第一講 (09/23/98) 在演講開始我要先道歉，因為我在台積電講課時也沒有準備，可是每個題目 我都想了很久，我把平日思考的想法在台積電內對員工講課，他們還算滿意， 等一下我們要做一些計算，我事先沒有計算，不過我相信算出來的結果與我想 的應該差不多。 首先我想來談談英特爾董事長葛洛夫在今年四月來台訪問時的一些對我國產 業界的建言。各位知道英特爾是全球第一大的半導體公司，葛洛夫即為創始人 之一，雖然比起其他二位創辦人要後輩一些，但是英特爾現在能如此成功，葛 洛夫的貢獻很大。 葛洛夫在今年四月來台訪問時，在接受電視訪問時表示，台灣的高科技產業 應該思考，究竟要做個技術提供者︵Technology Provider︶而已，還是要做個終 端客戶的供應者︵End-Consumer Provider︶？在看到他講出這番話後，我覺得我 知道他在講些什麼，因為我認識他已經很久了，可是什麼叫Technology Provider 呢？就像現在台灣的ＰＣ產業，主要的技術在於主機板，然後他們與下游的產 品製造服務結合，再透過ＯＥＭ，最後產品到達終端客戶手中。 可是葛洛夫的意思很深，他是要你顛倒過來想，也就是說，我們不要從技術 該如何發展著手，而是從終端用戶需要什麼樣產品的需求著手，客戶的需求訊 息傳達到產品服務層面，也就是透過公司的行銷業務傳達至技術發展部門，最 後技術發展部門就可依照終端客戶的需求來發展技術。 葛洛夫的想法我認為就是你們以後會經常聽我提到，所謂﹁世界級公司﹂的 想法，因為這樣子一個企業的視野一下子就變得很寬廣，而當今主宰全球資訊 科技產業的英特爾及微軟公司花很多時間在構思的策略。他們廣泛的透過併購 、投資的方式，讓許多適合終端用戶需求技術得以整合。例如現在在終端用戶 面，多媒體、遠端教學、視訊會議等，都是最新應用的趨勢。 目前全球資訊產業的不景氣，主因即是ＰＣ的應用已到一飽和階段，沒有新 的應用出現，因此ＰＣ的成長率持續降低。今年在全球ＰＣ銷售數量上雖然有 十一％至十二％的成長，可是銷售額卻降低了十％左右，當然今年不景氣的原 因很複雜，例如亞洲金融危機造成的市場萎縮，可是我相信主要原因還是ＰＣ 的應用到達飽和。 葛洛夫為何要辭去英特爾的執行長，專心做董事長呢？因為他要專心思考做 為End-Consumer Provider的策略，他還在英特爾內部成立專門的部門籌畫此事， 他四月提出這種建議，就好像在說﹁你們台灣以ＰＣ起家，以後的命運也都繫 於ＰＣ產業的成敗上，所以幫忙來拉一把，拓展ＰＣ的應用層面吧。﹂ 此外，葛洛夫也說到，﹁你們不要絞盡腦汁把所有產品都搞到二百元﹂，因 為台灣的產業特色就是最擅長把製造成本押低，每樣產品一下子就殺價到二百 元。葛洛夫的意思應該是，與其在製造上降低成本，還不如把這些腦筋花在拓 產終端消費者的應用上，這些才是比較長遠的工作，而英特爾已經努力了好幾 年。 葛洛夫接受訪問後那天，我與他見面，我就問他昨日提出的建議是不是這意 的意思？葛洛方乍聽還不太清楚前後文的重點，等我解釋過後，葛洛夫就說， 「對呀，大家應該幫忙拓廣ＰＣ市場。」 張忠謀分享讀書心得 台積電董事長張忠謀在交大開設的「經營管理專題」課程中，除了談論他對 台灣科技產業的看法，他亦輕鬆地和同學分享他的閱讀心得，認為看書評(Book Review)是最經濟有效率的方式。 他指出，讀書時要專注，以有效率方式才能自書中獲益良多，然而坊間書籍 眾多，大部分書都不值得仔細閱讀，因此看汲取書中精華的書評閱讀方式，是 他極力推薦的，而他也都看過書評後覺得值得細讀，才會購買該書。其中，他 認為歐、美的書評內容品質較佳，台灣在這方面則有待加強。以這半年為例， 他即閱讀過二至三百本書的書評，平時亦有在網路上訂閱書評的習慣，幫助其 在以經濟有效方式吸收內容。 張忠謀也意味深長的表示，﹁除非你看書看得對，否則書看得少比不看更壞 ﹂，他平時閱讀書籍的類別不僅限於經濟、政治，而是各種各樣層面都會涵蓋 ，過去半年來，即使他時間較少，仔細閱讀的書大概也有十本左右。 張忠謀論柯林頓緋聞及美國近代總統 在二次世界大戰後赴美求學，一待就是五十餘年，經歷了美國從戰後一路成 為世界霸主的年代，即使已回台定居十餘年，張忠謀對於美國的政經情勢仍然 保持敏銳的觀察力。雖然在開課之初表示，並不想對這題目多做討論，不過在 上課中提及一個企業設定﹁願景﹂︵Vision︶的重要性時，張忠謀還是忍不住的 打開話匣子，聊起美國戰後以來歷代總統的氣魄，以及這次柯林頓總統寶座保 位戰的個人看法。 話題的開始始自張忠謀談到﹁願景﹂，認為美國獨立宣言是篇極佳的﹁願景 ﹂範例，因為這篇文章雖然創作於二百年前，但其中所追求的三項目標在今日 依然存在，可見獨立宣言作者的遠見。例如三項目標中﹁追求人民的快樂﹂就 是當前新人類的生活態度，講到這時，張忠謀努力回想另外二項獨立宣言目標 時，卻時想不起來，就把話題移到柯林頓身上了。 張忠謀說，前幾天他花了四個多小時觀看柯林頓聽證會的錄影帶全程，其中 柯林頓瞪著他藍色的眼珠子，說他現在的記憶力已經不如從前。他現在努力回 想獨立宣言內容卻想不起來，總算瞭解柯林頓所謂﹁記憶力不如從前﹂的意義 實在頗為深遠。 張忠謀提及艾森豪，說他是美國最後一個不談願景而順利當選的美國總統， 同時也得到美國人民的愛戴。接著之後的美國總統幾乎都要提出有力的願景， 才能得到選票。例如艾森豪之後的甘迺迪，他是一個極會設定願景的總統，尤 其是他文情並茂的就職演說，其精采程度不輸獨立宣言。而另一位極能善用「 願景」的美國總統是雷根，他認為雷根的智力並不特出，但是信仰卻非常堅定 ，提出的理念也是簡短而有力，他嘗試把美國塑造成軍事強國形象，並指出蘇 俄是﹁邪惡的帝國﹂︵Evil Empire︶之類的名詞，這些﹁信仰﹂提出使他在鞏固 領導權︵Leadership︶上有相當的助益。 張忠謀認為，雷根之後的布希相當官僚，是個沒有願景的總統，當大家攻擊 他此點做為他不受支持的原因後，布希的幕僚也擬出一套願景來，可是選民已 經認為他沒有願景，所以也不把他新擬的願景當一回事。 至於柯林頓，張忠謀覺得他既聰明又用功，提出的願景也非常棒，但是最大 的缺點就是﹁視世界、國家、政府、朋友為玩物﹂，他這種操縱所有一切於股 掌上的企圖太過明顯，所以才有史塔這位獨立檢察官出現。張忠謀個人對史塔 相當敬佩，經過砌而不捨的調查，總算抓到了一些小事情。他講到史塔﹁終於 抓到了﹂時，還用手指輕敲講桌，透露出﹁大快人心﹂的口氣，引起全場一片 笑聲。 第二講 (09/30/98) 經營管理是一門活的學問，不像物理或工程，你學會了這些理論就可以解決 問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變， 舉例來說，二十世紀初的經營管理，指的是時序研究︵Time Study︶，例如洛克 斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時，要花多少時間。到了一九四○年代 ，通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集 權︵Centralize︶，某一方面又要地方分權︵Decentralize︶。到了一九七○年代大 家又開始崇尚日本的管理制度，而日本是強調團隊的力量，但是實際上每一個 組織都是不同的模式，不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量，都不是絕 對可行的模式。 企管大師杜拉克也曾表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的 制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？ 他最好是直接下命令準備應變。我的意思是，經營管理不是一套辦法在各種情 況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。 