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松下幸之助創業之道
                                                　
                                             前    言
     當一個人降生於世時，除了父母給予的生命，一無所有。正因為如此，人生才有意義和價值，每一個人 
 都可以在一張白紙上描繪最新最美的圖畫。在我們的社會中，從白手起家而終成大業者不計其數，而其中的

 企業家群體更引人注目。他們通過自己的活動為社會作貢獻，社會也回報給他們以榮譽和財富，寫下了一首

 首奮發向上、努力進取的人生樂章。松下幸之助就是這樣的典型人物。 
     “松下電器”如今揚名全球，備受消費者的喜愛，但如此輝煌的業績卻起步於１００日元。在一般人眼 
 裡，１００日元能干什麼？的確，１００日元實在微不足道，但對松下而言卻是他偉大人生的出發點，就是

 這１００日元的資金創造了世界罕見的松下奇跡，不能不令人贊嘆不已。 
     《松下幸之助創業之道》一書，介紹了松下不斷奮斗的成功歷程，它向我們展示了一個成功企業家的風 
 采。松下是平凡的，他與我們普通人一樣，一步一個腳印地對待人生；松下又是偉大的，他非凡的經營才能

 和卓越的經營藝術令每一個企業家為之神往。 
     松下的成功之道給我們的最大啟示就是﹕成功離我們並不遙遠，成功就在我們自己的腳下；松下能做到 
 的，我們也一定能做到。


松下幸之助創業之道 
                               第一章　松下的學徒生涯

                                         一　輝煌的松下

       隨著松下產品在全世界的揚名，人們也開始迫切關注開創松下事業的松下幸之助傳奇而
   輝煌的一生，人們迫切希望知道松下幸之助是如何贏得如此成功的業績的。讓我們先來看看
   松下幸之助獲得的榮譽。
       松下幸之助以一生的事業奮斗經歷和優秀的經營管理才能以及世人矚目的業績，為自己
   贏得了無比輝煌的榮譽。在這些榮譽的背後，是他所取得的無與倫比的成就。
       松下最早獲得的榮譽稱號，是１９５８年６月由荷蘭政府頒發的“奧倫治領導者聲望”
   獎章，松下從荷蘭女王手中接過了獎章。對那一幕，松下自己有頗多感慨。
       在一個陽光燦爛的日子，松下來到女王接見他的王宮，走進了一個並不起眼的房間。房
   間的布置十分樸素，一位５０歲上下的貴婦人等候在那裡。經人介紹，那正是女王本人，松
   下沒有想到女王會親自出來迎接，頓時手足無措。
       王宮之富麗堂皇，布置之簡單樸素，女王之親切大方，給松下留下了深刻的印象，也讓
   他深深感動。當時的情景使松下覺得，荷蘭的繁榮和女王受到人們的愛戴不無關系。
       在國外，松下獲得的殊榮還有很多。
       １９７６年，美國慶祝建國２００周年，松下夫婦應邀參加洛杉磯的日裔游行祭典。
       這是松下第二次訪問洛杉磯。第一次訪問時，該市市長把松下到達洛杉磯的那一天定為
   “松下幸之助日”。這一次，市長普瑞迪又向他贈送了“促進美日友好與參加游行祭典感謝
   狀”。
       １９７９年，松下在馬來西亞受到政府的表彰，並贈以榮譽勛章。
       在國內，松下也屢次受獎。
       ５０年代，天皇夫婦在參觀松下電器的高規、茨木工廠以後，授予松下“戴明獎”。
       １９６５年松下７０歲時，接受日本政府頒發的“二等旭日重光勛章”，獎勵松下在日
   本重建中所作的貢獻。
       １９７０年４月，大阪舉辦了萬國博覽會，松下電器在其中專設“松下館”，展出公司
   的優秀產品。由此，松下受到日本政府的“一等瑞寶獎章”，這是專門為那些製造出優異產
   品等的杰出人物所設的最高獎章。
       １９８１年松下８６歲時，接受日本政府頒發的“一等旭日大綬勛章”，這是日本國最
   高的獎章。
       松下得到的榮譽來自多方面，這既是對他成功業績的獎賞，也充分反映了他的多才多藝
   和卓越貢獻。
       １９６１年，松下獲得“日本廣告獎”，這個獎項專門頒給那些對大眾生活和宣傳技術
   進步最有貢獻的人。
       １９６５年６月，松下以７０歲高齡獲得日本著名學府早稻田大學的名譽法學博士學位。
       松下的晚年，榮譽接踵而至，可以說是榮寵備至。而這些榮譽的獲得，完全是對他５０
   多年艱苦奮斗經歷的最好肯定。無論國內還是國外，無論政府還是民間，人們都是因為衷心
   感謝他的卓越貢獻才給予他這些榮譽的。因此，對松下來說，接受這些榮譽可以說是理所應
   當。
       隨著戰後日本經濟複蘇的步伐，松下幸之助以他特有的敏銳走出國門邁向世界，他的公
   司在５０年代不長的日子裡即已獲得相當的進展。及至５０年代末葉，松下和松下電器已經
   成為很受世界注目的實業家和電器產品商。
       從１９５８年起，僅在美國，松下就被《時代》、《生活》、《紐約時報》等有世界影
   響的報刊予以介紹。
       最突出的，要算成為《時代》（????）的封面人物。這家雜誌是世界著名的刊物，
   要成為它的封面人物，必須是世界性的知名人物，成為它的封面人物，就說明此人業已具備
