La implementación de sistemas de aseguramiento de calidad bajo normas ISO 9000

supone importantes ventajas para las empresas nacionales que quieran acceder al mercado

internacional.

Incluso para las compañías abocadas a abastecer el mercado interno la certificación

puede ser un elemento determinante en su política comercial.

Pero más allá de las ventajas que las ISO 9000 presentan a la hora de ganar mercados

locales e internacionales, la incorporación de estos sistemas implica beneficios aún más

La aplicación de las normas impone la delimitación precisa de los objetivos a cumplir, la

asignación clara de responsabilidades para articular el trabajo en equipo y un importante cambio

de mentalidad en todos los integrantes del área, lo que finalmente se traduce en un nivel de

sincronización de tareas que permite bajar los costos de funcionamiento de la empresa.

Pero las normas ISO 9000 son apenas el punto de partida hacia un sistema integral

Una vez obtenida la certificación hay que agregar un conjunto de herramientas dirigidas a

consolidar el proceso de mejora continua.

Una de esas herramientas es la medición de los costos de la no calidad, instrumento que

permite detectar las no conformidades a fin de minimizar las pérdidas por fallas internas en el

proceso de producción o fallas externas en el nivel de satisfacción del cliente.

Otro de los instrumentos de gran utilidad es el control de stocks, una medición que

tradicionalmente las empresas realizaban de manera rudimentaria y que hoy se puede llevar a

cabo con modernas técnicas de monitoreo.

También se pueden mencionar otras mediciones específicas, como la determinación de

las horas invertidas en capacitación en función de las horas laborales o los litros producidos, la

cantidad de productos devueltos en función del total fabricado.

En el presente trabajo, intentaré resumir cómo llegar a la certificación internacional, para

luego realizar un bosquejo del contenido de las normas ISO 9000.

Si bien los sistemas de calidad ISO 9000 involucran el compromiso de todos los niveles de

la compañía, mal se pueden esperar resultados positivos si la decisión de incorporarlos no parte

de la plena convicción de la Alta Dirección de la empresa.

Actualmente existen varias consultoras en Argentina de reconocida trayectoria, por lo que

una empresa interesada en certificar ISO 9000 no debería enfrentar demasiados obstáculos para

hallar una asesoría que se adapte a las necesidades operativas y disponibilidades presupuestarias

de cada caso.

La consultoría en calidad se realiza durante 8 ó 12 meses, de acuerdo a las dimensiones y

las particularidades de la empresa.

Sus costos varían entre 5.000 pesos para una Pyme, hasta 15.000 pesos para una planta

de 300 o más empleados.

La contratación de una consultora especializada es un punto vital para caminar en la

dirección correcta hacia la certificación.

Ya con el apoyo de la consultoría especializada, es posible comenzar a desarrollar uno a

uno los instrumentos requeridos para la implementación del sistema de aseguramiento de calidad

bajo normas ISO 9000.

A diferencia de lo que nos puede parecer inicialmente, el control de la documentación

(una tarea que para quien la mire superficialmente puede aparecer como meramente burocrática)

Los sistemas de calidad están fundamentalmente sustentados en la confiabilidad de la

información que la empresa pueda exhibir ante sus clientes internos y externos, lo que exige un

manejo práctico y eficiente de la documentación.

Particularmente, las normas ISO están redactadas de manera tal que el proveedor

satisfaga todos los requerimientos del cliente. La única forma de poner en evidencia que el

sistema funciona es a través de la documentación.

El control y administración de la documentación no es una mera cuestión de papeleo.

Es la cara más visible del sistema de calidad y a medida en que transcurre el tiempo uno se da

cuenta de la importancia del tema.

Otro punto de gran importancia que plantean las normas ISO es el referido al grado de

precisión con que funcionan los sistemas de calibración y mediciones dentro del proceso de

producción.

Habitualmente, las empresas trabajan con equipos de laboratorios y equipos de planta

homologados a través de un certificado de una repartición oficial.

Eso puede ser suficiente desde el punto de vista formal, pero para avanzar de manera

sostenida en el camino de la calidad se debe propender hacia la mayor exactitud en cada una de

las mediciones.

Sin embargo, todo tipo de proceso productivo requiere en algún momento calibraciones

precisas, sea para tomar una medida, efectuar pesadas, hacer lecturas manométricas, lecturas de

enlace de control, o cualquier otro tipo de medición.

Todos los procesos tienen en algún punto una medición de temperatura.

En la medida en que se trabaje con equipos de laboratorios y equipos de planta calibrados

y contrastados contra patrones secundarios o primarios, el proceso de producción se perfecciona

desde el punto de visto técnico, y se avanza realmente en la calidad.

¿Cómo se logra eso? Haciendo calibrar periódicamente los equipos ante entes

especializados, y llevando un registro de las desviaciones detectadas para saber dónde estamos

parados.

En fin, el tema está en definir la necesidad de trabajar con la mayor precisión posible para

evitar errores y avanzar en la calidad.