我所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯，我希望藉由 這堂課，養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生 所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中，能有十個、十五個學生養成這 些習慣，我就很高興了。 我很希望大家能養成思考的習慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號是 很對的。我上次講了一些題目，例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供 者，講到韓國的過度投資，還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有 所瞭解，例如柯林頓的新聞，其實是人類價值觀改變的里程碑，無論事件未來 如何演變，這個里程碑的重要性已經確立。 你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空，好像與經營管理沒有關係 ，其實我從事經營管理三十多年，我的興趣包括政治、文化、經濟等，這些都 是經營管理之學。在我求學階段中，大部份的課程都是理工科目，但是我印象 最深刻的教授，卻是大一在哈佛大學的人文學︵Humanity︶老師，我修這門課 非常辛苦，一個剛從香港到美國念書的學生，就要念荷馬的﹁伊里亞德﹂史詩 ，這個作品好比中國的詩經，你想想一個外國人懂一些中文，就要去念詩經是 多麼困難。我在伊里亞德之後，還要念羅馬詩、密爾頓的﹁失樂園﹂等書，這 些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作，這位教授的樣貌現在還深深在我眼 前，很瀟灑、很天馬行空，可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是，毫不費力如探 囊取物，但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。 這個人文學的教授就是活學的人，而經營管理也是一門活學，我希望這門課 最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、 學習及思考，其中工作上的觀察約佔三分之二，工作以外觀察佔三分之一，而 工作上的閱讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習則是觀察加上閱 讀的結果，至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部份，我 的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業，就是一直在學 習思考的企業。 談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來，我曾經在台積講課 時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是： ＩＢＭ尊重個人、追求卓越、深思後再行動，惠普則是尊重個人、人性導向、 興業家精神，英特爾為結果導向、建設性的矛盾︵Constructive Confrontation︶、 追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀 器則是誠信及實際成效導向。 我所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成， 要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。 在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經 營理念。企業文化好比公司的﹁軔性﹂，當公司遇到挫折可以藉此而得以克服 。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的﹁志﹂就是願景，而﹁道﹂就是企 業文化，但是道不同則不相為謀。 接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但 是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時 已晚，訊息也被﹁過濾﹂的只剩十分之一。現在有了電子郵件系統，訊息傳達 的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是減少各級主管的價 值，在台灣常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級 越多，主管的附加價值也就越低。 我這二十年來所喜歡採用的模式，是革新性的扁平化組織，層級少，每個人 管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。還有一種﹁流體型組織﹂，就 是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的﹁建設 性矛盾﹂環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理 最好不要管太多事，而將大部份的時間用在思考未來上。如果事事都要報告老 板才能獲得解決，無異庸人自擾。而公司董事長要花七五％的時間思考未來， 總經理也要有五○％的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代︵Mutual Replaceable︶。這個不是理論，這個已經有成功的案例，例如我過去在德儀的時 後，大家同仇敵慨很合作，我相信有五年的時間是這樣的氣氛，如果能夠實行 成功的話，效果會很好。 現場學生討論熱烈　交換心得經驗寶貴 在交大﹁經營管理專題﹂這堂課中，除了主要講員張忠謀在半導體業界沉浸 近四十年外，現場上課的ＥＭＢＡ︵高階主管企管碩士學程︶學員也是臥虎藏 龍，很多來自企業界的中高階主管在經營管理經驗上各有一番心得。昨天課堂 中，張忠謀將很多時間提供學生交換看法，發言的學生也提出不同觀點的討論 。 一直很強調經營公司要有﹁願景﹂︵Vision︶的張忠謀，昨日還是延續上週 的話題，繼續引申願景的重要性。禾翔通信協理陳金勇就發言，表示目前國內 大部份中小企業主，主要關心的問題還是在公司能不能賺錢，對於公司有沒有 願景，可能一般企業主並不太關心，他好奇台積電究竟是在成立之初就已有願 景，還是在公司經營已經上軌道、並獲致相當利潤以後，才開始想到設定願景？ 堪稱國內消費性ＩＣ設計公司典範的凌陽科技，其發言人沈文義也是這一屆 的ＥＭＢＡ學生，他舉手發言指出，以凌陽科技發展的歷程為例，在一九九○ 年成立直至一九九四年，該公司全數也才六十餘人，公司層級自總經理以下就 是經理，經理之下則是一般工程師，而這些經理都要親身參與很多設計工作， 六十餘人每個人都彼此熟識，即使沒有明確可表達於文字的願景，員工們的向 心力還是非常強。而在他們內心中，那句沒有明文寫出的願景則是﹁我們要做 中國的卡西歐﹂，但是他們內部溝通沒有問題，並不需要透過漂亮的文字將願 景具體化。 沈文義認為，當公司規模大到一個程度，內部的層級已經出現副總、協理、 處長等各職位後，設定一個願景就愈來愈重要，因為這時要公司經理人要傳達 一些經營理念，無法僅透過口頭傳達，因此人數愈多、層級越多的公司，可能 更需要願景來傳達理念。張忠謀贊同沈文義的說法，指出公司剛創始時，不需 把設定願景當成最重要的事，即使有共同的理念也是放在心裡面。 針對﹁企業文化﹂的議題，張忠謀也請現場學生踴躍發言，談談他們認為自 己服務公司有何印象深刻的企業文化。冠華科技執行副總游瑞龍表示，他對自 己以前任職的華通電腦企業文化相當欣賞，在華通電腦內企業文化的奉行是由 董事長貫徹至領班，華通首重﹁法理情﹂的行事順序，就是公司內部所有業務 及決策首重﹁法﹂，凡事有既定的程序來規範，當﹁法﹂的層面無法解決問題 時，再依序照﹁理﹂、﹁情﹂等層面來處理。