   世界性的影響。例如，我國改革開放的總設主師鄧小平就曾被當做封面人物而予以介紹。松
   下被１９６５年２月２３日出版的《時代》雜誌選為封面人物，照片為巨型全家福，內文同
   時以五頁的篇幅介紹他的個人經歷、經營理念以及松下電器的發展史。同年５月，該刊創刊
   ４０周年的時候，松下夫婦又被作為特邀嘉賓，出席慶祝酒會，受到熱情款待。
       在《時代》之後，美國另一著名雜誌《生活》（????）在１９６４年９月東京奧運
   會開幕前，出版了一期日本專輯，亦以相當篇幅介紹松下，稱他為“融合福特與亞木嘉（美
   國名牧師兼小說家）為一體的先驅”。
       作為經濟界人士，松下更多的是受到企業界的關注和青睞。在日本，他在好幾個相關的
   機構擔任職務，也經常被實業界或財界請去做講演。在松下的晚年，各種各樣的講演佔據了
   他生活中極重要的一部分。以下是他有代表性的講演簡錄﹕１９６０年（６０歲）９月２０
   日，在中小企業經營講座上講演；１９６２年３月２９日，在東京商會所懇親大會上講演；
   １９６２年１２月８日，在鹿兒島市經濟講演會中講演；１９６３年９月１７日，在紐約第
   十三屆????（國際管理科學委員會）國際經營會議上講演；１９６５年２月１１日，在
   關西經濟同友會講習會上講演；１９６６年１２月１２日，在理容學校主辦的講演會上講演
   ；１９６７年２月８日，在第五次關西財界講習會上講演；１９６９年４月１１日，在日本
   青年會議所資深俱樂部總會講演；１９７５年７月４日，在東京電力會第二十次大會上講演
   經經松下的講演都與經營管理有關，其中比較著名的是在紐約國際管理科學委員會（題為“
   我的經營哲學”）和日本關西財界（題為“經營是最高層次的綜合藝術”）
       的講演。這兩次講演的內容，可以說代表了松下經營哲學的精華。松下認為，經營是最
   高層次的綜合藝術。松下指出，我們都是處在經營者立場上的人，而所謂經營具有非常高的
   運動性，並且是活的綜合藝術。所謂經營，並不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。經營
   者是一個綜合藝術家，松下長期以來就有這樣的觀點。現在如果拿一張紙來，請一些知名藝
   術家與作家全神貫注去畫一張畫，一定會得到那是杰出藝術的評價。松下並不否定這種情形
   ，也認為這是非常了不起的事。可是經營還不限於那樣一張固定的紙，而是更複雜多變的綜
   合性的東西，經營是最高層次的綜合藝術，是非常崇高的藝術。在這個藝術中包括了真理，
   真理在這時受到活用，善和美也在這裡獲得生命。企業的經營還能帶給國家社會極大的貢獻
   ，因而，一個優秀的經營者實際上就是綜合藝術家。那麼，是否所有經營者都是藝術家，經
   營都是藝術呢？
       並非如此，畫也有劣作，而劣作不能成為藝術品，所以經營上的劣作也不能算是藝術。
   可是，如果能以藝術家的本事去經營，真、善、美都必能在這裡獲得生命，而且對社會對人
   類做出偉大的貢獻，這個藝術也能流傳到永久。當然這是運動的綜合藝術，不是靜止的綜合
   藝術，所以形態盡管會變化，然而卻會永遠留存。
       有了這種基本概念，松下認為自然就知道應該如何經營了。
       松下的講演，除了企業管理和財產問題以外，還廣泛涉及政治、國家、人生等諸多課題
   。尤其是作為一個成功人士，他的人生經歷和體會受到青少年和一般民眾的關心，他的品格
   和成就也受到人們的欽佩。這裡有三個例子說明。
       １９６３年８月２９日，他和日本首相池田勇人在???電視特別節目中的對談，受到
   了日本全國民眾的狂熱關注，收視率達到空前的程度。
       當時，大阪的一家報社，在四所小學的五、六年級４５０名學生中調查，其中有一問題
   是﹕
       你們認為誰最偉大？學生的回答中，第一位是天皇，第二位是父親，第三位是加加林-
   —前蘇聯的一位宇航員，第四位是母親，以下的多是科學家和教師等，日本的諾貝爾獎獲得
   者湯川秀樹和當時的首相池田勇人也榜上有名，演員、歌星一個也沒有。在現代偉人當中，
   松下排在第十三位，居於皇太子和皇太妃之間，居於尼赫魯的第十五位之前。
       另一次是《每日新聞》於１９６４年９月公布的全國高中生評選“你尊敬的人物”的結
   果，松下以最高票位居第一。由此可見，松下不僅在經營上影響巨大，而且在人們的心目中
   ，他還是人生導師。
       １９８１年５月５日，朝氣蓬勃的松下電器迎來了創立５０周年的紀念日，松下幸之助
   也以８６歲高齡迎來了他創業６３周年的紀念日。無論對於一個企業來說，還是對於一個人
   來說，５０年、６０年都不是一個短暫的日子。
       人生畢竟太短暫了，所要應付的各種困難實在太多，在人生６０年中又能創造出如此燦
   爛輝煌的業績，更屬不易。
       創業５０周年的紀念日對於松下來說，仍不是事業的盡頭，他只不過是把８６歲高齡踫
   到的這個５０年一遇的日子，當作人生旅程中一個小小的驛站，在此加足馬力後，還要奔向
   前方。松下對他的員工們說﹕從今天起，就要邁進知命的第三節。我們已經走過了２５０年
   計劃的五分之一，現在徹底回顧並檢討這５０年。我認為我們過去走的路沒有錯，是成功的
   ，而各位也非常熱心和努力。
       可是詳細研究這５０年的內容時，似乎存在著失敗，即使不能算是失敗，似乎也有考慮