Las exigencias en materia de calibraciones y mediciones son uno de los puntos más

severos de las normas ISO 9000. De hecho, las principales inversiones en tecnología que

demanda implementación de un sistema certificado de aseguramiento de calidad suele recaer en

este renglón.

La preparación de la implementación de un sistema de calidad bajo normas ISO 9000

requiere una rigurosa tarea de definición de los objetivos a cumplir, los responsables de las

distintas actividades y la forma en que se hará cada tarea.

El primer paso es redactar el Manual de la Calidad.

El Manual de la Calidad comprende los puntos básicos que fija la norma en la

implementación del sistema de la calidad. Es decir, contempla los grandes lineamientos sobre los

que se estructurará el sistema en función de los puntos que fija la norma.

La norma ISO 9001 señala específicamente 20 requisitos para la implementación del

sistema de aseguramiento de calidad. La redacción del Manual de la Calidad debe responder,

A partir de las directrices básicas del Manual de la Calidad se arma el sistema de

funcionamiento interno de la producción, con la redacción de los instructivos de procedimientos.

En todo caso, cada uno redacta el Manual de la Calidad y los respectivos instructivos de

procedimientos de acuerdo su propia necesidad.

Para expresarlo a través de ejemplos, un punto de la norma ISO 9001 señala que la

establezca, ponga en práctica y mantenga el sistema de la calidad. En el Manual se especificará

concretamente quién será el representante, al tiempo que se definirán sus objetivos, funciones y

actividades principales.

Otro punto de la norma dispone que se deberán realizar auditorías internas de calidad. En

este caso, el Manual fijará cómo es el sistema de auditorías adoptado, en tanto que en los

instructivos de procedimientos se especificará concretamente cómo se realizarán esas auditorías.

Un tercer ejemplo. La norma habla del diseño de nuevos productos. En el Manual se

explica cómo está instrumentado el mecanismo de diseño, mientras que en los instructivos de

procedimientos se dice quiénes son los responsables de las distintas áreas que intervienen en el

diseño y qué tareas puntuales deberá cumplir cada parte.

Una de las inversiones más significativas que requiere la implementación de un sistema

de aseguramiento ISO 9000 está dada por la necesidad de instrumentar planes de capacitación.

Para una empresa de nuestro tamaño las erogaciones iniciales en capacitación que

demanda la certificación oscilan en torno a los 25.000 pesos.

Claro está, en este renglón más que en ningún otro la inversión depende de la situación

que se encuentre la empresa al momento de lanzarse a la implementación del sistema.

Para firmas que ya vienen con experiencias de calidad, grupos de mejora u otras

iniciativas del estilo, es factible que las erogaciones en capacitación sean mucho más reducidas.

En todo caso, los montos destinados a entrenamiento del personal se reducen

sensiblemente una vez que el sistema de calidad comienza a funcionar.

Claro está, las normas ISO 9000 tienen la particularidad de que exigen expresamente

la capacitación de todos los niveles del personal.

La política de calidad no sólo debe ser asumida por la Alta Dirección de la compañía,

En cualquier sistema de calidad el compromiso de los equipos de trabajo es fundamental,

y eso sólo se logra a través de la capacitación.

En los programas de implementación de ISO 9000, la Gerencia debe estructurar un plan

anual de capacitación, en función de las necesidades que se van evidenciando a medida en que

se evalúan los puestos de trabajo.

Esto permite adaptar los cursos de entrenamiento al perfil de capacitación que requiere

cada sector o cada operario en particular.

También están los objetivos de capacitación generales, que apuntan a la difusión de los

puntos que marca la norma y, fundamentalmente, la política de calidad asumida por la empresa.

La capacitación lleva a que la gente se comprometa más y aprenda a trabajar mejor.

Además, potencia la automotivación de los operarios, y los prepara para asumir tareas

polifuncionales, acordes con las nuevas demandas de producción.

En los grupos de mejora continua, la persona capacitada aporta mejores ideas.

Compromiso del Equipo

Las normas ISO 9000 establecen explícitamente que el sistema de calidad no se puede

llevar adelante sin una decisión clara de la Alta Dirección de la empresa.

Pero la experiencia práctica dice que tampoco se pueden conseguir grandes resultados sin

el compromiso expreso del resto de los niveles de la compañía.

La implementación de ISO 9000 involucra mecanismos altamente participativos, lo que

constituye el pilar del sistema.

Por ejemplo, los instructivos sobre procedimientos de trabajo son redactados por la misma

gente que realiza las tareas.

La conducción de una empresa no puede imponer formas de trabajo así por que sí, si

quien luego tiene que cumplirlas no está consustanciado con esos procedimientos.

De allí que un punto clave sea trabajar con grupos de mejoras en cada una de las áreas,

involucrando cada vez más a todos los niveles en la eficientización de los procesos y la detección

y corrección de los problemas que surjan.

Naturalmente, este tema está íntimamente relacionado con el punto anterior, es decir, la

capacitación.

Se trata de armar conjuntos de personas entrenados para trabajar, sea en el diseño de un

producto, o en la evaluación de proveedores, o bien en la calibración de instrumentos, pero

siempre bajo una política de calidad en común.

