R e i n g e n i er í a

La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios : en casi todas las ramas industriales, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito de unas pocas compañías desmiente las excusas de muchas otras.

Si las compañías no tiene éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito a la larga. La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo trupo que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores ; no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.

La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software, aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total, ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad ; desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes : ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente :

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descantándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad.

REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.

Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamenteen un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes le dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.

Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen múltiples versiones.

El trabajo ser realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

La conciliación se minimiza.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas

Descentralizadas.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía
rediseña sus procesos son :

• Cambian las unidades de trabajo : de departamentos funcionales a equipos de proceso.
• Los oficios cambian : de tareas simples a trabajo multidimensional.
• El papel del trabajador cambia : de controlado a falcultado.
• La preparación para el oficio cambia : de entrenamiento a educación.
• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza : de actividad a resultados.
• Cambian los criterios de ascenso : de rendimiento a habilidad.
• Los valores cambian : de proteccionistas a productivos.
• Los gerentes cambian : de supervisores a entrenadores.
• Las estructuras organizacionales cambian : de jerárquicas a planas.
• Los ejecutivos cambian : de anotadores de tantos a líderes.

Las compañías no son las que rediseñan procesos : son las que personas. Antes de profundizar en el "qué"del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".

Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

Líder : Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso : Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería.

Equipo de reingeniería : Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.

Comité directivo :Un cuerpo formulador de políticas , compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería : Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura ; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
• No concentrarse en los procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
• Conformarse con resultados de poco importancia.
• Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
• Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
• Disipar la energía en un gran número de proyectos.
• Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
• Concentrarse exclusivamente en diseño.
• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.

La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer ésto no es fácil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.

El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.