   不充分之處，有做得並不十分完善之處，以及疏忽大意的地方。在今後的年代裡，就要消滅
   那些錯誤，即使是只能往前推進一步也好，希望大家能和我一同在這有意義的一天裡，深深
   反省。我發覺，不論國家或個人，沒有反省就沒有進步。同樣的道理，沒有反省的公司，也
   會停頓不前。從這個意義上說，進步是由反省誕生的。不能因為業績上升，就認定昨天和以
   前的做法是對的。一定要知道，今天的做法並不能得到滿分，一定還有值得改進的地方，然
   後每個人都以１００分為目標去努力。即使做不到，也要經常保持這種反省的態度。
       我認為我們的今後會有大的發展，不過，希望各位能認清這一點，即是否成功，完全系
    於這一年的反省上面！不斷的反省是松下走向輝煌的立足點，他把每一個紀念日當作一個短
   暫的休止符，當作一個人生旅途的小驛站，稍事整頓，隨即前行。
       ８６歲高齡的老人還能保持這樣的朝氣，實在難能可貴。
       為什麼松下幸之助能如此朝氣蓬勃、充滿活力呢？就在創業５０周年紀念日後的不幾天
   ，松下應邀和石山四郎對談，石山提到了這個問題，他們作了如下的對話﹕
       石山﹕據說松下先生從未說過﹕“我已經老了嗎？”
       松下﹕也許說過。不，我想不會的。我松下還很年輕嘛。
       石山﹕據說，在中國有“天壽”之說，指１６０歲。如此說來，您還只是過了“半壽”
   呢！
       松下﹕對，是半壽。我從來沒有覺得自己老了。
       石山﹕你的確顯得很年輕。有什麼秘訣嗎？
       松下﹕我想可能是由於充滿了希望。
       的確，生活中充滿希望，也就提高了生活的質量，並能使人永遠顯得年輕和充滿朝氣。
   與松下相當友好、也相當了解他的立花大龜法師說﹕“松下幸之助簡直有使不完的干勁，不
   管晝夜，總是不停地戰斗。然而，由他的精神來看，這種戰斗並非他的本能。他經常出現精
   神抑鬱的情形，從他創辦事業以來，幾乎一直陷於苦斗之中。我想，最後總有一天，他會從
   戰斗中敗下陣來，含悲飲恨而終。當然，我說的戰敗，是指身體健康受損而言。”
       人總是要死的，誠如立花大龜法師所言，人終有斗敗下來的日子，松下幸之助也不例外。
       １９８９年，他以９６歲高齡辭世。他的逝世，在日本國內引起極大的反響，霎時間重
   又喚醒了數年來人們暫時疏忽了的記憶。人們紛紛悼念這位民族英雄、工商界的傳奇式人物。
       松下的葬禮，參加人數非常多，近乎國葬。
       對於松下幸之助，無論是他生前還是死後，人們都給以極高的評價，而且這種評價不僅
   來自企業界、財政界，而且也來自各行各業的普通大眾。外界的評價幾乎都是對松下的贊譽
   ，那麼，松下是如何評價自己一生的事業成就的呢？我們再次引述他與石山四郎的對話，在
   松下電器跨入５０年的時候，松下也對本人作了如下的評價﹕
       石山﹕今年５月５日舉行了慶祝創業５０周年的集會，請問你對於邁進創業第５０年有
   什麼感想？
       松下﹕我覺得５０年在一剎那間就過去了。今年５月５日雖然是第５０屆社慶，但實際
   上創業才滿４９年，明年才滿５０年。因此，今年這一年可以說是檢討過去５０年的時候，
   我希望在明年５月５日以前的這短暫的一年間，徹底反省過去的作為，然後公開發表下一個
   ５０年的經營計劃。
       石山﹕反省？
       松下﹕回顧過去５０年，我覺得有許多值得反省的地方。有許多事情現在回想起來，叫
   人總是有“這事不應該做才對”或者“這事怎麼沒有做到”的感覺。
       石山﹕依我們的看法，好像並沒有這樣的事情呀！
       松下﹕雖然從表面看一切順利，但確實有些事我自己覺得不對，或者站在公司的立場上
   也是應該反省的。如果仔細想想，這種事實在為數不少。
       石山﹕創業５０年以後，你自己認為可以給松下電器公司的成就打幾分？
       松下﹕差不多８５分吧。
       石山﹕還差１５分嗎？
       松下﹕是的。不過，凡事都不可能十全十美，我想能達到９０分的標準就不錯了。
       盡管松下取得了輝煌的業績，引來萬人贊美的盛況，但松下依然很清醒，他並不把自己
   抬得過高，而是清醒地認識到自己的差距和不足。由於松下總在發現自己的問題，所以他才
   能不斷地向前看，不斷地發展自己的事業。各界人士對松下給予了高度的評價，從中我們可
   以看到松下的人品、精神以及管理觀念等方面的過人之處。豐田汽車公司董事長豐田英二說
   ﹕我擔任專務時，曾率技術人員參觀松下電器工廠，松下干部列隊，盛大歡迎。最前頭的，
   竟是松下先生本人。他對顧客的重視、恭敬，真是無人能比。他始終貫徹顧客至上的精神。
       他還集合干部，帶頭向豐田人員作深入地發問。他這種謙虛和以身作則的精神，令人覺
   得他不愧是位優秀的經營者。
       運輸大臣小阪德三郎感嘆地說﹕即使已退居幕後，松下先生仍是每天一早，必在內心高
   呼今天要做的事，一股奇妙的力量就會涌上心頭。我認為，他能有今日成就，都在於此。人
   生體驗已很豐富了，他還時時自問﹕“這樣是不是比較好？”並且也有率直地向大眾表白的
   勇氣。
       他這些作風，不禁令人感到，無論什麼學校畢業都無關緊要，他已經遙遙地超越了。
       京都大學名譽教授會田雄次評價道﹕松下先生有古代武士的脾氣-—守信、自律，絕不
