que outro. Na realidade, estes conceitos andam sempre juntos na gestão corporativa, e não há concessão entre uma e outra.

Tomando como exemplo a Competição com base no Tempo [HAR19xx], este programa promove o tempo como medida de desempenho e competitividade. Ou seja, os processos da empresa devem ser otimizados e revistos tendo como objetivo reduzir o tempo, seja o tempo de resposta, o tempo de produção, o tempo de giro de estoque. Contudo, ao reduzir o tempo total de um processo, extrai-se dele também má qualidade e desperdício (na forma de retrabalho). Eliminando-se retrabalho e diminuindo-se o tempo total, consegue-se também redução de custos, que numa corporação é formado em boa parte por despesas fixas. Termina-se por conseguir melhor qualidade devido ao melhor fluxo de informações, ao menor tempo despendido em tomada de decisões e à melhor saúde da empresa conseguida em redução de custos e mais eficácia.

Outra técnica, a famosa Qualidade Total, que basicamente propõe o controle, busca e manutenção da qualidade em todas as etapas do processo, e não no final, não se restringe apenas à qualidade. Ao garantir etapas perfeitas, reduz-se o tempo perdido com retrabalho se as falhas fossem detectadas somente ao final (todo o trabalho realizado sobre um sub-processo falho seria inutilizado). Por conseqüência, consegue-se otimização de recursos (= menores custos).

Enfim, diversas técnicas que propõem melhoria em controle de estoque, logística, planejamento de recursos, gestão de relacionamento com clientes (CRM), todas elas lidam com os três conceitos (tempo, qualidade e custo) de forma direta ou indireta. Não há como tratar apenas um aspecto em detrimento de outro, como por exemplo, acelerar os processos com queda de qualidade. A queda da qualidade eventualmente forçará a retomada de partes do processo, resultando no aumento do tempo.

Várias técnicas de planejamento ou gestão de projetos nasceram de processos de engenharia, ou foram adaptadas de empresas de engenharia, como montadoras de automóveis. E praticamente qualquer técnica de planejamento eficiente pode ser aplicada à engenharia, tamanha é a similaridade entre a gestão de negócios e a gestão de processos e projetos na engenharia. Pode-se aqui ilustrar algumas e como são adequadas à engenharia.

O objetivo usar o tempo como medida de desempenho e qualidade para os processos. Tempo de comunicação, tempo de produção, tempo de implementação, tempo de resposta ao mercado e tempo de giro de estoques são exemplos. Segundo [HAR19xx], o tempo, como medida facilmente determinada e intuitiva, simplifica a compreensão de como a qualidade e eficiência dos processos está sendo mudada e inclusive a comparação destes processos com os dos concorrentes. O roteiro indicado por esta técnica de modo a reduzir o tempo (mapear, medir, modificar, acompanhar) descreve perfeitamente os procedimentos utilizados por um engenheiro para analisar um problema, modelá-lo, propor soluções e acompanhar os resultados. Abaixo eles são novamente relacionados.

Conseguindo manusear o processo em menor tempo, com ganho de qualidade e subseqüente menor custo, o engenheiro cumpre precisamente seu papel de oferecer benefício com o uso de recursos de forma econômica e racional.

Tipicamente uma técnica perfeitamente aplicável a uma fábrica ou linha de produção. Na montagem de um aparelho de som, por exemplo, obtém-se ganhos se, ao invés de montar todo o aparelho e somente submetê-lo a testes quando já pronto (e forçando a desmontagem para possíveis reparos), realizar os testes de funcionamento e qualidade em cada etapa da montagem, de modo que as etapas seguintes operem sobre blocos já testados e sob qualidade. Na indústria automotiva, as montadoras transmitiram a responsabilidade pela garantia de qualidade às suas fornecedoras de blocos montados. Uma fábrica de automóveis na realidade não opera comprando todas peças do automóvel (ou fabricando-as) e então montando o automóvel final. Ela incumbe-se do desenho, do projeto tecnológico do automóvel, e então passa as especificações para suas fornecedoras, que também participam do projeto. Estas não mais fornecem somente peças, mas sim sistemas completo.  Ou seja, a Cibiê não fornece somente os faróis, mas sim todo o conjunto de iluminação. A Cofap entrega todo o bloco de suspensão já montado, composto de amortecedores, garfos, molas, coifas, borrachas, e que vai diretamente para o automóvel na linha de produção. Por isso usa-se a denominação mais correta de "montadoras" de automóveis, e não "fábricas" de automóveis.

