La reingeniería de Procesos

1. Definición y finalidad

El "reengineering", contracción de "reverse engineering" consiste según Michael Hammer, el inventor del término con James Champy, en "una reforma radical de los procesos para obtener mejoras consecuentes de productividad que acarreen modificaciones correlativas de las tareas, las estructuras, el cuadro de mandos, los sistemas informáticos, los valores y las creencias".

Esta definición tiene el mérito de introducir la noción de valores y creencias. Es más larga que la utilizada corrientemente: "una reconcepción de los procesos de trabajo con la meta de aumentar radicalmente la satisfacción de los clientes reduciendo radicalmente la duración de los ciclos y los costes".

El reengineering ayuda a la sociedad a aplicar su estrategia de empresa, pero no la reemplaza.

En efecto, el riesgo es reconcebir los procesos de trabajo para mejorar su eficacia sin replantearse la misma existencia de los procesos. Si creemos en la experiencia de algunas empresas, se debería hablar de "process innovation", más que de reengineering. Este término lleva a confusión con los reorganizaciones de procesos que pueden ser iniciadas bottom-up, partiendo de la base, por equipos de calidad aplicando mejoras clásicas de procesos.

La marcha top down que surge de la dirección se fija objetivos mucho más allá de los procesos, los cuales no constituyen más que los instrumentos de los mismos, instrumentos que pueden ser eliminados por insatisfacientes.

Los buenos autores estiman que no puede haber un verdadero reengineering sin una aproximación de calidad total. En efecto, la organización tayloriana en vigor actualmente en la mayoría de empresas se basa en la separación entre las tareas y las funciones. Si partimos del principio de que toda prestación de servicio es un encadenamiento de procesos, constatamos que los procesos se desarrollan como cadenas de producción. Penetran en la organización horizontalmente. Las personas que llevan a cabo las tareas ligadas a un proceso particular se sitúan en general en el mismo nivel de la organización pero en diferentes unidades organizacionales.

La reconcepción de un proceso de trabajo efectuada independientemente de una aproximación de gestión de calidad conducirá a examinar todas las etapas del proceso existente en vistas a optimizar eliminando algunas actividades inútiles, modificando otras, examinando la posibilidad de hacer algunas de ellas en alguna otra parte, de otra manera, en otro momento, o que las hagan otros. Pero la misma finalidad del proceso de trabajo no se replanteará nunca.

La gestión de la calidad total supone reexaminar la concatenación transversal de procesos, independientemente de la unidad organizacional a que concierna, desde la óptica del cliente eliminando todas las etapas que no aportan ningún valor añadido al cliente.

Por ello ha conducido rápidamente a un replanteamiento y a una reconcepción de los procesos de funcionamiento de la empresa. Se trata de esquematizar este proceso de funcionamiento global identificando el proceso principal y los procesos de apoyo. Conviene evaluar los resultados, medir las prestaciones de la empresa, establecer unos objetivos relativos a determinados resultados, reconcebir totalmente el proceso de funcionamiento para conseguir estos objetivos.

La gestión tradicional de la empresa es introvertida y escudriña el interior de la compañía para evaluar su eficacia. La Dirección evalúa a los responsables de las diversas funciones después de la realización de los objetivos propios a cada uno de ellas, sin mirar su contribución directa y explícita a los objetivos globales de la empresa.

La gestión total de la calidad es extrovertida. Preconiza que la prestación de todo servicio o de toda persona sea medida según el grado de contribución a los objetivos globales de la empresa. Tarde o temprano, desemboca en una reconcepción integral de la empresa. Tarde o temprano, se deberán reconcebir no solamente los procesos, sino también los productos y servicios. Reconcebir las relaciones con los accionistas, los clientes, los empleados, y todos los socios. Adoptar actitudes nuevas, nuevos comportamientos. Reconcebir las estructuras administrativas, los modos de remuneración. Instaurar una gestión extrovertida, de modo de funcionamiento en paralelo más que en cascada.

Es el "breakthrough", la brecha de la que habla Juran, la renovación de la organización entera que desea DEMING.