   靠政治賺錢，徹底遵守商人道德。他誠懇、細心地謹守禮節，這一品性，也感染了公司全體
   員工，形成了一股稀罕可貴的“社風”
       。而他最優的天資，就是不需要憑分析就能敏銳直覺地洞察一切，準確地判斷事實真相。
       這位大阪商人，實在是古今東西非常罕見的人物。前???解說委員長緒方彰說松下先
   生在八十八歲高齡時，談論“死”﹕“任何偉人都不能不死。不過，死也是發展的一種形態。”
       他說到死的神態也與眾不同，一如往常的安寧祥和，自然而不夸耀。看他較年輕時的演
   說神情，那股熱情與沖動，確實可叫人體會出他做生意的最終目的，他已超越了賺錢，而是
   為了全人類的福祉。因此，他更無法容忍﹕製作好產品，銷售額反而降低。他堅持“松下公
   司不容許有不賺錢的念頭。”他的見解，往往都是這麼特異獨到。“經濟人”副總編經諾
   曼•麥克雷認為﹕亨利福特使美國變成“汽車王國”，松下先生的電器製品和技術革新，也
   為世界各國帶來了“家庭革命”。
       歐洲人特別感到松下先生的三種魅力﹕
       第一種，他的出身成長背景。世界屈指可數的成功者，竟嘗過種種辛酸，真令人驚嘆。
       第二種，西洋人對日本的松下先生擁有產業革命初期眾多歐美領導者相同的特質極感興
   趣。
       第三種，他將日本悲慘的戰敗，以果敢決斷及員工的忠誠敬愛，複興起來。這是歐美領
   袖不易做到的。
       金屬工會議長宮田義二談到﹕松下先生到松下工會演講時，勞工戰線的統一正處激烈之
   中，我也傾全力投入。他演講完，竟然對我說﹕“你對勞工運動的信念，我很感動。希望你
   能為國家貫徹你的信念，我必大力支援。”這真使我大吃一驚。
       由於他的種種鼓勵，使我不得不從其他角度好好看待他。結果，我發現他不僅是企業家
   ，也是教育家、宗教家。不管在哪一方面，都有了不起的先見之明。他可以說是日本農村富
   裕起來的思想根源，也是氣宇宏大的“無稅國家論”的創作者。
       但願日本的熊彼得（對資本主義有獨特分析的美國經濟學者）-—松下先生，能更健康
   愉快地奮斗。
       女演員高峰三枝子對松下的評價極高，她說﹕松下先生的地位雖然那麼崇高，卻一點也
   不驕傲，對人一視同仁，平易近人，所以和他交談時，往往會忘記你眼前是一位偉大的大人
   物。而他的談話內容，不時會有令人溫暖感動的人生哲理。他有一對豎立的大耳朵，對自己
   不明白的事，一定率直地問﹕“這是什麼？”徹底查明，真是活到老，學到老。我衷心祝福
   他永遠健康，因為我希望能永遠在他生日的這一天，送花給他。
       小提琴手久之子說﹕我早就從照片上看過松下先生，很率直的面貌，一點也不象社長。
   我在松下電器的音樂會演奏時，他都坐在我面前，我也漫不經心地沒注意他。直到一起共餐
   ，才知道他就是松下先生。我和他交往了二十年，沒什麼機會長談，但他的短短幾句話，卻
   坦誠地扣人心弦。給我印象最深的，就是會客室匾額上的“共存共榮”。這句話對自我感很
   強的音樂家，是很大的啟示﹕不是要聽我演奏，而是由聽眾和我來共同創造音樂，這才是真
   正的音樂。
       作家幫光史郎認為﹕松下先生富有大阪風味的柔韌，就象他能巧妙地操縱自己纖弱的體
   質，以保長壽。他的經營法，也是這樣擅於使負的牌子，變成正的牌子。雖然是松下電器的
   大老板，生活起居卻很簡樸，名片和一般職員的一樣樸素。可是，談話內容卻很豐富。即使
   是初次見面，他還是誠實地照自己想說的話去說，語氣淡泊而達觀。世人都視他為“經營之
   神”，我覺得說他是“人生的高手”更恰當。象這樣的人物，今後可能暫時不會出現吧。
       俳句詩人南本憲吉贊美說﹕松下先生是我最尊敬的大阪前輩之一，因為他具有三項特質
   ﹕
       ????????（生活力）
       ?????????（智力）
       ???????（莊嚴）
       這些特質，表現在他生活的每一面。在貴賓雲集的松下大宴中，卻沒有任何俗套。在電
   視對談中，他在佐藤榮作先生的傲氣下，更顯得明智尊貴。而他在那種超級的忙碌中，居然
   還有那麼多極富先見之明的作品。對我這專門搖筆桿的，更是莫大的激勵與鞭策。
       桑特利酒類公司董事長佐治敬三回憶道﹕先父鳥井信次郎全身像揭幕禮時，松下先生冒
   著大風雪前來。他說﹕“鳥井先生若還在世，就一百零二歲了。無論如何，我也要代替他活
   到一百零二歲。我和他的緣分是這麼深，”他在自行車店學徒時，就結識正在艱苦經營葡萄
   酒的家父。事業成功後，兩人還組成了“一文不名會”。今日的我，也深受他的關照，深感
   父子兩代受知遇的機緣太深了。我要說﹕“不單是替先父活到一百零二歲，更願您萬壽無疆
   ，福如東海。”
       日本興業銀行顧問中山素平評說道﹕松下先生擅長打大算盤。在挑選繼承人的大事上，
   他挑選的，竟是監事的末座，年輕的山下繼任社長。他看中的，是山下能適時地轉變、突破
   既定的觀念，有遠見，能掌大局。同樣，在他生意尚未上軌道時，他就開始倡導???運動。
       他所考慮的，不是使生意興隆的層面，而是以推動日本政治、經濟，來使松下事業獲得
   繁榮。這是他一貫的經營哲學，也是被日本國人列為“受尊敬的人物”的第一個理由。
       大阪愛樂交響樂團朝比奈隆說﹕我已過了七十歲，和松下先生已交往三十年，但他的思