Las pirámides organizacionales cada vez se achatan más y las comunicaciones

entre diferentes áreas de trabajo son cada vez más horizontales.

El diseño del sistema de la calidad debe necesariamente contemplar esa nueva forma de

estructuración de la gestión.

Hoy las empresas estánestan comprendiendo que, al igual que en otros órdenes de la

vida, las decisiones unilaterales ya no funcionan.

Las decisiones pasan por los equipos de trabajo.

La Precertificación

Una vez concluida la etapa de preparación, la empresa está en condiciones de solicitar

una auditoría de precertificación.

Si bien no es obligatoria como tal, la precertificación constituye un paso muy

recomendable para que la compañía pueda saber cuáles son sus debilidades y fortalezas de cara

al examen final de certificación ISO 9000.

La precertificación es una auditoría que se realiza en los mismos términos y condiciones

que la certificación final, por lo que ofrece una verdadera radiografía del estado en que se

encuentra el proceso de implementación del sistema de calidad en la empresa.

Esto permite contar con el tiempo suficiente para corregir los errores, e inclusive, en caso

de que el diagnóstico sea muy desfavorable, pedir una prórroga para la certificación.

Es importante tener en cuenta que la aprobación de la precertificación no implica

por sí misma ninguna garantía de éxito para la certificación final.

Simplemente nos permite conocer en qué situación estamos.

El costo de la precertificación es aproximadamente un 20% inferior al de la certificación

final, y puede rondar entre 3.000 mil dólares para una empresa Pyme y 6.500 para una planta de

mayores dimensiones.

Habitualmente, las empresas de certificación internacional ofrecen como una opción

adicional la auditoría de precertificación.

El punto culminante de la implementación del sistema de calidad bajo normas ISO 9000 se

da en el momento de la auditoría final de certificación.

Es aquí donde la empresa tiene que exhibir ante un observador neutral hasta qué punto se

avanzó en materia de calidad.

La auditoría incluye un amplio cuestionario que la empresa debe sortear sin demostrar no

conformidades de relevancia.

Las consultas de los auditores son realizadas en todos los niveles del personal involucrado

en el proceso de producción, por lo que las tareas de capacitación y de difusión de las políticas y

objetivos de calidad son cruciales para lograr la aprobación del examen final.

No basta con que la Dirección de la empresa tenga en claro qué hacer con la calidad.

Los auditores irán a consultar hasta el último operario y en base a las respuestas que

obtengan en cada área realizarán la evaluación final.

En fin, lo único seguro es que los 20 puntos de la norma van a pasar en algún

La auditoría no es ni más ni menos que la representación de los reclamos de todos los

clientes encarnados en un grupo de expertos que analizan minuciosamente nuestro sistema de

calidad.

Operativamente, la auditoría de certificación comienza con la definición de una fecha para

el examen final.

A partir de ese momento se planifican los días en los que los auditores concurrirán a la

empresa.

Normalmente, se presentan entre 2 y 4 auditores, de acuerdo a la envergadura de la

planta.

El examen en sí empieza con una reunión entre los auditores y la Dirección.

Allí los examinadores presentan el plan de auditoría, donde establecen qué puntos del

sistema van a ver, en qué horarios y qué tiempos libres se tomarán para hacer sus propias

consultas.

Por ejemplo, un plan de auditoría puede comenzar con una revisión de la Dirección; luego

seguir con la observación de la política y los objetivos del sistema de calidad; posteriormente

evaluar la difusión de estas políticas y objetivos, y el uso de herramientas de la calidad; para

concluir con la supervisión de la organización en las áreas de diseño, proceso, etcétera.

Como ya dije, las preguntas de los auditores pueden alcanzar a cualquier persona

No obstante, normalmente se sigue el cuadro de responsabilidades que fija el propio

sistema.

Así, por ejemplo, en el área de diseño la norma establece un responsable de diseño, quien

deberá responder las políticas específicas fijadas para este sector.

Lo mismo sucede con los sistemas de revisión de contratos, capacitación, auditorías

internas, etcétera.

Donde sí las preguntas pueden abarcar a cualquier operario es en los temas referidos a la

difusión de la política de calidad, las condiciones de trabajo, el uso de las herramientas de trabajo,

o los instructivos específicos a las actividades que éstos desarrollan.

La norma procura que el operario que está trabajando en una máquina sepa su instructivo

concreto y la política de calidad de la empresa.

Los auditores tratan de asegurarse de que la difusión de esos contenidos se ha realizado

efectivamente.

El diagrama de actividades de la auditoría puede ser modificado en función de los tiempos

que manejen los observadores, pero en todo caso se deben observar los 20 puntos de la norma.

En el mundo de los sistemas de calidad ISO 9000 no existe nada de palabra.

Todo tiene que estar perfectamente documentado, con sus instructivos redactados y

avalado por sus responsables.

Normalmente, al cabo de cada jornada de la inspección los auditores organizan una

reunión con la Dirección de la empresa o de la planta a certificar, donde manifiestan sus

comentarios preliminares sobre los puntos que van viendo del sistema.