Si abordamos las operaciones de reconcepción de los procesos desde un punto de vista tradicional, nos arriesgamos a trabajar por función sobre microprocesos sin replantearnos el proceso global de la empresa y focalizarnos únicamente en la reducción de costes.

La gestión total de la calidad que orienta la empresa alrededor del cliente permite e incluso exige este replanteamiento del conjunto de le empresa. Añade a la reducción de costes la dimensión de la mejora del servicio a los clientes, no en el absoluto, sino únicamente en lo que es significativo para ellos. Optimiza pues los esfuerzos.

2. Metodología

Simplificando la metodología un proyecto de reengineering digno de este nombre debe comportar cinco fases:

La metodología consiste en establecer los "process maps", esquemas exhaustivos de análisis de los flujos de trabajo existentes. Estos esquemas permiten ver dentro del proceso lo que es inútil y lo que no aporta nada al cliente. Partiendo del principio de que un proceso es un producto/servicio y que un producto/servicio es un proceso, buscamos todas las vías de mejora posible de los procesos que permitirán servir mejor al consumidor final, respetando todas las obligaciones internas y los objetivos de la dirección.

El equipo de reengineering típico está dirigido por un alto directivo -senior- para planificar el programa de reengineering y se compone por especialistas de procesos dedicados al reengineering, de empleados especializados en tecnología, en finanzas y en recursos humanos y si es posible de clientes internos o externos afectados por el proceso.

El equipo de reengineering visita todas las unidades implicadas en el proceso e identifica los problemas de los procesos con los equipos naturales de trabajo o los transversales ya existentes si se da el caso. Los miembros del equipo deben comprender las exigencias administrativas de este proceso así como las opciones tecnológicas y organizacionales necesarias para aplicarlo. Deberán innovar y reconcebir lo que podría ser el proceso óptimo. Esta es la razón por la que la composición del equipo de reengineering es esencial y debe comportar especialistas al corriente de las tecnologías más avanzadas.

Hace falta crear un entorno que favorezca la creatividad, los replanteamientos y el "business as usual", es decir, la manera de operar tradicional y los procedimientos habituales que no han evolucionado al mismo ritmo que la tecnología y que raramente tienen en cuenta sus posibilidades.

3. Puesta en práctica

La aproximación habitual de los equipos de reengineering es el PDCA en cuatro fases:

- plan - do - check - act,

- planificar - hacer - controlar - actuar.

La fase de planificación, PLAN, define el proceso a reconcebir, establece la finalidad buscada, el lapso de tiempo concedido (generalmente de 6 meses a 1 año para las cuatro fases) y determina los objetivos medibles: satisfacción de los clientes, productividad, pertinencia, reducción de retrasos, control de costes.

El equipo de reengineering analiza los PGI: process - goals - impacts (procesos - objetivos - impactos). Trata de definir un esquema ideal y un nuevo proceso y emite recomendaciones sobre los cambios a realizar, los responsables de estos cambios y las medidas a llevar a cabo.

La eficacia del reengineering, de la innovación de procesos, está ligada a la noción de "función universal". Muchas funciones son idénticas sea cual sea el sector de actividad. Un pedido es idéntico, se trate de la compra de un bien, de un servicio. Una factura, un recibo, también. De aquí la posibilidad a través de una búsqueda de benchmarking de identificar las prácticas más eficaces existentes en la industria recorriendo a las tecnologías más evolucionadas para poner en práctica estas funciones.

La fase de planificación se descompone en cuatro etapas:

La segunda fase del reengineering, - DO- , hacer, es la de la puesta en práctica de las recomendaciones del equipo de reengineering: introducción de cambios, creación de un nuevo proceso, establecimiento de los instrumentos de medida del progreso.

La tercera fase del reengineering, "CHECK", es la del control de los resultados. ¿Las mejoras esperadas han sido obtenidas y todos los objetivos de mejora de servicio y de reducción de costes conseguidos? ¿Han aparecido nuevos riesgos de errores o estrangulamientos/cuellos de botella? ¿Es necesario efectuar modificaciones? ¿Si se debe hacer, van seguidas de efectos positivos? Nueva evaluación de resultados.