   想觀念，卻一年比一年更豐盛，也形成了他特有的魅力。一般人都會使一些手段籠絡人心，
   但他認為這是極其無聊的。所以，他能不屈服於權威，也不輕視別人，而能從聽來無意義的
   話中，掏出一些東西來。他曾為自己生病、公司股價跌落而嘆道﹕“啊，我的公司還是不行
   的。”並嚴厲地反省。這就是他率直觀察事物的結果。他的精神早已超過肉體的老化。願他
    繼續成長到九十歲、一百歲，永遠成長。
       外務省顧問大來佐武郎認為﹕“洞察未來”，又能獲得具體成果，是松下先生特異的經
   營能力。而他不只是位經營者，還強烈關心日本的前途，於是創設了松下政塾，著述許多書。
       盡管他年事已高，還出國考察，想用自己的眼睛確認實情，這全是一股年輕的精神支撐
   他。
       這位國際性人物曾是“時代”、“生活”等雜誌的封面人物，可能是他那種開拓者的精
   神和正視困難的勇氣，很合美國人的脾胃吧。
       參議院議員安西愛子評價說﹕
       松下先生身為世界級的大企業家，對正直人應有的態度，仍時時不離腦海。日本戰敗後
   ，道德教育全被刪除，他忍不住去查遍其他國家嚴格的教育製度，連文教委員也不如他研究
   得透徹。
       今後，已逐漸從學歷轉移為學習社會。松下先生的生存奮斗方式，將更受重視。即使時
   代背景不同，這位大前輩對現代青年，永遠是不可少的鼓勵和心靈寄托。歷史學家奈良本辰
   也說﹕我看了松下先生寫的“怎樣挽救潰散中的日本”和“憂論”後，很受沖擊。但這種警
   惕之書，為何不出自學者之手，而卻出自只有小學程度的企業家呢？這樣的一位松下先生，
   到底是何許人呢？第一次見面時，我幾乎要嘆一口氣﹕“容貌實在不凡。”這是一副超越、
   容納一切，佛般的容貌，想象不出他會是那位給人感受強烈的作者。這時，我好象又發現那
   正直強烈的精神，也包容在那柔和的神態中。再想到他會說﹕“政治、經濟或學問，都是屬
   於'人'的；而現今在各方面，都把人遺忘了。”就不會驚訝他會有這樣的卓見了。
       評論家扇谷正造贊嘆地說﹕“經濟界”雜誌的頒獎晚會中，每位致辭的財經界領袖，都
   扯個沒完沒了，令人難忍。最後是松下先生致詞﹕“恭喜各位，我感冒，聲音嘶啞，我的致
   辭到此為止。我代表出席的各位上台，也代表各位和獲獎人握手，與大家共享榮譽。”在熱
   烈的掌聲中，我心中充滿了解放感，這是多麼明智的老人，而“共享榮譽”，又是多麼有力
   的一句話啊。世阿彌的“花傳書”有三種花﹕年輕時的花，就是含苞待放的花；中年的花，
   最鍛煉盛開的花；老年的花，則是消謝-—隱密的花。他就是隱秘的花。
       關西主婦聯合會會長比嘉正子回憶說﹕年營業額高達三兆四千億元的象徵--松下先生，
   對主理育幼院的我，確實是非常遙遠。但雖然是完全不同的世界，卻感到精神非常相近。松
   下先生的洞察力，不但是經營上，對人心也善於捉摸，非常細膩而善體人意。有一次我送他
   一份全國最好的茶葉。他來函致謝，最後，還加上一句﹕“防止茶葉霜害，用國際牌電風扇
   很有效。”真有他風趣的一面，也不愧是“經營之神”。
       經家-—日本藝術院會員橋本明治說﹕我是鄉下人，吃飯特別快，去松下先生家的茶席
   前，內人為此嚴厲地警告我。開始時，松下先生突然說﹕“橋本先生，我吃飯是非常快的。
   ”這句話，把一切拘謹都掃光了。我在他家簽名簿上簽名時，他爽朗地說﹕“喔，您連這種
   字，也寫得很愉快嘛。”富有哲理味的談吐，令我難忘。我為他畫肖像時，他認為不宜交談
   ，於是，兩人就在長久的靜默中，順利完成。他實在是位細心、嚴謹，又充滿愛心的人；而
   他另一種魅力，就是即使泛泛閒聊，也會被他的哲理味吸引。
       近畿日本鐵路公司董事長佐伯勇說﹕松下先生的事業特色，是準確地洞察需要趨勢，親
   自找出發展的竅門，不斷創新。他是一個自由自在的人，能用率直、沒有偏見的心去觀察傾
   聽而累積出雄厚的悟性，才能做出該舍則舍、應進則進的正確判斷。對事業，對人生，都是
   如此。雖然年事已高，但他“不是曬干的鯽魚，而是活的鮞魚。”即使是鯽魚，一旦曬干，
   也失去生活的新鮮美味。要有生命力，才能一天比一天進步。松下先生是一位“永不知足”
       的人。
       參議院議員中村銳一說﹕松下先生會被實業界稱為“神”，大概是因為他以實益性去說
   服人。
       大阪人不喜歡管恩斯如何、加爾布雷斯如何；他只是以電腦般的察覺力，用平實易懂的
   話來談﹕“要怎樣賺錢呢？”等等。同樣是刻苦成功的人，松下先生絲毫沒有自夸的高論，
   而且他那種人格自然流露無比的說服力，是無法模仿的。或許是關西腔的柔和、率直，會使
   人產生“對這人可以放心了吧”的想法。這無比的說服力，或許就是基於他“讓我們站在同
   一邊，肩並肩（不是面對面）地談吧”這種根本哲學。
       主教大學教授野田一夫認為﹕松下先生是個人情家，又是個合理主義者。我曾問過幾位
   松下員工被降級的感覺，竟然都一致回答﹕“這是我自己的錯誤。也幸虧松下先生給我重新
   再起的機會。”這不單可看出他的處罰能令員工心服口服，他不埋怨、不推卸責任、懂得感
   恩的精神，也感染了員工。有人說﹕“松下先生最偉大的，就是不露偉大的神氣。”我也有
   同感。但我覺得事實上，松下先生根本沒有意識到自己是偉大的，所以，言行舉止才會那麼
   得體自然，甚至可形容為“純真”。