En el último día se programa la reunión final.

En este paso, los auditores redactan las no conformidades que se pudieran haber

detectado y se comentan las observaciones del caso.

Allí siempre resulta útil intercambiar opiniones con los auditores.

No por el hecho en sí de variar la calificación de la auditoría, ya que las no conformidades

detectadas son asentadas por escrito e inamovibles como tal, sino porque de esas

conversaciones se obtienen lineamientos claros acerca de los cursos de acción a seguir para

corregir los defectos que pudiera haber.

Cumplido ese paso, el auditor responsable, que generalmente es una de las personas

integrantes del grupo que realiza las observaciones, informa a la Empresa si aconsejará o no al

ente certificador la aprobación del examen.

La calificación se realiza en base a las no conformidades observadas y la gravitación que

éstas pudieran tener en el sistema de calidad implementado.

Una no conformidad leve puede ser por temas de higiene o limpieza en algún sector, o por

la falta de la firma de un responsable en un procedimiento.

También se levanta una no conformidad leve por presentar poca claridad en un instructivo

que deba ser redactado de otra forma, o por exhibir de manera imprecisa la responsabilidad de

una persona en un procedimiento; o por un aparato no calibrado, siempre que esta falencia no

altere en demasía la calidad de la producción.

Entre las no conformidades mayores se puede mencionar, por ejemplo, no tener evaluado

un sistema de auditorías interno, lo que significaría una traba muy grande para conseguir la

certificación.

Otra no conformidad grande sería carecer de un sistema de compras o de revisión de

contratos, o no contar con un sistema de capacitación del personal bien armado y documentado

con evidencias claras.

El examen se realiza a través de un muestreo, lo que les permite a los auditores alcanzar

una visión general del estado de implementación del sistema.

Es importante también la elección de un ente certificador que de absoluta garantías de

idoneidad, imparcialidad y reconocimiento internacional, porque, al fin y al cabo, es el respaldo

sobre el que se asienta la confiabilidad del sistema.

Al igual que en la etapa de precertificación, el costo de la auditoría final de certificación

ISO 9000 depende de la envergadura de la planta y de la complejidad de la actividad.

Para dar una idea aproximada, se puede hablar de una inversión de 4.000 mil dólares para

una Pyme y unos 8.500 dólares para una empresa de mayores dimensiones.

Desde el punto de vista formal, el proceso de implementación del sistema de calidad bajo

normas ISO 9000 concluye con la aprobación de la auditoría final de certificación.

Sin embargo, al trasponer este punto la historia recién empieza.

periódicamente a través de los monitoreos semestrales de mantenimiento del sistema que

realizan los entes internacionales de certificación.

Luego de obtenida la certificación, el sistema de calidad bajo normas ISO 9000 es

supervisado periódicamente por el ente certificador a través de los denominados Monitoreos de

mantenimiento.

Formalmente, los Monitoreos de mantenimiento tienen las mismas características que las

auditorías de certificación, pero con la particularidad de que a medida en que el sistema se

desarrolla los exámenes se van poniendo más exigentes y meticulosos.

Puede ocurrir que al momento de la auditoría de certificación un sistema esté recién

implementado y que le falte el proceso necesario de maduración.

En ese caso, si no se detectan no conformidades mayores, es factible que los auditores

aconsejen la aprobación del examen, pero comprometan a la Dirección de la empresa a superar

las fallas menores para el siguiente monitoreo que se realiza seis meses después de la

certificación.

Cuando el sistema de calidad está maduro, los monitoreos de mantenimiento se tornan

más y más puntillosos, ya que los observadores comienzan a hilar más fino en sus acotaciones

para sacarle cada vez más el jugo al sistema.

En definitiva, las auditorias nunca son fáciles, porque a medida en que se avanza en la

calidad las exigencias son proporcionalmente mayores.

Es importante tener en cuenta que en cada una de estas auditorías la empresa puede

extraer consejos y experiencias muy útiles para ir eficientizando cada vez más el sistema de

calidad.

Concretamente, es frecuente que de las charlas con los auditores surjan lineamientos

claros de los objetivos a plantearse para el futuro en lo que hace a la corrección de errores y

programas de mejora continua.

Una de las ventajas más importantes que ofrecen las normas ISO 9000 es que, tanto las

políticas y objetivos de calidad, como el grado de cumplimiento de esas metas, son

permanentemente auditables.

Lejos de ser un estorbo burocrático, los exámenes periódicos que impone la norma son el

reaseguro de que el sistema de calidad está vigente en todos los niveles de la empresa, con una

asignación clara de las responsabilidades de cada sector y metas objetivamente cumplidas.

A lo largo de los puntos anteriores he planteado varias veces que el nivel de inversión

requerido para la certificación de un programa de calidad bajo normas ISO 9000 depende de un

amplio abanico de factores.