華通同時還強調供應商是自己最 專業的工程師、客戶是最佳的夥伴、紀律的管理、以及追求卓越等，有一年甚 至喊出﹁產能降低三○％、利潤降低三○％﹂的目標，令他印象深刻。游瑞龍 說，這些企業文化是凝具員工士氣很好的工具。 正新橡膠總經理陳榮華也是ＥＭＢＡ的學生，正心橡膠是全國最大的輪胎工 廠，在全球輪胎業排名也名列第十五，他表示正心的管理方式比較屬於日式系 統，並介紹正心的經營方針、公司願景等，並希望在依此發展方向公元二千年 來臨後，躋身全球前十大的輪胎公司。張忠謀聽完陳榮華的介紹後，也問﹁你 覺得這些方針、願景有沒有辦法全部落實在員身上﹂，陳榮華表示並不容易， 但是已提供了方向讓員工遵循，張忠謀也認為要真正將這些理念、願景全面落 實很難。 第三講 (10/07/98) 企業再造︵Re-engineering︶最近很流行，其實這是一個很大的金礦，通常我們 講再的目標有企業流程︵Business Process︶及組織的再造。通常企業找顧問公司 來進行再造，他們只做流程的再造，而不碰組織的問題，因為組織再造會牽涉 到人事問題，這個最麻煩。實際上再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一 種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是 最上層的人也知道不需要某個職位的人，可是還把他留下來，這樣讓年輕有為 的人不能升上去，其實很不好。我主張要把人情味以其他方式表達，例如提供 他優厚的資遣費等。 組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為 理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會 把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他 游，但是有救生員做快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓練員工最 好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個 員工，這個主管就好比那做著快艇的救生員。 ＊論葛洛夫的十倍速時代 葛洛夫這本﹁十倍速時代﹂，英文是Only Paranoid Survive，一般我看到翻譯將 Paranoid譯為﹁偏執狂﹂，其實這樣翻譯錯了，偏執狂有點呆板︵Stubborn︶的意 思，這個字的意思應該是﹁疑懼﹂，所以書名的原義是﹁只有疑懼者才能生存﹂ 。這個Paranoid在葛洛夫使用於書名之前，主要是指一種病，是一種疑神疑鬼到 百分之二百的病，算是不好的字。葛洛夫的成就之一，就是將這個字變成一個 好字，就是指環境中會有﹁十倍速﹂的狀況出現，有可能來字競爭者，或是供 應者，狀況的演變會讓你手足無措。 問：老師您於上個禮拜宣佈要與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠，新加坡本身 就是多種族的國家，飛利浦來自歐洲，再加上來自台灣的台積電，請問在設定 這家新公司的願景時有沒有問題？ 答：這些都是邊際的問題。假如為這家新公司設定願景還是問題的話，新加坡 就不能成為一個國家了。我覺得新加坡一直是個有願景的國家，例如李光耀在 擔任總理時，就提出不少口號如Asian Value等。我們一個小小的合資公司，願景 遠比一個國家謙虛。本來我還沒想到這個公司的願景，不過你提起來，我想一 下不成問題，這家公司的願景可以說是﹁要為飛利浦及台積電做一個低成本、 高品質的供應廠﹂。 我也說過，這個合資案主要是市場的考量，飛利浦是家相當不錯的公司，雖 然這個合資案與南科投資相比不是很大，但是就我們﹁固化﹂與飛利浦個別關 係的作用很大。 問：老師你在做這個投資新加坡的決策時，請問您是以直覺思考判斷的成份多 ，還是分析相關財務資料才做的決策？ 答：以我個人的經驗，一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還 要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。這個合資案我直覺就認為要做， 後來看過客觀的資料後才敲定。如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看 不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多 心理壓力。 高階主管常常有burn out︵精疲力盡︶的狀況，就是有心理壓力，因為直覺不 夠，看再多的資料也不夠，因為他沒有安全感才會造成burn out。但是直覺也不 是天生的，直覺是要像我上週所說，長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力， 辛辛苦苦堆起來的，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓 力。但是每次做決定時還是要有客觀的數據，同時也不能將自己的直覺讓別人 知道，否則這會影響提供客觀數據者的方向。 第四講 (10/14/98) 責任歸屬 上週講到流體型組織中，還有一個特性就是責任歸屬很重要，雖然在這種組 織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最 重要之就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以 去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。 在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決 策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興， 如果結果是錯的，﹁至少大家都跟我一樣意見﹂。其實這是錯誤的，你徵詢過 的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要 提出書面意見。 在一九六二年美國發生古巴危機，總統甘迺迪向內閣閣員詢問，某一個閣員 抱持與甘迺迪不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當將他反對的理由以書面表 達，等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理 由是會付出代價的，因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精 神的，不如你多思考這個作法究竟後果如何。 *授權與授責 通常大家喜歡談授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授 權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理 不開明，要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興 ，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。 在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力， 例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的 人尊重你，才會開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的 人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與 責一起來的人，到最後常常是二個都不來。 *談繼承 假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定三、四個人。這些 被選中的人知道自己有希望，就努力表現。不過這種表現也有不同，有些人只 將自己份內的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板 來看，他要觀查的繼任人選的表現，不只是在他自己職位上的事務，而是看他 能否知道老板最擔心的是什麼事，如何來解決。在美國企業裡，很少看到選擇 繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先 有準備觀查繼任人選的階段，他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而 董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小範圍的事，而是要大範圍的管全 公司的事，所以一個繼任人選要有﹁我要去表現﹂的衝勁。 *領導人與領導 領導人的角色，顧名思義，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說， 現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler ，可以譯為﹁使能者﹂，例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不 過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情， 要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方 向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。 可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲 劇。反來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚 笨。我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有 激勵，但還是會跟著你。 大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業﹁大老﹂， 他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與 被喜歡不等於尊敬，而﹁大老﹂被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解， 擬定正確的策略。 *威權領導vs強勢領導 威權領導的英文是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership，表 面上看此二種領導分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權，如 同一言堂，上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長︵ＣＥＯ︶擁有 絕對的任免權，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發遣散金請員工走路。一 個ＣＥＯ絕對可以做成威權領導人，﹁你不喜歡我，明年就把你免職。﹂ 但是強勢領導卻不同，我認為強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主 見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不 多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是﹁常徵詢別人的意 見﹂。 我在德州儀器的時後，最初這家公司是以半導體部門發跡，到了一九七○年 代，我擔任半導體部門副總，是全公司最主要的五個決策者之一。那時一些高 層主管，看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上，例如計算機之類的 ，價格更高可以提升營收，認為公司也該向消費性產品發展，後來就決定要增 加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻沒有徵詢我，這就是威權統治。 在增設了消費性電子部門之後，我的半導體事業部有一些人調往消費性部門， 但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界，我的人調過去他們 表現不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢，我的 部門就必需多賺錢，同時還要放棄一些長期的研究計畫。 有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end ︵終點的開始︶，那時的確是德儀的黃金時代，在半導體界的地位絕不在英特 爾之下，但這決策也是德儀黃金時代的終點，此後一直到一九八六年退出消費 性產品市場為止，這幾年雖然已件有回升，地位已不復以往。 第五講 (11/04/98) *美國二位經濟學家的論點 我前二個禮拜在美國，接觸到許多人，特別是與二位經濟學家討論未來的景 氣變動。首先是麻省禮工學院的教授克魯曼︵Paul Krugman︶，他在幾年前就 提出看法，認為亞洲地區所謂的經濟奇蹟，不過是資本密集下的產物罷了，如 果資金離開了也就沒有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢？他跟三年以前差不多， 認為如今亞洲發生的金融風暴其實是可以預防的，也是最有效的方法，就是外 匯管制。這方面我覺得台灣有點﹁半管制﹂，但不是中央銀行在管，我問克魯 曼，不過他對台灣的情況不熟，但相信這種管制的原則應該是差不多的。 在克魯曼提出外匯管制論點後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克 魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的， 只是一個暫時的方式。對未來美國經濟的變化，克魯曼的看法是﹁馬馬虎虎﹂ ，他預估未來美國的年經濟成長率可維持在二％，失業率則頂多五％至六％， 這個假設是一個相當正常的假設，不致於到﹁經濟恐慌的地步﹂。 但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的﹁板 塊理論﹂已經開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是 我直接問他﹁假設這個人︵指世界經濟︶要死了，是怎樣的死法？﹂他的答案 是﹁美元崩潰﹂，我覺得他這假設是很﹁世界末日﹂的預言，很難令人想像後 果。 *組織 接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發、 生產企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等，這裡我不會一一介紹 這些功能，我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字，我覺得很多 人對這二個字瞭解不夠，都翻為﹁行銷﹂，其實翻得不好，其實Sales和Marketing 是二個完全不同的工作。我把Sales翻成﹁行銷執行﹂，Marketing則是﹁行銷策 畫﹂，這樣就分得清楚了。 Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場在哪裡？有沒有市場？如果現在 沒有市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。