Cabe então a estas fornecedoras de blocos ou sistemas prontos garantirem a qualidade de seus blocos, que formam as etapas do processo de montagem do automóvel.

A filosofia do Just in Time prega, de maneira simplificada, que os recursos sejam colocados à disposição somente quando forem imediatamente necessários. O objetivo é reduzir os estoques destes recursos, e por conseqüência o encargo financeiro. O just in time aplica-se praticamente a qualquer coisa. Em recursos humanos, o just in time traduz-se em mão de obra temporária, de modo que não haja mão de obra excedente quando esta não for requerida.

O exemplo anterior das montadoras de automóveis serve perfeitamente para o just in time. Várias unidades fabris de montadoras de automóveis (como a Ford em Camaçari – BA e a Volkswagem Caminhões) sincronizam perfeitamente o recebimento de peças e sistemas prontos de suas fornecedoras com a linha de produção, de modo que, por exemplo, a Cofap esteja entregando um conjunto de suspensão exatamente na hora em que um automóvel esteja nesta fase da montagem. A Wal Mart supermercados, maior empresa de varejo do planeta, com faturamento anual na casa das centenas de bilhões de dólares, mantém um bem azeitado sistema computadorizado de informações com seus fornecedores, onde as informações de vendas e estoques são compartilhadas. Isso permite aos fornecedores regular sua produção de acordo com a demanda e à Wal Mart reduzir seus estoques, disparando as reposições de produtos diretamente para os fornecedores à medida em que as gôndolas esvaziem.

É interessante vislumbrar aqui uma estratégia diametralmente oposta. As Casas Bahia, uma das maiores empresas de comércio varejista do Brasil (faturamento na casa de US$1,6 bilhão), usa como força competitiva justamente a acumulação de grandes estoques. Isso lhes confere poder de barganha com os fornecedores e uma grande velocidade e alcance de vendas. Esta estratégia é tanto mais eficiente quanto menor for a interconexão e compartilhamento de informações entre lojista e fornecedor e quanto mais instável for a política de preços no varejo. Numa cadeia de fornecedores e lojistas altamente conectada e cooperativa, não há porque forçar barganhas através de compras de grandes estoques (empurrar estoques para frente).

Já ilustrada na Figura 1, esta técnica é bastante semelhante à engenharia de controle de processos [CHA2001]. Uma extensão desta técnica, denominada Pensamento Estratégico (Strategic Thinking), recomenda estratégias adaptativas, ou seja, que empresas com várias estratégias possíveis conseguem melhor posicionamento no longo prazo. Em tempos de rápidas mudanças e incertezas, as empresas têm de compor um portfolio de opções para o futuro, acrescentando oportunismo no planejamento e mantendo todas as opções abertas.

O pensamento estratégico, segundo sua escola, não prende uma empresa a um plano formal, rígido. Procura gerenciar a incerteza observando sistematicamente novos problemas e ambientes, usando conhecimento de eventos prévios (experiência) e então se decidindo pela melhor ação. É a prática da observação e análise combinada com a realimentação, bastante usada em engenharia.

Uma prática pesadamente oportunista, contudo, utilizando planejamento de emergência, ou "just do it", talvez seja arriscada demais. Ela rendeu bons frutos e algumas grandes fortunas individuais entre os anos 1998-2000, exaustivamente usada pelas empresas de Internet (dotcom), as quais propunham modelos de negócio inusitados, baseados em extensão, tamanho ou potencial (teórico), e não em lucros ou vendas. Até que o crash da bolsa das empresas de Internet no ano 2000 (NASDAQ) trouxe de volta a racionalidade e o respeito às regras tradicionais dos negócios.

Concurrent Engineering ou CE é uma técnica de trabalho que permite o desenvolvimento mais rápido e barato de produtos melhores, usando métodos de trabalho em equipe para considerar, de forma simultânea, todos os detalhes dos processos [MAT1992]. As apreensões das diferentes especialidades como Manufatura, Finanças e Marketing são tratadas enquanto o produto ainda está no estágio do esboço. Segundo os autores, essa abordagem admite desenhos mais produtivos, no prazo e dentro do orçamento.