Estos incluyen, entre otros elementos, el tamaño de la planta a certificar, la complejidad

de los procesos de producción involucrados, la masa de personal a capacitar, las experiencias

previas en materia de calidad y la necesidad de incorporar equipos de calibración y medición.

Queda claro que cualquier intento de precisar una cifra acerca de las erogaciones que

insume la certificación debe estar precedido de estas aclaraciones.

No obstante, más allá de las limitaciones del caso, resulta útil mencionar a modo de

ejemplo los valores medios que se manejan en el mercado para saber, aunque sea a grandes

rasgos, con qué presupuesto debe manejarse una empresa que quiera acceder a las ISO 9000.

En líneas generales, para una planta con alrededor de 250 a 300 empleados la inversión

promedio de la certificación oscila en torno a los 60.000 pesos.

De esa inversión, un porcentaje significativo se lo lleva la capacitación, aunque también

son relevantes las erogaciones en la asesoría y en el ente certificador.

Contrariamente a lo que supone la mayoría, la incorporación de sistemas de calidad ISO

9000 no obliga a las empresas a realizar grandes inversiones en tecnología.

En todo caso, las políticas de inversión para la modernización del equipamiento

dependerán del criterio que adopte la dirección de la compañía en ese renglón,

independientemente de la implementación de las normas.

Mientras tanto, se puede fabricar un producto con un máquina del año 30 y contar con la

certificación ISO 9000.

Las normas ni siquiera obligan a fabricar el mejor producto del mercado para contar con la

certificación.

En todo caso, uno decide libremente el programa de renovación tecnológica de acuerdo a

las posibilidades financieras y los requerimientos de la empresa, y va adaptando las políticas de

calidad al grado de modernización que presente el equipamiento.

Se puede decir que las únicas erogaciones en tecnología que exigen las ISO 9000 como

tal son los equipos de calibraciones, ya que éstos constituyen un pilar básico para asegurar la

confiabilidad del sistema de producción, y frecuentemente las empresas carecen del instrumental

adecuado para trabajar con precisión y eficiencia en las tareas de medición.

Las normas ISO 9000 tienen la gran virtud de ofrecer una base segura sobre la cual

avanzar hacia la calidad total mediante la incorporación paulatina de nuevas herramientas que

permitan eficientizar nuestra producción en un proceso de mejora continua.

Lejos de ser la meta definitiva, una vez obtenida la certificación hay que seguir trabajando

para sacarle el jugo a las ISO.

No existe un listado fijo de herramientas, pero resulta interesante citar las que en nuestro

caso han brindado los resultados más alentadores.

1. Costos de la No Calidad

2. Control de stocks

3. just in time

4. Indice de proveedores

5. Indice de satisfacción del cliente

6. Cumplimiento de entregas

1. Costos de la No Calidad

Implica el seguimiento permanente de una serie de indicadores que hacen al grado de

madurez en la implementación del sistema de calidad.

Los datos más relevantes son los referidos al monitoreo permanente de las fallas externas

e internas que se detectan en el proceso de producción, ya que nos permiten actuar ágil y

eficientemente ante la detección de irregularidades.

Obviamente, antes de incorporar las normas ISO las empresas ya cuentan con registros e

indicadores sobre el funcionamiento de la planta. Sin embargo, la implementación del sistema de

aseguramiento de calidad es lo que permite ganar en precisión, documentación y confiabilidad en

el manejo de la información.

Las estadísticas incluidas en la medición de los costos de la no calidad también nos

permiten un seguimiento constante de los costos en evaluación (inspección de materias primas,

control de procesos, calibraciones, evaluación de stocks, auditorías, etcétera); como así también

las inversiones en prevención (capacitación, entrenamiento, etc.).

A estos registros se le pueden agregar paulatinamente otras estadísticas, como el índice

de costos improductivos por fallas externas o internas en función de la facturación o de los litros

producidos; o las horas de capacitación sobre las horas laborales totales, entre otros.

Los stocks excesivos suponen grandes sumas de dinero inmovilizado para las empresas,

por lo que su reducción implica un importante mejoramiento en la evolución financiera.

3. Just in time

La implementación de este instrumento en el marco de un programa de calidad bajo

normas ISO 9000 comprende desde la revisión de los contratos pactados con el cliente para la

entrega de mercadería en tiempo y forma, hasta la fijación de planes de necesidades y la

delimitación de los circuitos internos de mejora del proceso.

Se trata, en suma, de reducir al máximo los tiempos muertos en la fabricación,

sincronizando el ingreso de las materias primas con la salida de los productos terminados.

Claro que las ISO 9000 ofrecen una ventaja muy importante a la hora de incorporar un

programa de just in time, debido al ordenamiento interno que suponen la delimitación precisa de

las acciones involucradas en la producción, la confección de hojas de ruta con los flujos

involucrados en el proceso y el monitoreo permanente de los indicadores de la gestión.

Esta herramienta consiste en analizar y calificar a cada proveedor en función de los

cumplimientos en las entregas y la calidad de la mercadería, entre otros requisitos.

De esta manera, se van seleccionado y optimizando los proveedores, con la posibilidad de

ayudar a los que presenten más dificultades para la implementación de sistemas de producción

acordes con nuestras necesidades.