我舉一個例子，有一家公司你 們可能多半沒聽過，慧智公司，他們現在要開發Thin Client，也就是智慧型終端 機︵Intelligent Terminal︶。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在 其中，因此就開發一個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎？我也覺 得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會問﹁我不一定相 信你呀！﹂因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場，也就是把﹁容易說服 ﹂的公司找出來，這是個很艱鉅但是也很開創的工作，但是最大利益往往是屬 於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。 Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決 定哪一個客戶應該先開發，我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣，慧智 公司最近出現一些成長，營收持續增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing 人員也要決定市場需要什麼產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格︵Strategic Pricing︶，有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、 很平庸的成本訂價︵Cost-based Price︶。好的訂價法是價值導向的訂價︵Value-Based Price︶，例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在七○％以上，一般訂價 的獲利率只有四○％，英特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工的價格也 是例子。 至於Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、 中滿活動力，我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳 跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法 將一半以上的十間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂 下機動售價︵Tactical Pricing︶的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價 ，主要看客戶的個別情形而定。 *中央集權與地方分權 接著講中央集權與地方分權，這裡我要以我以前工作經驗為例子。所謂中央 集權，主要是總經理之下，分設工程、生產、研發、行銷執行等部門，有大事 發生，沒有一個人能看全面，要問總經理。這種制度不好嗎？許多很大的公司 ，例如波音公司，二、三百億美元營業額的公司還是採用這種體系。 地方分權的結構，是在總經理之下分設不同的產品事業群，每個事業群的經 理就像一個小的總經理一樣，底下還分別有工程、生產、產品行銷策畫等部門 ，但是公司的人力資源、財務、先進技術的研發還是獨立出來，直屬於總經理 。這種體系看起來，總經理似乎比較輕鬆一點。 以我在德儀的例子，一九六四年當我拿到史丹佛大學博士後幾個月，我當上 第一個在德儀產品事業群總經理的位置。有朝一日我開始寫下半冊的自傳，就 會從這裡開始寫起。在這個工作上我有過很美好的回憶，那時也可說是德儀的 黃金時代，主要有相當齊全的組織。 可是過了十幾年之後，這樣的組織就變相了，因為公司將晶圓廠獨立出來， 測試及裝配也都移到亞洲，全公司有二十多種產品事業群，我的業務大部份是 為了取得資源而溝通協調，例如要向晶圓廠爭取趕貨，或是向裝配部門要求趕 時間，別人也要趕呀。晶圓廠的良率下降，造成我的產品成本增加，這個損失 要誰負擔？所以我的部門不敢用真正的成本報價，而是每季修改價革以反映晶 圓廠的成本。 因此，中央集權的組織要有流體型的管理方式，以及富有活力的總經理，優 點是資源集中管理，可以隨時調派，但是缺點是反應慢。而地方分權雖然反應 快，卻常常協條費時，而造成各單位之間缺乏協調資訊。 第六講 (11/11/98) *高盛銀行上市個案之個人看法 前二個禮拜個案討論是以高盛投資銀行︵Goldman Sachs︶上市案為主題， 今天我要介紹為何我挑選這家投資銀行做為個案討論的原因。第一個是藉此引 起你們對這個﹁投資銀行﹂行業的興趣，這是與大家現在很不一樣的行業，我 一直到二十年前還對這個行業不熟，最近幾年是相當熟了，而此行業現在也比 二十年前重要多了。 投資銀行的業務大致包括：替人管錢、為併購案談判、評估及講價、以及 一般性的顧問，投資銀行有一我很嚮往的特點，就是從來不減價，雖然他們的 ﹁產能﹂也常過剩，同行間競爭激烈，但是不減價的特性可以做為晶圓代工業 的典範。至於他不減價的競爭價值在於﹁服務導向﹂，這也是我要將台積電由 製造業轉化為服務業的模式。 我選這個案的第二個原因，是目前美國社會高收入階層與平均收入階層的 差距越來越大，其中投資銀行的角色是很大的關鍵，而這個差距也是資本主義 很大的問題。像企業界某些公司的專業經理人，例如二、三年前華德狄斯奈公 司的ＣＥＯ一年的薪水達二億美元，這種數字在二十年前根本沒聽過。收入差 距的擴大可謂資本主義的隱憂，將來會反彈的。第三個原因則是，高盛銀行是 美國最後一個由合夥方式改為公司組織的銀行，合夥及公司二種性質是很不同 的，合夥式在現在幾乎絕跡，是有歷史意義存在的。合夥方式有其優點存在， 現在改變以後外面的人看不清楚，裡面的人會很深刻。 *論董事會之功能 講到董事會的運作，先問問各位在場的同學，你們所知道董事會的功能為 何？︵學生回答：擬定經營方針、任免重要主管︶，這個書本上的答案非常完 整。我要倒問你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司 首長會變成獨裁者，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的 ＣＥＯ如果太過獨裁，公司內完全制衡的力量比較少，會讓ＣＥＯ為所欲為， 公司變成私利，這樣的例子發生很多。 好的董事會與ＣＥＯ是相輔相成的，他們之間的關係既不是敵對，也不是 橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會並不多見。良好的董事會與ＣＥＯ的關 係，其中有些張力︵Tension︶，但是董事會支持ＣＥＯ到一個相當大的程度。 董事會可說是ＣＥＯ的諍友。至於ＣＥＯ對董事會，應視為可敬的諮詢對象， 但ＣＥＯ要有主見，要適當扮演強勢領導的責任。ＣＥＯ與董事會之間是種君 子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事。 至於董事會的職責，第一就是監督公司大方向的運作，但是不看細部的決 定。第二是任免ＣＥＯ的決定，這也是董事會的後法寶，要是董事會無此職責 ，只不過是個顧問會而已，這個任免權也是所有健康關係的起端。 接著我想談談台灣企業與國外企業董事會不同的地方。最大的不同就是台 灣很多是家族企業，公司的Owner控制董事會，這樣並沒有不好，董事會要聽 從Owner的指示原則。另一個不同的地方，就是台灣企業就算不是家族企業， 很多也是由大股東控制董事會。歐美的董事會成員大半由ＣＥＯ聘任，酬勞不 高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務。歐美大公司持股者 大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經營。