       讀了上述許多人士對松下的評價，仿佛一個活著的松下又浮現在我們的腦海中。松下就
   是這樣一個人，一個平凡又普通的人，一個輝煌又偉大的人。平凡的松下創造了輝煌的業績
   ，普通的松下塑造了偉大的人格。 
                                        二　學徒的苦與樂

       松下的人生經歷是非常坎坷的。他出生時家境貧寒，剛上到小學四年級就不得不離開父
   母，來到大阪，開始了個人獨立生活的歷程。剛到大阪時，松下在一家火盆店開始了學徒生
   涯。
       這家火盆店是自製自銷的店鋪，大家都叫店主為老大。老大和兩三個職員造好東西，擺
   在店面銷售，有時也到顧客家去銷售。
       松下的名份是學徒兼看小孩。在家過慣了苦日子，所以幫別人打打雜並不感到辛苦，可
   是心裡的寂寞卻使他受不了。晚上就寢後就會想起母親，哭個不停。最初的四五天都是如此
   ，待久了以後，偶爾想起來還是會哭。其實，松下自己認為他也是比較愛哭的孩子。
       松下在火盆店裡的工作，除了看小孩，有空要擦亮火盆。火盆分為上等貨和下等貨，擦
   亮的方法不同。先用砂紙擦，然後用木賊（草名，曬干之後可用來擦亮東西）打光。好的火
   盆，光是用木賊擦，就得花上一天工夫。松下本來柔細的手，很快就破了，也紅腫起來，一
   個月下來，早上使用抹布的時候，水會浸入皮膚干裂處，很痛。
       作為一個學徒的薪水是初一和十五各發一次，每次五分錢。松下在家裡從來沒有領過那
   麼大筆的錢，所以非常高興。可是有一回，他卻犯了一次過失，把五分錢裡的一分錢用掉了。
       松下後來回憶說，那時發生的每件事，不知道為什麼，到現在還記得清清楚楚，其經過
   是這樣的﹕當時有一種鐵陀螺，可以甩在盆子裡打轉，是流行的一種游戲，松下很喜歡玩。
       有一天他背著老大的小孩，跟鄰居孩子玩起鐵陀螺。為了把鐵陀螺甩入盆裡，松下一時
   用力過猛，竟把背上的嬰兒甩了下去，只把孩子的腳抓在手裡，嬰兒的頭跌在地下，松下那
   時才九歲，個子太矮了。孩子頭上立刻起了一個包，哇哇大哭起來，音聲很大，身子又倒了
   過去，周圍的孩子都嚇壞了。松下更是嚇得臉色變青，把鐵陀螺丟掉，趕緊抱起孩子來哄，
   可是嬰兒怎麼也不肯停止哭。松下想，抱回家一定會被罵死，不敢回去，小孩又哭個不停。
       正當他手足無措時，他下意識地跑進餅店買了一個有餡饅頭給孩子吃。說也奇怪，一看
   到饅頭，大概是摔得不重吧，嬰兒不哭了，他一邊抽泣一邊吃起來，松下才松了一口氣。那
   是一家高級餅店，饅頭的價錢是每個一分錢，一分錢就是松下三天的薪水。回到店裡以後，
   松下把事情老實說出來，很意外的沒有受到店主的打罵。
       這樣的學徒生活持續到次年的二月。當時的日俄戰爭正處於白熱化，每天報導戰爭消息
   的報紙，在街道上散發，到處充滿著熱鬧和活躍的氣息。松下認為，這三個月的學徒生活，
   對他有很多好處。不過，他很歉意的是，他有時晚上會哭，甚至會尿床，店主一定感到頭痛
   吧，實在很抱歉。二月間，老板認為，與其自製自銷，不如專職一項的好，所以把店關了，
   遷往別處去。老板有個叫五代音吉的朋友，開一家當時開始流行的自行車店，就把松下介紹
   到五代先生那兒去當學徒。
       這位五代先生，是五代五兵衛的弟弟，而五代五兵衛是大阪市立盲啞學校的前身私立大
   阪盲啞院的創辦人。松下的父親早年在盲啞院工作，彼此認識。說起這位五兵衛先生，真是
   一位立誌做大事的偉人。他十六歲時，雙目突然失明，由於是長子，必須撫養母親及眾多的
   弟妹，於是去學做按摩師，一下子就學會了。人的決心可畏，他果真克服萬難挑起一家人的
   生活擔子。盡管有人養活，眾弟妹仍是很早自立，象松下現在的主人音吉先生，八歲就去盆
   栽園做學徒。而五兵衛先生繼續奮斗，進一步做了土地經紀人。後來做得順利，就不再兼按
   摩業了。令人驚訝的是他為房子估價的本事﹕只要走進一幢房子，他就能正確地判斷那個房
   子的新舊程度和價值。所以顧客們都說，只要請五代先生“看一看，做介紹人，準錯不了”。
       他愈來愈成功，終於以自己私人的財力，創立了大阪第一所盲啞學校，濟助與自己同樣
   命運的盲人和啞巴，實現了他多年來的心願。由於他做了好榜樣，弟妹們都各自奮斗，也都
   有相當不錯的成就。
       松下從二月起，到自行車店當學徒。既然要做自行車店學徒，就得先學會騎自行車。松
   下從第一天便開始學。但十歲的孩子個子矮，要正規地騎是不可能的，當時沒有小孩子專用
   的車子，不得不用大人車來練習。小孩子騎車，是把右腳從橫杠下方伸到右邊踩踏板，以彎
   腰半蹲的姿勢騎，實在難看死了。再說，維持半蹲的姿勢也很累人，馬路上人很多，練車要
   到巷子裡去。松下每天晚上勤加練習，一個星期之後，終於學會了。雖然是歪歪斜斜的騎法
   ，當學會的時候，松下還是高興得不得了。當時自行車在一般人眼裡是稀罕的東西，不象今
   天價格大眾化，當時買一輛，要花一百元到一百五十元（日幣），這個價錢，有產階級的公
   子哥才買得起。大部分的自行車都是美國製和英國製的。一九○八年東京三越百貨大樓興建
   完成時，派年輕店員騎上自行車滿街兜風送貨，曾經轟動一時。如今，自行車已經變得和木
   屐一般，日本全國到處都有，不但是清一色的國產產品，甚至向國外輸出，這是當時做夢也