La principal tarea es instrumentar programas que permitan automatizar el cálculo del

índice de proveedores, a fin de dar mayor agilidad y confiabilidad a este registro.

El objetivo de esta herramienta es obtener un parámetro cierto acerca de cómo estamos

calificados nosotros ante los ojos del cliente.

Para ello se puede apelar a diferentes técnicas de estudios de mercado que nos permitan

un seguimiento efectivo de las sugerencias y críticas de nuestros clientes, como las encuestas

individuales o grupales, las mesas de trabajo y discusión, los sondeos de expectativas, los

buzones electrónicos y los teléfonos 0-800 para la recepción de opiniones, por citar sólo a las más

comunes.

Pero, amen de las técnicas de marketing o sondeos de opinión, existen al menos dos

instrumentos muy útiles para saber a ciencia cierta cómo estamos calificados por quienes compran

nuestros productos.

El primero es conocer la ubicación de la empresa en el índice de proveedores de nuestro

cliente.

Este instrumento no sólo nos permitirá saber cómo estamos calificados, sino en qué

comprador. Claro está, la obtención de esta información está supeditada a el cliente haya

desarrollado tal herramienta.

El segundo instrumento consiste en una lectura permanente y atenta de los índices de

rechazo de nuestros productos (fallas externas), sea en función del total vendido o de los litros

producidos.

Este dato surge del seguimiento de los costos de la no calidad que vimos anteriormente y

es acaso la información más relevante a la hora de conservar a un cliente.

Implica ni más ni menos que trasladar a nuestros clientes las bondades del ordenamiento

interno que nos ofrece el just in time.

El primer paso para el ajuste de las entregas es el control del abastecimiento de materias

primas para producir con la menor cantidad de tiempos muertos posible y llegar en tiempo y forma

con productos terminados.

Para ello hay que solicitar programas de consumo a los clientes internos, establecer los

mecanismos de entrega de materias primas y semielaborados, y concientizar al personal en el

flujo de abastecimiento y la planificación de la producción, entre otras tares.

Otras herramientas interesantes son los programas de automatización de procesos

internos (facturación, confección de remitos, análisis de proveedores, etcétera), a través de

sistemas específicos

En definitiva, una vez obtenida la certificación ISO 9000 comienza un arduo trabajo

dirigido a pulir las imperfecciones que subsisten en el proceso de producción.

Lejos de agotar la lista de instrumentos que las empresas tienen a su alcance para

eficientizar la producción, las herramientas mencionadas simplemente dan un marco de referencia

acerca del camino a transitar.

Los grupos de mejora continua, la permanente evaluación de los resultados y la firme

decisión de seguir progresando son los mejores consejeros a la hora de progresar.

La familia ISO 9000 integra tres normas diferentes, donde se establecen los requisitos a

cumplir de acuerdo al alcance del sistema de la calidad que se quiere implementar.

ISO 9001: Contempla un sistema para el aseguramiento de la calidad en el diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio de posventa.

Es la norma más completa dentro de la familia ISO 9000 y es aplicable cuando la

conformidad de los requisitos especificados ha de ser asegurada por el proveedor en todos esos

pasos.

ISO 9002: Contempla un sistema para el aseguramiento de la calidad en la producción,

instalación y servicio de posventa.

ISO 9003: Contempla un sistema para el aseguramiento de la calidad únicamente en la

inspección y los ensayos finales.

Los requisitos del sistema de calidad establecidos en estas tres normas son

complementarios.

Las normas establecen requisitos que definen qué elementos deben contener los sistemas

de calidad, pero no es su propósito imponer la uniformidad de los sistemas de calidad.

El diseño y la implementación de un sistema de calidad estará influenciado por las

diversas necesidades de la empresa, sus objetivos particulares, los productos y servicios

suministrados y los procesos y prácticas específicas usadas.

Aunque es preferible que estas normas sean adoptadas siguiendo lineamientos generales,

en algunos casos puede ser necesaria su adaptación a situaciones contractuales particulares,

agregando o eliminando ciertos requisitos del sistema de calidad.

Los requisitos especificados para cada norma tienen fundamentalmente como finalidad

lograr la satisfacción del cliente a través de la prevención de cualquier no conformidad en las

etapas de desarrollo, producción y posventa alcanzadas por la norma.

La confianza en la obtención de un producto conforme puede conseguirse mediante una

adecuada demostración de la capacidad de un proveedor de cumplir los requisitos fijados en todos

los pasos de la norma.

En este caso particular, citaré sintéticamente los 20 requisitos planteados para un sistema

de calidad bajo la norma ISO 9001, que, como ya dije, es la más completa de la familia.