雖然國外的董事會成員是 由ＣＥＯ聘任，但是好幾家大公司如ＩＢＭ或美國運通，也有ＣＥＯ被董事會 要求辭職的例子。 *論溝通 溝通是一種﹁乘數﹂的效果，你的學問及本領要發揮到最終的效率，就要 靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學的同學，你們年輕更為重要，不要因為 溝通不良，讓多年學習的專長無法發揮。 溝通的基本方式，就是有一個﹁發訊者﹂、將訊息傳給﹁收訊者﹂，收訊 者再反應一些回饋給發訊者。在這個模式中，收訊者的能力與發訊者的能力同 樣重要。常常有人問我成功的原因為何，我想我﹁收訊﹂的能力培養的很多年 。我相信﹁你聽的越仔細，就會越累﹂。我聽訊息比我講話累得多，陪養你﹁ 收訊﹂的能力，聽完了﹁累不累﹂是一個判斷的標準。 有關﹁收訊﹂能力的測驗，第一個是﹁我講話時，他會不會打斷我？﹂打 斷話的人既不禮貌也對自己不利，因為他打斷我，他以為知道我接著要講什麼 可是九○％他都猜錯，我就提醒他們﹁那你以為我要講什麼？﹂還有一點，就 是有些人常常在聽到一個訊息時，因為裡面有批評的言辭，所以一聽到批評， 就開始想該怎樣去辯護，下面的訊息就聽不進去了。好的收訊者要全神貫注的 聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。 至於發訊者，﹁做簡報﹂是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡 報的意思。發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底瞭解，這個條件是沒有替代 品的，你不徹底瞭解就沒用了，即使你是多麼口若懸河。第二就是要﹁知道對 象﹂。各位事業中絕大多數的時間是與不太認識的人溝通，要盡可能知道會方 的背景、喜好及要解決的問題。二個禮拜前我去台積電的美國分公司，要會見 一位大公司的ＣＥＯ，我以前不認識他，但是這一陣子的商業雜誌中有很多他 的報導介紹他的背景、抱負，我就印起來發給一起去會見他的人。這個﹁知道 對象﹂有很大用處，如果他不是技術背景，我老與他談技術是對牛談琴，如果 他是技術背景出身，我與他談技術就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也 越花時間。如果你不知道你收訊者的背景，我的原則是﹁從不高估你對象的專 門知識，也從不低估對象的一般智慧﹂。 發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還 要提醒自己隨時遵守時間。總之，溝通模式中無論是發訊者或收訊者，都是可 以訊練的，這不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級，一個 是Expressive︵辭能達意︶，一個是Articulate︵能言善道︶，還有就是Eloquent︵ 辯才無礙︶。據我觀察，在台灣能以中文﹁辭能達意﹂者有八五％，英文有 十五％，中文﹁能言善道﹂者大概十％，英文僅有一％，而中文﹁辯才無礙﹂ 者是鳳毛麟角，英文達此程度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道 與辯才無礙之間，雷根則是辯才無礙型，同樣的還有甘迺迪及二次大戰時的邱 吉爾。總之，我送給大家的忠言是﹁努力訓練自己達到溝通的最高階層﹂。 第七講 (11/25/98) 今天開始講Incentive︵激勵誘因︶，一般心理學家的研究，大致把incentive 分為二類，一類是﹁維持因子﹂，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個 人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作還境、 公司設有餐廳、宿舍等。另一種則是﹁激勵因子﹂，其中包括成就感、除底薪 外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不 太對，說是﹁被認同﹂也沒有﹁同﹂的成份，應該說是﹁被認識﹂。 心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找 一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目 的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子 強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。至於可供致富的 金錢，無可諱言錢是一個激勵因子，但是台灣的分紅制度是沒有﹁延期制﹂的 ，今年發了紅，今年的激勵因子就失去了。團隊樂趣則可參考我前幾週講的﹁ 志同道合﹂，志是公司願景，道是企業文化。至於Recognition，有些中階主管在 某事情上做的很不錯，因此得到董事長或總經理的當眾嘉獎，也是一種激勵因 子。在這裡我可以分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎的時後，會不由 自主的往後退，這是為什麼呢？因為他希望你講得大聲一點。 接著我要強調﹁待遇﹂這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層 面。維持因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的﹁底薪﹂，例如 一位總經理的底薪在十五萬至二十萬左右，一位作業員的底薪在二萬到三萬元 左右，這些就是他們屬於生活費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及 長期二種，短期指對一年之內的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達五 年、十五年。長期及短期的待遇激勵都是必要的，在台灣員工的分紅制度屬於 短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎金。但是分紅不足以激勵 長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長期在耕耘努力工作 ，但今年沒有成績，不能表達於盈餘上，該如何激勵？我認為台灣缺乏段員工 長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權。 股票選擇權現在國內很多人都瞭解了，但是在十幾年前我剛回台灣時，大 多數人都不瞭解，政府長官也不瞭解。股票選擇權是指公司不定期授予員工購 買特定數量的公司股票，購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低 於市場價八五％的價格，讓員工分五年購入。假設公司今年指定你可購買一萬 股，那麼你今年可以購入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今年股 價欠佳，你也可以保留今年購入的權利，等到未來股價上揚時再以原指定價購 入。這個制度可說是美國很多人在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇 權制度之下，股價需要長時間才會上升，且導因於公司業績持續成長，可以獎 勵如研發人員要長時間才有成績者，且員工要長期工作才能分期取得股票，因 此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一致。但是在台灣，員工分紅配股 是有盈餘就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員 工的利益不一致。 現在看看台灣的規定，台灣是﹁每張發行的股票都要有主人﹂，所以資金 不能有﹁庫藏股﹂，雖然現在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫 藏股制度，也不能解決股票選擇權的問題，為什麼呢？