A idéia aqui é transformar processos tradicionalmente seriais ou progressivos em processos concorrentes ou paralelos. Por exemplo, no lançamento de um produto, primeiro seu conceito é esboçado. Este esboço então é detalhado e submetido à análise de vários especialistas. O trabalho de cada especialista é então agregado ao desenho, e este processo iterativo prossegue até que a maioria dos objetivos conflitantes tenham sido desbastados e uma solução ótima, atingida.

Este processo é tradicionalmente serial, onde cada atividade é concluída, documentada e então passada adiante. A negociação é altamente formalizada. Apesar de adequado, este formato tem como desvantagem o fato de consumir muito tempo. Aqui, a CE propõe diminuir os tempos introduzindo o máximo de simultaneidade no processo quanto possível, trazendo a ênfase de atividades seriais para atividades paralelas. A coordenação do grande número de ações e restrições exige um bom sistema de planejamento, de modo a monitorar e controlar o projeto paralelo.

As ferramentas de CE são classificadas em três categorias. A primeira categoria compreende as ferramentas designadas para Gerenciamento, englobando trabalho em equipe, gestão de projeto e etc. A segunda, métodos de manipulação de desenhos e modelos (CAD, Computer Aided Design), e a terceira, Métodos Formais, cobre a gama de métodos usados para incrementar processos. A maioria dessas metodologias pode ser implementada em computadores para melhorar a qualidade e diminuir a duração do ciclo de design:

Para atingir esses objetivos, tais programas baseiam-se em técnicas de Inteligência Artificial.

Do inglês Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Management. PERT foi desenvolvida pela Marinha dos Estados Unidos para o planejamento e controle do programa de mísseis Polaris (lançados por submarino). A ênfase foi na conclusão do programa no menor tempo possível. CPM foi desenvolvida pela Du Pont, com ênfase no equilíbrio entre custo do projeto e tempo de conclusão. As duas técnicas foram elaboradas no final da década de 1950 independentemente. Atualmente essas duas técnicas são comumente referidas em conjunto (PERT/CPM), ou ainda como análise de rede (network analysis). A análise de rede, ou Teoria das Redes, é uma análise matemática originária da engenharia elétrica, e que pode ser usada em outras áreas de conhecimento.

Como afirmado acima, tanto PERT como CPM são métodos para predizer custo e tempo de conclusão de projetos: PERT é focado no tempo, enquanto que CPM cuida do balanço entre custo e tempo. O PERT cuida também de determinar quais passos do projeto são críticos, ou seja, quais passos são caracterizados como "gargalos". O projeto deve ser dividido em atividades; a dependência entre cada atividade, conhecida; e o tempo necessário para conclusão de cada atividade conhecido ou estimado [JON1998].

Uma vez de posse desses dados, o projeto é representado através de uma rede. O primeiro nó da rede origina a primeira atividade. Se várias atividades começam ao mesmo tempo, todas iniciam no mesmo nó. Assim, cada atividade é representada por linhas que saem de nós, trazendo a identificação da atividade e sua duração (e outros dados relevantes). Um nó significa o começo de atividades, e o nó de chegada, a conclusão de tais atividades. Então, os nós significam estados atingidos durante o projeto.

Cada atividade é conectada à sua sucessora formando uma rede de nós de linhas de conexão. O diagrama é completado quando todas as atividades chegam a um único nó, que representa o estado de conclusão final. Estados dependentes entre si (um estado não pode ser atingido antes de outro), mas que não sejam conectados por atividades, são representados por uma linha pontilhada conectando-os. Os diagramas são geralmente desenhados de forma que o eixo horizontal indique o período de tempo, seja em dias, semanas ou meses. É comum haver pontos de término no meio do projeto, quando então ocorre uma avaliação geral (review point).