1) Responsabilidad de la Dirección

2) Sistema de Calidad

3) Revisión de Contratos

4) Control del Diseño

5) Control de la Documentación

6) Compras

7) Control de Productos Suministrados por el Cliente

8) Identificación y Trazabilidad del Producto

9) Control de los Procesos

10) Inspección y ensayos

11) Control de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

12) Estado de Inspección y Ensayo

13) Control de Productos No Conformes

14) Acciones Correctivas y Preventivas

15) Manipuleo, Almacenamiento, Embalaje, Conservación y Entrega

16) Control de los Registros de la Calidad

17) Auditorías Internas de la Calidad

18) Capacitación

19) Servicio Posventa

20) Técnicas Estadísticas

Responsabilidad de la Dirección

definir y documentar la política de calidad, incluyendo los objetivos de calidad y expectativas y

necesidades del cliente. La organización debe asegurar que la política de calidad sea entendida,

aplicada y mantenida en todos los niveles del organismo.

relaciones mutuas de todo el personal que dirige, realiza y verifica cualquier trabajo que incida

sobre la calidad, particularmente aquellos que requieren libertad organizativa y autoridad para

iniciar acciones de prevención, identificar y rectificar problemas, recomendar soluciones,

comprobar soluciones, etcétera.

suministrar los adecuados (incluida la designación de personal capacitado) para administrar,

realizar y verificar las actividades y las auditorías internas.

con independencia de otras responsabilidades, debe tener autoridad para asegurar la puesta en

práctica y mantenimiento del sistema de calidad, e informar a la Dirección acerca del

funcionamiento del sistema.

suficientes para asegurar su funcionamiento.

Sistema de la Calidad

La organización debe establecer, documentar y mantener un sistema de calidad como

medio para asegurar que los productos cumplen con los requisitos especificados. Debe preparar

un Manual de la Calidad contemplando los requisitos de esta norma.

la norma y la política de calidad definida por la organización.

Planificación: También se debe definir y documentar el modo con que se cumplirán los

requisitos para la calidad.

Revisión de Contratos

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para la

revisión de contratos y la coordinación de estas actividades.

oferta reúne los requisitos definidos, si el proveedor está en condiciones de cumplirlos, etcétera.

de un contrato y cómo se transfiere correctamente a las funciones interesadas dentro de la

organización.

Control del Diseño (solo en ISO 9001)

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para controlar

y verificar el diseño del producto.

Control de la Documentación

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para controlar

todos los documentos y datos relacionados con los requisitos de la norma. Los documentos

pueden estar asentados sobre papel o medios electrónicos.

por personal autorizado antes de su distribución, para verificar que son adecuados. El control debe

asegurar que las ediciones actualizadas estén disponibles en los lugares definidos y que se retire

en el menor plazo posible la documentación no válida u obsoleta.

mismo personal autorizado que los aprobó inicialmente, a menos que se especifique

expresamente otra cosa.

Compras

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar

que los productos comprados están conformes con los requisitos especificados.

subcontratistas en función de su aptitud para cumplir con los requisitos del contrato; definir el tipo

y extensión del control ejercido sobre los proveedores y establecer y mantener registros de calidad

de los subcontratistas aceptados.

describan en forma clara el producto solicitado.

subcontratista, o por el cliente en las instalaciones del subcontratista o en la de la propia

organización. La verificación efectuada por el cliente no exime a la empresa de su responsabilidad

de entregar productos aceptables, ni debe impedir rechazos posteriores.

Control de Productos Suministrados por el Cliente

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para el control

de la verificación, almacenamiento y mantenimiento de los productos suministrados por el cliente.

Identificación y Trazabilidad del Producto

Cuando corresponda, la organización debe establecer procedimientos documentados para

identificar productos suministrados por el cliente, incluyendo las etapas de recepción, producción,

entrega e instalación.

Control de los Procesos

La organización debe identificar y planificar los procesos de producción instalación y

prestación de los servicios de posventa que afecten directamente a la calidad.

Se deben definir los procedimientos documentados sobre la forma de producir, instalar y

prestar los servicios de posventa; el empleo de equipos adecuados; el cumplimiento de normas y

procedimientos; el monitoreo y control de los parámetros fijados; la aprobación de procesos y

equipos; el mantenimiento de los equipos; etcétera.

Inspección y ensayos

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para las

actividades de inspección y ensayo, con el fin de verificar que se cumplen los requisitos

especificados.

De recepción: Se debe asegurar que los productos recibidos no serán utilizados o

procesados hasta que hayan sido inspeccionados, salvo por razones de urgencia debidamente

consignadas.

Durante el proceso: Se debe inspeccionar y ensayar el producto conforme a lo dispuesto

en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, reteniendo los productos hasta que

se hayan completado las inspecciones.

Inspección y ensayos finales: Se realizan con el objetivo de buscar evidencias sobre la

conformidad del producto terminado con los requisitos especificados.

Registros de inspección: Deben indicar claramente si el producto ha superado o no las

inspecciones y ensayos.

Estado de Inspección y Ensayo

El estado de inspección y de ensayo de un producto se debe identificar por medios

adecuados que indiquen la conformidad o no conformidad del producto.

Control de Productos No Conformes

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para evitar

que el producto que no cumple con los requisitos especificados sea utilizado o instalado

inadvertidamente.