以一家美國年營業額十 億左右的中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權的數量是總股數的三％左 右，這個比例若是大公司就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設台 積電要購回市場上的股票，我們的市值約五千億，每年買回三％，就要一百五 十億，假如要這樣的價格購回，我新廠也不用蓋了，南科也不用去了，可見光 有庫藏股其實是不可行的。 那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次大概三四年 中間多印十％的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要通過股東大會通過 ，在公開發行新股票時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是台灣制度是﹁ 每張股票都要有主人﹂，所以我們只能以盈餘轉增資的方式代替。員工分紅配 股是最近十幾年科學園區發展出的現象，因為台灣沒有股票選擇權，所以變通 辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉增資時，讓員工同時轉增資。假設公 司今年盈餘一百億元，以其中十％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發給 員工，員工拿股票時不必付稅，這筆股票的市值又數倍於面值，賣出時是以面 值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是台灣的innovation創新之舉，員工當 然很開心。 上個禮拜我在一場演講中，提及現在台灣產業環境的隱憂之一，就是太多 投資者及員工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之 一。就算我們現在再訂出股票選擇權制度，但是員工﹁馬上拿﹂股票已經習慣 了，一時之間要改變是很難的，另一方面還要考慮與同業的競爭因素，如果我 轉採用股票選擇權而別人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實 施股票選擇權，要讓一些員工分紅入股制行之有年的公司轉變過來，要好幾年 的時間。 第八講 (12/16/98) **論柯林頓談劾案 在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風波，會是美國價值觀改變的關鍵 ，這幾天的發展可稱得上鋒迴路轉。美國時間本週四眾議院將進行彈劾案的表 決，從昨日晚間到週四的六十小時間，我想未來案情有二個發展可能，第一就 是這期間柯林頓應該會有動作，很可能是認罪之類的宣告。第二是如果他不認 罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調查有三分之二美國人不主 張彈劾，但也有一辦以上美國人不喜歡柯林頓，這種﹁民意如流水﹂傾向，很 可能讓眾議員們過半數投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾後還要送交參 議院，並需獲得三分之二以上的贊成彈劾票，這點並不太容易。 柯林頓這個案子攸關美國社會價值觀的改變，因為當前約束人類行為的三 種要素中，宗教的力量已經蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一 留存具有約束力的。柯林頓的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以 罰款之類，但重點是他對大陪審團說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統違 法施以懲罰，是社會價值觀的基礎。如果一點都沒受罰，代表美國的價值系統 後退了一大步。二十四年前尼克森在參議院舉辦彈劾總統投票前宣佈辭職，那 天晚上我看電視看到很晚，如今我對這新聞也相當注意。 **激勵與塑造培育︵Incentive & Development︶ 中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋音樂劇Mikado 中有一句﹁Let the punishment fit the crime.﹂︵讓犯罪的人受到懲罰︶，也是英美 文化對法治理念的縮寫。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到 懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑 造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在考 績上，而忽略了﹁塑造﹂。最近台積電內也開始年度考績的考評，在今天的公 司內的一個會議上，我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，很多人都說 主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有﹁塑造我﹂的功能。考績制度 的重點在於﹁培育塑造﹂，而不是僅看過往的表現。 在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之，其實如何告訴 下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下， 要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一 個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點，不要以﹁我們文化不 興如此﹂做藉口。一個公司要改掉﹁不願意檢討別人﹂的文化，能夠檢討別人 的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管 怕下屬產生反感，檢討考績時就﹁你很好﹂、﹁我很好﹂的帶過，這樣的公司 不會進步，若你告知屬下弱點且其中十％或二十％能夠改進，就很值得了。 我在美國做事三十多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的 受益者。在這三十多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上 司的意見。我在美國總共經歷過十位主管，其中只有二、三位不會坦白告訴我 缺點，其它七、八位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心，有時主管 剛告訴我時我會起反感，但是過一、二天後仔細想想有道理會願意接受，這才 是關鍵。﹁三人行必有我師﹂，有些主管我並不一定佩服，但他們對我的批評 仍然很有意義。 考績制度的副產品，在確認表現最好與最壞的十％或五％過程，可同時達 到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後五％的員工，要與他們合理的說明 ，最後的五％不能永遠在最後五％，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝 通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動 人力的資料庫，例如資遣名單︵隨時準備，備而不用︶，或是升遷名單，其中 升遷名單對於最好的十％應該再進一步進行排名︵rank order︶，使升遷名單更 為清楚。 