Kitabın hedefi, Z teorisinin üstünlüklerini okuyucuya aktarmak olduğundan, bu teorinin herbir özelliği ayrı ayrı ele alınarak anlatılmıştır. Bunu anlatırken de kitabın her bölümünde öncelikle fikir ortaya atılmış, anlatılmak istenen özelliğin teorisi belirtilmiş, ardından büyük şirketlerin yönetim tarzları örnek gösterilerek ve karşılaştımalar yapılarak bu fikirler desteklenmiştir.

2-) Ne Öğrenebiliriz?

3-) Japon Şirketlerinin Yapısı

4-) Z Şirketi

5-) A’dan Z’ye Geçiş Aşamaları

6-) Bir Felsefenin Planı

7-) Kimler Başarıyor?

Kitabın en dikkat çekici yönü herşeyi teorik cümlelere dökmek yerine pratik hayattan ilginç birçok örnekle desteklenmesidir.

Bir başka dikkat çekici yönü ise yönetim tarzının ve organizasyon biçiminin, toplumun bir parçası olduğunu ve bütünüyle toplumu yansıttığını göstermesidir.Kitapta Batı’nın(başta ABD’nin) içine düştüğü toplumsal çıkmaz, Doğu’nun gizemliliği ve disiplini öne çıkarılarak anlatılmaktadır.Bu yönüyle

toplumsal bir analiz kitabı olarak da değerlendirilebilir.

Kitabın örneklerle desteklenmesinin emsallerine göre bir farklılık arzettiği belirtilmişti. Fakat evrensel bir kaynak hazırlama düşüncesiyle yazılan kitabın(Yazar kendisi söylüyor.) örneklerinin de evrensel olması beklenirdi. Bunun aksine kitabın genelinde Amerikan ve Japon şirketlerinden örnekler verilmekte ve kitabın evrenselliğine gölge düşürülmektedir.

Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi kendini kemirmeye başlar.Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler.Sosyolog George Homans’ın iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını kaline gelmemiz de mümkün.

Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı olabilmiştir.Bunun sebebi Japonlar’ın ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi.Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.

Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.

Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır.İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye oan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hisedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor.Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.

Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edbilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.

Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı plabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.

Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşlraın bu nedenle benzersiz organizsyonlar kurabildikleri söylenir.

Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.

Belki de batılılların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.

Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi şirletler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.

Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.

Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.

Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış olmalarıdır.

Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.

Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.

İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.

Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini de bu işleme dahil edin.

Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek uygulayın.

Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.

Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.

Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.

Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.

Dokuzuncu aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar kılın.

Onuncu aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.

On birinci aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.

On İkinci aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.

On üçüncü aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.

Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell, Eli Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.

Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.

Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler bir bütünün parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için onlarla iletişim gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için çalışmak da eğlencelidir. Z şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten hoşlandığınız sürece ortaya iyi bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek verim ve iş tatmini birbirinden ayrılmaz iki öğedir.

Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z tipi şirketin hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici olarak başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba harcamasa da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş gruplarının bu şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç şaşmamalıdır.

Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni değil, sonucudur.

Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği ürünleri acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve ürünleri yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z şirketinde her şey ürünlere kıyasla ikinci planda kalır.

Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A tipine kıyasla daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha yavaş terfi ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde görev alırlar.

Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.

Bir çemberin temel amaçları şunlardır:

1. Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.
1. İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi kurmak.
1. İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.

Elbette, kalite çemberlerinin Batı’ya başarıyla uygulanması, ancak orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z teorisi gibi bir sistemin.

Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.

ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır; Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.

Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan, çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler. İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni arayışa cevap olabilir.