La cuarta fase del reengineering, "ACT", actuar, consiste en estandarizar, generalizar las recomendaciones del plan al conjunto de la empresa y establecer las herramientas de mejora continua a través de revisiones permanentes de resultados.

La diferencia entre un management tradicional y el management de procesos reside en la asignación del tiempo: 5% para la planificación y 75% para la puesta en práctica en la aproximación tradicional, contra 75% dedicado a la planificación y 5% a la puesta en práctica en esta nueva aproximación, 10% dedicado respectivamente en las dos aproximaciones a las fases de control y de acción final.

Veamos algunos ejemplos de resultados de operaciones de reengineering y del potencial del método:

4. Arquitectura informática

Las operaciones de reengineering conducen a menudo a una reforma total de la arquitectura informática y al abandono de los grandes sistemas en beneficio de redes informáticas.

La red informática constituye el principal medio para reducir radicalmente la duración del ciclo, poniendo ordenadores personales (P.C.) a disposición de los empleados y de los representantes y enlazando los unos con los otros en un sistema común. Estos P.C. están dotados de aplicaciones comunes enlazadas a bases de datos comunes.

La red informática permite reducir el número de errores y de transferencias de trabajo, eliminar la necesidad de numerosas funciones de tratamiento para realizar simultáneamente tareas anteriormente ejecutadas secuencialmente y dar un acceso instantáneo a una base de datos central de información sobre los clientes, incluyendo todas sus relaciones con la sociedad. Los empleadoes pueden pues tratar inmediatamente la información/secuencia con pleno conocimiento de causa.

En una situación óptima, la empresa reconoce sus procesos de trabajo antes de concebir los nuevos sistemas informáticos y la comunicación de soporte.

Para hacer circular la información sobre los clientes, hace falta comunicar entre ellos muchos sistemas informáticos diferentes que no siempre se comunican. También es importante, en el momento de concebir el nuevo sistema de soporte de un proceso determinado, no limitarse al análisis del proceso aislado. Se debe estudiar la unión entre la tecnología de procesos y la tecnología utilizada en otras partes de la empresa.

Si la empresa ya está dotada de una arquitectura general estratégicamente al día y compatible con la evolución de la tecnología, el equipo de desarrollo de sistemas puede empezar a concebir el nuevo sistema desde que el equipo de reengineering ha delimitado las exigencias de base del nuevo proceso.

Si la empresa no tiene la arquitectura, no debería poner a punto ningún sistema nuevo para los procesos reconcebidos antes de haber elaborado una arquitectura. El equipo de sistemas puede elaborar la arquitectura al mismo tiempo que el equipo de reengineering concibe los nuevos procesos.

La arquitectura cliente/servidor está bien adaptada al reengineering de procesos y a la utilización eficaz de sistemas actuales existentes en la sociedad.

La tecnología informática y de comunicaciones puede transformar la ecuación de base del éxito.

Las empresas "reconcebidas" son lo que Lester Thurow llama las "high-tech process companies", empresas de procesos de alta tecnología , es decir, empresas que utilizan la tecnología para crear productos y servicios "más rápidamente, a menor coste y de mejor calidad".

Un número creciente de empresas se han comprometido o se comprometen en esta gestión de reengineering, empezando por los más grandes.

Ejemplos de cómo se han desarrollado reingenierías

En 1990, la empresa 1 se comprometió en una política de calidad lanzando un proyecto. Los objetivos de este proyecto eran, a través de un uso intensivo de tecnologías, mejorar el servicio a su cliente, disminuyendo notablemente la tasa de errores que era muy elevada y midiendo la mejora de servicio por el conjunto de indicadores clave, acelerar el tiempo de respuesta a los clientes, mejorar la productividad operacional, producir un retorno sobre la inversión significativo (reducción del 35% del coste unitario de las operaciones administrativas), eliminar la dependencia respecto al papel, simplificar y aligerar los procesos de gestión, integrar la voz, el texto y los datos informáticos.

Desde el punto de vista informático, el proyecto consistía en pasar de una yuxtaposición de diferentes sistemas informáticos no conectados los unos con los otros a la existencia de un solo y único sistema que integre todas las funciones de la empresa.