   想不到的。松下在自行車店當學徒的工作是﹕早晚打掃、擦桌椅、整理陳列的商品，這些事
   每天至少要做一次。然後是見習修理自行車，或做助手。修理自行車的工作有一點象小鐵匠
   ，店裡也有車床和其他設備，所以松下也學會了使用這些機器。松下從小就喜歡這類鐵匠的
   工作，做起來不但不覺得討厭，反而感到有趣，每天過得很愉快。當時轉動車床並不用電，
   都是工人用手轉，這對年輕的松下來說很難。最初十幾二十分鐘還可以支撐，到了三四十分
   鐘，手就累了，沒力氣再轉，這時前輩工人就會用小鐵錘敲一下松下的頭以示提醒。這種行
   為乍聽起來好象很粗暴，可是當時的工人都是這樣的。做學徒都得經過這樣“打成器”，才
   能畢業。你不服氣，或提出抗議都沒用。如果有人真的提出抗議，那才會惹上麻煩。雖然作
   法不合理，在粗魯中卻也有溫暖的人情味，這一點也是松下所懷念的。松下一邊當鐵匠學徒
   ，一邊也兼跑腿，到顧客家去，或到主人親戚家去辦事。
       這時候，老板娘會親切地教松下怎樣說話、怎樣向對方道謝才有禮貌。一年的時間，好
   象做夢似地過去了。主人的店愈來愈興隆，店員也增加到四五人。松下雖然個子小，卻已經
   是老店員之一，可以向新進店員擺威風了。
       這時候，自行車競賽開始興盛。店主人為了促銷，一面培養選手，一面組織後援團體到
   各地舉行競賽，當時的大阪新報社，也為競賽出了不少力，其熱烈程度有點象現在的棒球比
   賽。主人家的“五代商會”，自從有了自己的品牌，常有選手到店裡走動，由於這個緣故，
   松下也想做選手，每天早晨四點半就起床，跑到當時設在住吉的競賽場，騎著比賽用的自行
   車練習。集合在場上的選手，每天上午都有三四十人以上，所以有人在競賽場開了一家小茶
   店。松下雖然每天早上勤練，可是進步有限，大概是沒有天分吧。不過，他去各地參加競賽
   ，也有好幾次得第一。有一次，當松下快接近終點時，前輪撞到前車的後輪，車子翻倒，就
   不省人事了。那次折斷了左鎖骨，到醫院治了一個半月才好。主人叫他不要再參加競賽，松
   下自己也害怕了，以後就不再練習，也不再出賽。松下現在想起來，那時候的他和一般年輕
   人一樣，是挺有活力與沖勁的。在大阪學徒的日子裡，松下學到了許多有益的知識。大阪商
   界對招牌的重視，大阪商人對招牌的珍惜，對於身處其間的小學徒松下來說，留下了不可磨
   滅的印象。當時的五代自行車店，就處在船場一帶，雖說不是老字號，但也是有好評的招牌
   ，因此松下對招牌的體驗就更為深刻了。松下逐漸認識到，招牌，代表著特色，更代表著信
   譽。所以，在松下後來的經營實踐中，繼承了大阪船場商人的傳統，視信譽如同生命、如同
   法寶。在處理許多事情的時候，寧肯有別的什麼損失，也不干一絲一毫有損信譽或可能影響
   信譽的事情。即使在不景氣的時候，屬下已經做出了生產減半、員工減半的決定，但松下卻
   沒有批準，堅持把員工全部留用。他特別重視員工的生活，並把它看作為企業形象的重要因
   素。
       這樣突出地維護信譽、維護企業形象的事例，在松下一生中有許多。松下認為如果商家
   只是把信譽視同生命，被動保護，還不能說是高明的做法。高明的商家不僅積極地保護招牌
   、維護信譽，而且也主動地利用自己的招牌和信譽，取得超乎尋常的成效。只有以招牌和信
   譽贏得了實際的利益或好處，使它的無形價值變成有形價值，才是真正體悟到招牌和信譽價
   值的高明之人。松下當然是這方面的優秀者，他把招牌和信譽當作法寶，運用自如，出神入
   化。住友銀行某營業所的職員希望與龐大的松下公司建立業務往來，幾次三番地請求松下答
   應，說是珍視松下電器的信譽。松下正是抓住了這一點，讓住友作出了在建立關系前就同意
   貸款兩億日元的允諾，從而度過了後來的一次世界性經營恐慌。要接手一家新公司，松下派
   屬下去接管，卻是既不帶資金，又不帶訂單。當那家工廠的工會負責人責問他們兩手空空來
   干什麼時，他們只一句“我是代表松下先生來的”就解決了問題。像這樣的超出常理的成功
   ，在松下和松下電器還有很多。在一般情況下常常出現難以解決的矛盾時，松下總能取得主
   動。對方常說這樣的話﹕“要是松下先生的話，那就另當別論了”，“只要是松下，當然可
   以”。
       松下的學徒生涯雖是艱苦的，但卻能學到許多東西。松下經歷了許多學徒工同樣的磨練
   ，但松下卻能脫穎而出，獲得了成功。這就表明松下沒有把學徒當成是苦差，而是從中學習
   各種經營知識。學徒的磨練，首先就是培養勤勞的素質。這首先是從早晨的灑掃擦抹開始，
   一直忙碌到夜晚九、十點鐘。這樣將近十五、六個小時的工作，對於年齡尚小的松下來說很
   不輕松，在當代社會甚至會被視作雇用、虐待童工被依法取締。但這樣辛勞的學徒生涯，卻
   可以練就一個人吃苦耐勞的精神和堅韌不拔的毅力、克服困難的決心，對事業成功大有裨益
   。生意場上的事情，學徒們是通過言傳身教、耳濡目染的。
       這種訓練雖不正規有序，卻是經常、實在的。經過兩、三年乃至十來年這樣的磨練，生
   意的要訣、往來的禮貌、資本的籌集，學徒們就都逐漸有了切身的體會，以後就能獨擋一面
   了。大阪船場的商人，都是這樣被培養出來的。松下有幸進入位居船場的五代自行車店，一
   干就是六年，無論哪一方面的學習，都是十分出色的。松下能在要求極其嚴格的自行車店干
   得非常順利，本身就能說明松下必然具備生意的基本素質。對此，松下曾經評論說﹕“遇到