現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大 學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些 不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬 的自我學習，第三才是這些課程訓練。 此外我也想談談人力資源專家所謂的﹁生涯規畫﹂，很多年輕人來應徵工 作時，會被問到將來的生涯規畫如何，可能聽到是﹁先做三年工程師，再去念 ＭＢＡ、畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔 任公司副總﹂，對於這種生涯規劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是 四十歲左右的經理，你跟他談到四十五歲擔任副總，不是很違背人情嗎？更何 況世事難測，這種預計未來根本是不可能的事情，且預先規劃未來要做的職業 ，對目前工作的投入也打了折扣，有時徒然提高期待造成失望。我認為最好的 生涯規畫，就是在每一個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻 ，盡力去做。 第九講 (12/23/98) 市場佔有率重要的根據來自學習曲線，最初是在一九六○年代末 期至一九 七○年代初期發展出來的，大概有六年時間中，市場佔有率與學習曲 線理論大 篇幅出現在知名企業管理週刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來 的X、Y、 Z理論或企業再造等。 這些理論其實都有限制，如果你不真正了解或用錯地方是很危險的。以下 我要講的故事不是小說情節，是歷史上實際真正發生的，其中很多人喪失了他 的財富和事業，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被更新一 批取代，短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到他們的歸 宿。 首先這是一個學習曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量 增加一倍時，成本就降低三○％，這個學習曲線的產品就是動能隨機存取記憶 體（ＤＲＡＭ）。現在假設有兩家ＩＣ公司Ａ及Ｂ（見表），在第一年進入產 品市場時，二家平均擁有市場佔有率，生產的成本也一樣，售價為二百元，但 是Ａ公司卻將毛利一千元轉為研發費用，以開發可以減低生產成本的技術，但 淨利卻變為零，Ｂ公司因為第一年就賺了一千元，所以很高興的慶祝。假設第 二年市場成長了五○％，Ａ公司因為研發先進技術降低成本，所以將售價先砍 一半到一百元，市場佔有率提高了，Ｂ公司只好跟著降價，同時也開始投入一 千元的研發經費，所以該年二家公司的淨利都是負數，Ａ公司虧一四○元，Ｂ 公司虧七百元。到了第三年，Ｂ公司總經理涕淚縱橫的辭職了，換了一個新總 經理來，但是Ａ公司因累計產量增加，市場佔有率再上升，依據學習曲線成本 再降，因此售價也再砍一半至五○元，二家公司這年也同時投入一千元進行研 發，不過這年Ａ公司虧四一五元，Ｂ公司虧一○四五元。 這樣發展到第三年結束時，Ｂ公司因為一直虧錢，且數額一直增加，公司 士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場佔有率一直下降，價格主控權又在Ａ 公司手上，就決定不做了。所以第四年時，Ａ公司擁有百分之百的市場佔有率 ，他不用再調降售價，這一年他淨賺了一千七百元，總經理因為策略成功晉升 為總裁，一切彷彿雨過天青。 這個故事就是一九八四到一九八六年之間的全球ＤＲＡＭ市場競爭，其中 Ａ是日本ＤＲＡＭ商，Ｂ是美國ＤＲＡＭ商，在那之後美國只剩下德儀和美光 二家。但是雨過天青的時間很短，假設以上的故事是舞台劇的第一幕，那第二 幕上演的就是美國人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團體受益，幾 年之後，韓國人變成Ａ公司，日本人變成Ｂ公司，戲碼到現在還在上演，而台 灣也在其中插一腳。 我們來看看學習曲線要點，第一，它與經濟規模無關，經濟規模是另一回 事，經濟規模是靜態的，僅是一時的成本降低，但是學習曲線是動態的，累積 的量大才有可能降低成本。第二，累積的量會給予廠商減低成本的機會，但並 不是自動減低成本，以前以為拿到市場佔有率，成本就自動降低，這觀念也不 對。第三，學習曲線較適於應用成長快速的產品市場，快速成長就把時間壓縮 了，累積產量加一倍只需要一年，成本變化降低就非常快，假如是很靜態的市 場，要十年以後累積量才加一倍，那很多人都有時間趕上。第四，所以快速成 長市場中時間被壓縮，學習曲線應用最為適宜。 第五，市場區隔非常重要，但是ＤＲＡＭ的學習曲線不能應用在微處理器 或邏輯ＩＣ或晶片組上。第六，後進市場者不必從頭開始學習，例如日本人做 ＤＲＡＭ後，很多技術都非正式的流散，韓國廠就拿到了。第七，學習曲線會 因為通貨膨脹而自動調整。 我相信晶圓代工業是可以獨立出一條學習曲線的產業，所以晶圓代工業是 要考慮市場佔有率的。ＤＲＡＭ也一樣，監視器、主機板不同產品都有其學習 曲線。學習曲線祖師是Boston Consulting Group，我在此理論剛開始時就參與， 因為他們以德儀的經驗（data）來發展，德儀那時以學習曲線贏得的勝利就是 雙極體ＩＣ，德儀在那時應用學習曲線的成績絕對可以拿Ａ。 接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣（Growth- Share Matrix） ，這個矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對 於最大競爭者的佔 有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。 圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。 明星的左邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的 ，但是定位不對，像上述學習曲線例子中的Ｂ公司，來不及振衰起敝，就屬於 這一「問題」類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母 牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場 ，且特點是現金流量高，賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」， 算是最不好的一類。 美國奇異電器總裁威爾許（Jack Welch）是應用這個矩陣最透徹的主管之一 ，他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模 及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，就 會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」，什麼意思？就是廠房還 在，人都死了。 威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名， 也有很多是市場上的第一名，都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的 產品，像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁（ＣＥＯ）十七、八年 ，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來，可反映出我以前所 說的，優秀領導者中可愛的人並不多。此外，二十多年前的德州儀器也是像奇 異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如ＤＲＡＭ 、微處理器、國防用產品、消費性產品等。