La realización de estos objetivos ha necesitado la puesta en práctica de un centro de pedidos único capaz de encargarse de todas las funciones de la empresa a través de la utilización integrada de todas las herramientas tecnológicas: informaciones de los clientes a través de una base de datos relacional, sistemas expertos, gestión de la imagen, creación de pantallas en tiempo real, utilización de diferentes formularios, management de los flujos de trabajo, gestión de estadísticas, edición de documentos...

Esta transición informática va acompañada de un reengineering de estructuras de gestión pensadas en función del servicio al cliente. La arquitectura es un arquitectura cliente/servidor con el abandono de grandes sistemas en beneficio de una multiplicación de PC. La modificación de procesos de gestión y la existencia de una base de datos relacional de los clientes accesible a partir de todos los PC han permitido una segmentación del mercado y la identificación de grupos objetivo, lo cual ha mejorado notablemente los resultados comerciales, pero sobre todo y principalmente han favorecido el enriquecimiento de tareas al ser realizadas por el personal y una mejor motivación del mismo.

El proyecto inicial representaba una inversión de seis mil quinientos millones dólares con la obligación de conseguir el umbral de rentabilidad al cabo de 2 años. En hechos, la operación ha costado mil quinientos millones de dólares y se ha realizado en 18 meses. Las operaciones de reengineering han tocado el conjunto de la compañía pero los equipos de reengineering han trabajado por etapas administrables, sobre proyectos puntuales, tácticos, bien definidos y cortos sobre periodos de 90 a 120 días, recurriendo a la experiencia de los proveedores que debían hacer ellos mismos el esfuerzo de concepción.

La selección drástica de los proveedores es esencial para el éxito del proyecto. Los proveedores debían tener treinta implantaciones que se pudiesen visitar, ser expertos en tecnología de la imagen y comprometerse en un retorno de la inversión al término de los 2 años. De cinco al inicio, los proveedores se vieron reducidos a dos cuando se dieron cuenta de la amplitud del objetivo.

El cambio de material se ha efectuado recorriendo al leasing y arrendamiento financiero ya que era evidente que al final del tiempo y de la realización del proyecto, sería posible comprimir la capacidad. Los proveedores han aceptado pues poner a disposición de la empresa material suplementario que sería devuelto a medida que se convirtiera en redundante. Hace falta velar permanentemente por la tecnología para, a medida que se desarrolla la operación, estar a tiempo de recurrir a los materiales y sistemas con mejores resultados que existan o aparezcan en el mercado. La lección principal es que hacen falta múltiples proveedores para encontrar las mejores soluciones técnicas.

El paso de un gran ordenador a los P.C. es difícil ya que los PC requieren competencias diferentes que, inicialmente, no están disponibles en la empresa y que necesitan un importante programa de formación de apoyo. Por ello la empresa ha llevado a cabo lo que ella llama "coproductilities". Se trata de programas de racionalización de procesos que permiten a cada uno de la empresa utilizarlos directamente . No se trata únicamente de una gestión sino de un verdadero servicio.

El balance de la operación es positivo. El umbral de rentabilidad se ha conseguido en 1992. El objetivo inicial era aumentar la productividad en 35% pero cada servicio es diferente y necesita una atención particular, teniendo en cuenta potenciales diferentes. El aumento de la rentabilidad es de 60% en algunos sectores contra solamente 20% en otros.

Las incidencias comerciales son importantes. Un número verde se ha puesto a disposición de la clientela, otro a la de los vendedores/distribuidores. Un sistema vocal, que requiere un teléfono de botones, permite dar informaciones sobre productos y servicios - pedidos e incidencias las 24 horas al día.

La empresa prevé modificar su sistema de distribución añadiendo a sus vendedores exclusivos pero independientes los empleados en la compañía.

La progresión de la cifra de negocio en el curso de los últimos años ha sido de 30 a 40% por año. El objetivo actual es pasar a 100 o 200%, lo cual no les parece utópico...