O tempo de conclusão pode ser avaliado seguindo-se a rede PERT, desde o início, e somando os tempos associados às atividades. Tem-se então o menor tempo para que o estado final seja alcançado. Percorrendo a rede desde o final até o início, mantendo em mente qual é o maior tempo permissível para se chegar a um estado, ter-se-á o tempo máximo de conclusão. A diferença entre os tempos é a chamada folga ou tolerância. Aqueles estados sem qualquer tolerância de tempo são ditos residentes no caminho crítico, ou critical path. Uma variação desta análise determística do PERT, o chamado PERT Probabilístico, assume três estimativas de tempo para cada atividade: otimista, realista e pessimista. A distribuição estatística das probabilidades é assumida como sendo uma distribuição Beta (A distribuição Beta apresenta uma curva à direita bastante longa (uma “cauda”), significando que há mais maneiras de se atrasar uma atividade, do que adiantá-la), e a média e variância podem então ser calculadas. Ainda, assume-se que os tempos são variáveis independentes, podendo-se então aplicar o Teorema Central do Limite. O resultado é que a soma dos tempos é também uma variável aleatória com distribuição normal, com variância e média que é a soma das médias e variâncias das atividades no caminho crítico. Pode-se, finalmente, calcular a probabilidade de que o tempo total do projeto seja menor que um valor predefinido.

Um gráfico ou diagrama CPM é similar ao PERT, mas onde o caminho crítico é indicado. O caminho crítico é o grupo de atividades dependentes que, juntas, tomam o maior tempo de conclusão. Em adição ao tempo de execução das atividades, considera-se também o custo. Haverá, agora, quatro informações básicas: o tempo normal, o custo normal, o crash time (tempo mínimo que a atividade pode tomar se se devotar a ela o máximo de recursos) e o crash cost, tal custo. Manuseia-se equações relacionando estes valores para se conseguir um tempo mínimo para um custo máximo, definidos no projeto para cada atividade.

Críticas aos métodos PERT e CPM advém da tendência de tais métodos de fazer estimativas muito otimistas [KOS1986]. O PERT determinístico e o CPM não se preocupam com risco, apesar de que os projetos em engenharia são em essência baseados em risco. Outros métodos de planejamento, como a simulação, procuram adicionar a variável risco.

O cronograma constitui-se na forma mais simples, básica, mas extremamente poderosa de planejamento. Consiste em relacionar atividades com os tempos estimados para cada, em ordem. Há várias variações do cronograma. Uma delas é o Gráfico de Gantt, onde cada linha indica uma tarefa ou atividade, e as colunas verticais indicam o tempo, dividido em períodos (e em datas). A duração da tarefa é então especificada com uma barra abrangendo o período correspondente. Ver Figura 2 para um exemplo.

Outra variação é o Cronograma Físico-Financeiro, onde cada linha representa as atividades, as colunas verticais, o tempo dividido em períodos, e a intersecção de linhas e colunas conterá valores de desembolso ou recebimento, que poderão ser totalizados na última linha. Assim, consegue-se uma programação financeira distribuída no tempo e por atividade, juntamente com uma programação de atividades.

O planejamento é parte inicial e vital para a condução de qualquer empreendimento. Sem planejamento, a gestão limita-se a ser puramente reativa, restringindo seriamente sua capacidade de antever problemas e mesmo inabilitando previsões de tempo de execução e orçamento. Tempo, custo e qualidade são itens essenciais da boa prática de engenharia, o que faz do planejamento uma peça integrante de qualquer projeto de engenharia.

As técnicas de planejamento visam basicamente reduzir ou otimizar o tempo gasto nos processos, reduzir custos e garantir ou aumentar a qualidade. Além disto, um outro ponto em comum dentre as técnicas de planejamento e gestão de projetos é o uso extensivo de Sistemas de Informação como ferramenta.

Um sistema de informação baseado em redes de grande alcance, como a Internet (a rede neural digital, como descreve [GAT1999]), traz a informação e o conhecimento diretamente para quem precisa dele, de forma fácil e interativa. Ferramentas construídas sobre uma rede neural digital permitem o trabalho concomitante e colaborativo de vários especialistas sobre um mesmo projeto, e também transfere a esses profissionais o poder e a responsabilidade de tomar decisões rápidas (empowerment) e acompanhar interativamente o resultado de seu trabalho (que é, em essência, a razão pela qual esses profissionais são contratados). Assim, o conhecimento e informação trafegam com maior velocidade e flexibilidade, desincumbindo a alta gerência de fazê-los caminhar, além de dar a todos a capacidade de vislumbrar os processos como um todo, e não limitadamente.