Revisión: Se debe definir quién tiene la responsabilidad por la revisión de los productos

no conformes y la autoridad para decidir su disposición.

Acciones Correctivas y Preventivas

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para

establecer las acciones correctivas y preventivas, para eliminar causas de no conformidades

existentes o potenciales.

Acciones correctivas: Los procedimientos para las acciones correctivas deben incluir el

tratamiento efectivo de las quejas de los clientes y los informes sobre no conformidades;

investigación de las causas de las no conformidades; determinación de las acciones necesarias;

aplicación de controles para asegurar la implementación de las acciones correctivas.

Acciones preventivas: Los procedimientos para las acciones preventivas deben incluir el

uso de fuentes de información adecuadas; definición de los pasos necesarios para tratar cualquier

problema; iniciación de acciones preventivas, etcétera.

Manipuleo, Almacenamiento, Embalaje,

Conservación , Embalaje, Conservación y Entrega

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para el

manipuleo, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega de productos.

Manipuleo: Se deben establecer métodos de manipuleo que prevengan daños o

deterioros.

Almacenamiento: Se debe disponer de áreas o locales de almacenamiento definidos,

métodos adecuados de recepción y despacho y evaluación periódica del estado de los productos

almacenados.

Embalaje: La organización debe controlar los procesos de empaque, embalaje y marcado.

Conservación: Se deben aplicar los métodos adecuados para la conservación y

segregación de productos.

Entrega: Se deben establecer medidas de protección de la calidad de los productos luego

de la inspección y el ensayo final.

Control de los Registros de la Calidad

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para

identificar, recoger, codificar, acceder a, clasificar, archivar, mantener y disponer de los registros

relativos a la calidad.

Los registros de la calidad deben ser legibles, y mantenerse para demostrar que se han

cumplido los requisitos de la calidad.

Auditorías Internas de la Calidad

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para planificar

e implementar auditorías internas de la calidad, para verificar si las actividades relativas a la

calidad y sus resultados cumplen las disposiciones planificadas.

La organización debe establecer y mantener procedimientos documentados para

identificar las necesidades de capacitación, y proveer la capacitación de todo el personal que

realice actividades que afecten a la calidad.

Cuando el servicio posventa sea un requisito especificado, la organización debe establecer

y mantener procedimientos documentados para suministrar este servicio y verificar su

cumplimiento.

La organización debe identificar la necesidad de uso de técnicas estadísticas adecuadas

para establecer, controlar y verificar la capacidad de los procesos y las características de los

productos.

Conclusiones

A modo de conclusión, resulta oportuno repasar los aspectos clave que hacen la adopción

de estas normas en particular:

1. Decisión de la Alta Dirección: La decisión de incorporar ISO 9000 debe ser asumida

por la Alta Dirección de la empresa, no sólo porque así lo indica formalmente el primer

requisito formal de la norma, sino porque de ello depende absolutamente el éxito del

sistema en el mediano y largo plazo.

2. Apoyo de consultoría: La contratación de una consultoría especializada, lejos de ser

un erogación adicional, ofrece la posibilidad de caminar en la dirección correcta hacia

el objetivo a cumplir.

3. Énfasis en la documentación: Los sistemas de calidad están fundamentalmente

sustentados en la confiabilidad de la informaciónn que la empresa pueda exhibir ante

sus clientes externos e internos.

4. Responsabilidades y acciones definidas: El sistema se asienta en la definición

clara y precisa de cada una de las actividades, con la descripción de los

procedimientos a cumplir y la delimitación de los responsables de cada actividad.

5. Capacitación y compromiso del equipo: Las políticas de calidad deben involucrar a

todos los niveles de la empresa. Eso se logra a través de la capacitación, y la

participación activa de todos el personal a través de los grupos de mejora y otras

instancias.

6. Sistemas auditables: Las auditorías de certificación y los monitoreos posteriores

ofrecen la garantía ante los ojos del cliente de que el sistema de calidad sigue vigente.

7. Inversiones a medida: Las normas no exigen inversiones en tecnología, excepto las

imprescindibles en caso de no contar con equipos de medición acordes con las

necesidades de precisión requeridas en el proceso.

8. Resultados concretos: Desde el mismo momento de la implementación del sistema

de calidad se comienzan a verificar los avances en la reducción de costos

improductivos.

9. Mejora continua: El sistema de calidad bajo normas ISO 9000 constituye un piso

desde el cual luego se puede avanzar hacia un plan calidad total. Con esto se logra

tener una herramienta mínima como para empezar a adicionar e incorporar otros

instrumentos, como la evaluación de costos de la No Calidad, el control de stocks, el

just in time, la reingeniería, etcétera. La clave está en no conformarse con el cuadrito

con la certificación, sino comprender que con las ISO 9000 el recién empieza.

10. Oportunidad de crecer: Las normas ISO 9000 constituyen un aval para ingresar a

nuevos mercados internacionales, y para ampliar las posibilidades de inserción en la

plaza local. Son una carta de presentación de reconocimiento internacional de vital

importancia para quien esté decidido a aprovecharlas.