Esta profunda transformación se ha efectuado bajo la impulsión de un equipo reducido, joven y dinámico, que ha sabido movilizar la empresa, suscitar el entusiasmo y la participación del conjunto de los colaboradores. Se debe dar el poder a los hombres, saber elegir las personas que se convertirán en directores de proyecto y darles la autonomía necesaria para que puedan tomar decisiones.

Es inútil decir que una mutación como ésta sólo ha sido posible gracias al apoyo activo de la Presidencia y notablemente del nuevo Presidente, que entró en funciones a finales de 1993. Quizás conviene precisar igualmente que un cierto número de directivos han dejado la empresa, por no poderse adaptar a los cambios que se daban...

Esta empresa constituye ciertamente el ejemplo más empleado de un reengineering total de la empresa y de un reengineering que ha tenido éxito. Por esta razón, se merece apelativos como "blue chip company".

3. Criterios de éxito

Hay que realzar los criterios de éxito del reengineering:

 

Referencias sobre el rediseño de procesos

Los procesos están compuestos por personas, todo rediseño de procesos conlleva un rediseño de hábitos - actitudes - y valores culturales - yo creo que..., esto es así porque.....-.

Posicionar visualmente los colectivos de personas segmentados "Ad-Hoc" de una organización para conocer su situación respecto a un tema preciso.

Conceptos: Sinergia versus Antagonismo

Sinergia

 

Antagonismo

     

· lo que me hace buscar la cooperación.

 

· lo que me lleva a imponerme

     

· lo que me acerca a mis interlocutores

 

· lo que me aleja de mis interlocutores

Los equipos de trabajo en el rediseño:

Board of governors , Comité de Dirección, Comisión ejecutiva, etc:

Delimita el marco de trabajo y las orientaciones estratégicas

Controla y orienta el proyecto

Valida los resultados de cada etapa y toma decisiones sobre la base de recomendaciones

Sigue el avance de la implantación y realiza arbitrajes si es necesario.

Unidades involucradas:

Proveen elementos para los análisis

Participan en los análisis y los validan

Se apropian de las propuestas y se comprometen en la implantación.

Equipo proyecto:

Elabora el plan de trabajo

Pilota y/o participa en los análisis

Elabora las propuestas y el plan de implantación

Formaliza cada etapa, comunica y valida los avances.

Organiza y pilota la implantación

Operaciones que deben resolver los equipos de trabajo: Cómo se conducen las reuniones: 3 clases de reuniones según el objetivo perseguido:

· Crear: hacer aparecer ideas nuevas y proyectos innovadores - Voluntad de crear

· Avanzar: encontrar una idea común, soluciones a las divergencias de opinión e intereses - Voluntad de avanzar

· Convencer: transmitir mensajes, facilitar la comprensión - Voluntad de convencer

cada una de ellas viene a satisfacer una necesidad distinta.

· Cómo crear un clima que favorezca la innovación

· Por dónde empezamos

· Quién toma notas de lo que decimos

· Cómo ordenamos las ideas para seleccionar las mejoras

· Cómo aseguramos la participación de todos

· Cómo actuamos ante discusiones acaloradas

· Quién prepara el acta de la reunión

· Cómo informamos al Comité de Dirección

· Cómo nos centramos en lo más importante

Las preguntas que uno debe hacerse:

· ¿Dónde añadimos valor?

· ¿Por qué hacemos las cosas que hacemos (y de ese modo)?

· ¿Satisfacemos realmente a nuestros clientes?

· ¿Obtenemos lo mejor de nuestra gente?

· ¿Cómo trabajan nuestros competidores?

· ¿Cómo está cambiando el mercado?

· ¿En qué tiempo tenemos que (y el riesgo de no hacerlo) responder?

· Si tenemos que cambiar, ¿por dónde empezamos?¿cuan lejos?

· ¿cuan rápido?

Las respuestas hay que agruparlas en: (Impacto, beneficio, resultado)

en alguna de estas zonas de la empresa

1.- Los procesos de Negocio

2.- La productividad

3.- La gente

4.- La orientación al cliente

5.- El beneficio

Rediseño de procesos y ejes de actuación:

1.- Reducción de costes

2.- Reducción tiempos de tramitación

3.- Mejoar de la calidad de servicio

4.- Creación de ventajas competitivas.

Aspectos clave:

El equipo de trabajo

El cliente como principal referencia:

Gráfico: Visión del cliente(Y)(Importante,Valor real) respecto a Visión Empresa(X), ejes (fuerte, medio, débil); tramos: Fuertemente subestimada pos la empresa, subestimada por la empresa, misma opinión cliente-empresa, sobreestimada por la empresa, fuertemente sobreestimada por la empresa.

Análisis de las divergencias entre los puntos importantes para el cliente y la empresa, sobre todo en el análisis de causas de pérdida de clientes.

El análisis de los Procesos y sus impactos en la Organización

La dimensión humana de los cambios.

Componentes:

- Procesos fundamentales

- Tareas en que se descomponen

- Tiempos de tramitación

- Unidades y personas que intervienen -recursos consumidos-

- Atributos de valoración

- Volúmenes de actividad o carga de trabajo

Utilidades:

- Análisis del comportamiento actual de los procesos

Procesos actuales

Tareas que los componen

Consumos actuales - coste y tiempo -

- Identificación de las tareas que aportan valor

Valoración de las tareas en atributos

Tareas redundantes

Tareas esenciales

Etc.

- Establecimiento de hipótesis y simulación de comportamientos

Reduccion de tiempos

Reducción de plantilla

Subcontratacion parcial

Variación de volúmenes de actividad

Diseño de nuevos productos

- Rediseño de los procesos contemplando situaciones transitorias (análisis dinámico)

Diseño del proceso definitivo

Valoración de situaciones transitorias

Plantilla y recursos técnicos necesarios

Cuantificación de ahorros

Componentes:

- Estructura organizativa que da soporte a los procesos

- Estructura jerárquica: organigrama actual

- Estructura funcional: Agrupación de tareas por procesos

- Cuestionarios individuales: (racionalidad organizativa) nexo de unión

- Diagnóstico de la organización actual

Conocer qué, dónde y quién

Consumo de recursos en términos de dedicación

- Identificación de mejoras organizativas

Inadecuada distribución de actividades

Elevada fragmentación

- Cuantificación de las actividades que no crean valor

- Definición de las nuevas estructuras organizativas a partir de:

Los nuevos procesos rediseñados

Las actividades secundarias que les han de dar soporte

- Análisis de conductas: la gente es el ingrediente clave

Liderazgo: estableciendo la dirección, mostrando la actitud y el cambio de conducta deseados

Empowerment: permitiendo a los rediseñadores y sus equipos tomar decisiones, efectuar el cambio, innovar.

Competencias: identificacando y desarrollando las nuevas habilidades y capacidades requeridas por la plantilla

Participación: asegurando que los equipos de proyecto trabajan contando con la experiencia y creatividad de aquellos que realizan el trabajo.

Representación: creando equipos de proyecto "completos"

Comunicación: definiendo un mecanismo que asegure una completa y regular comunicación de los objetivos y progresos del proyecto a la gente.

Compromiso: vendiendo la visión y asegurándose de que todos los afectados ven el apoyo y la participación de la dirección.

Gestión del cambio: identificación temprana, planificación e implementación de acciones para crear actitud/conducta de cambio.

Entrenamiento: la dirección desarrolla, guía, influye -no impera.

Sensibilidad: respeto por todas las situaciones.

Movilización y comunicación:

Toda movilización de las personas va a requerir planes precisos con ideas de:

Participación

Trabajo en equipo

Integración en las tareas de gestión

Fluidez de información y comunicación

dichos planes van a responder a una estrategia de relaciones socio-laborales de:

Potenciación de aliados

Captación de indecisos

Aislamiento de grupos antagonistas.

Es por tanto preciso realizar un diagnóstico previo de la realidad sociolaboral, que determine los diferentes colectivos y su situaciñon respecto a los proyectos de la empresa para:

- posibilitar la localización de focos de resistencia al cambio derivado del rediseño

- preparar actuaciones para minimizar dicha resistencia.

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