   不景氣的時候，正是發揮少年時代磨練出來的素質和本領的時候。有這種少年歷練的人，和
   那些因悲觀而跌倒爬不起來的人截然不同。這種骨氣，根植於少年時代，漸長而漸成。“那
   麼，在什麼地方可以得到這樣的磨練呢？自古以來公認的地方是大阪船場。同樣在大阪做事
   ，想進入船場的商號，需要關系，更需要好的素質，並不是輕易就能的，甚至還要進行考試
   。所以，大阪船場可以說是集天下英才於一爐了。這些本來天分不低的人，又加以數年嚴格
   的歷練，所形成的本領、骨氣，便不是任何困難和不景氣所能動搖的。”
       松下在船場的五代所學到的，遠不止這些。在老板五代音吉的身上，他就學到許多。五
   代老板生意興隆、不斷擴展的生意經，也就是松下以後立業、發展的經營秘訣。比如，松下
   向來有“決不降價求售”、“商人必須贏利”的主張，這種觀點，就來自五代。五代音吉認
   為，做生意就一定要獲益，而價格要訂得既能保持一定利益，又絕不離譜。因此，既是合理
   的價格，降價是不可以的，否則就不能獲利。反之，那些有意把價格訂高，又再降低出售的
   銷售法，是對商人道德的背叛。如何處理商品價格問題，松下特別欣賞五代老板的做法。
       踫到有顧客要求降價的時候，五代會說﹕“我的價格訂得已經非常低了，要再降價的話
   ，我就無利可得。商人不能做不賺錢的買賣，那樣無法長久維持下去，也就不能為顧客服務
   了。”
       在以後的生意中，松下也正是這樣對待顧客的降價要求的，而且他向對方所作的解釋，
   和五代音吉先生簡直幾乎一樣。五代那時候把顧客當作自己的“老爺”，他不把價格訂高，
   也不希望老爺殺價，而又對老爺提供良好的服務。他時時處處為顧客設想，不僅在賣貨時如
   此，貨賣出去了還不斷設想顧客買回去是否合用，是否滿意。因此，他常去客戶家裡看看。
       當客人說很滿意的時候，他就表示“深感榮幸”。顧客會因為自己買了東西使別人高興
   而感到滿足，從而願意下次繼續到這家店裡買東西。
       對五代的這些經商之道，年輕的松下甚為佩服。松下認為，這些是五代生意興隆的訣竅
   ，也是任何生意能夠成功的秘訣。松下以後的營銷思想和實踐，正是繼承和發展了五代的長
   處和優點。在對屬下和員工的訓詞以及其他講演、文稿中，松下先後提出了“把顧客當作主
   人”、“為顧客選購”、“賣貨要像嫁女兒”、“把乞丐當作尊貴的顧客、“售後走訪好處
   多”等主張和口號，並親身實踐。
       松下一生的經營觀念、作風、手段，於大阪船場學徒時獲益最多。五代是他當學徒時代
   最重要的一位“導師”，而他獨自創業以後，雖說也接受了一些歐美科學合理的經營觀念、
   方式，但他認為主要是受惠於大阪商人。不僅他的第一次大批量的自製產品的銷售得到了大
   阪商人的直接幫助，而且大阪商人在經營理念上給了他進一步的直接的或間接的指導。松下
   雖說小學還未畢業，但他好學求知的精神卻是終身伴隨的。就在五代的那些年，尤其是他升
   了領班以後，還利用晚飯後在店鋪值班的時間，讀了一些書。一般是從八點到十點，每天約
   兩個小時。所讀的書，大多是一些傳統的章回小說。這些小說不像現代小說那樣有多麼深刻
   的思想，有細致的心理描寫，但也能夠基本上反映當時的社會生活，尤其是這些小說的主題
   往往十分明確，什麼是對的、什麼是錯的，什麼應該、什麼不該，何人可學、何人該罵，都
   很容易分個一清二楚。所以，對理解力不怎麼強、可塑性又十分大的少年來說，這些書頗具
   作用。
       松下自稱從中獲得了知識、學問，他甚至認為，那些小說裡所反映的基本的人情世態是
   亙古不變的，他舉例說，“比如地方上出現的豪杰做了些什麼事情，英雄們如何做事、如何
   幫人，如何論功行賞、獎罰分明，簡直可以說是完全適合於經營者的學問。”
       在後來的人生和經營實踐中，松下也確實是以這些英雄豪杰為榜樣的，古代偉人、名將
   的精神充滿他的頭腦，也充滿他的生活。在這些書中，松下最喜歡讀的是歷史小說《太閣
   記》和武俠小說《猿飛佐助》。後者的主人公猿飛佐助會忍術，本領高強，行俠仗義。前者
   的主人公豐臣秀吉，則是日本歷史上極有影響力的人物，是位著名的賢者、偉人。這位偉人
   的品格、作風等等，對松下一生產生了巨大的影響。在松下的文稿和講演中，經常提到他，
   可能是提及最多的人物。松下以豐臣秀吉的事跡自勵，也以此說明道理勉勵別人。
       據說，豐臣秀吉在做織田信長的僕人時，起初只管鞋子。每逢冬涼時節，他總是把鞋子
   放入懷中，以自己的體溫溫暖，以備主人隨時穿用。後來，他升任專管馬匹的小官，對自己
   的職務更加盡心了。為了養好馬，他不惜把自己的工錢拿出買胡羅卜喂馬。由此，他的妻子
   離他而去。盡管如此，秀吉不改初衷。松下對豐臣秀吉的這種忠誠和敬業精神十分贊賞，常
   講出來給別人聽，既自勉又說服他人。
       豐臣秀吉不僅在品格方面受到松下的稱道，在才能方面也令松下折服。秀吉的某些做法
   對松下影響很大。他曾舉了一個秀吉修牆的事跡﹕當時秀吉的主人織田信長帶兵駐扎在青州
   ，城牆倒塌了一大段，二十多天未能修複。信長對此很為不滿，擔心敵人乘機進襲。秀吉奉
   命去幫工程官的忙。他首先把雜亂無章的工程步驟重新規劃，然後把塌牆分為十段，把工人
   分成十組，每組派一人帶領，采用競賽的方式分頭搶修，不到三天就竣工了。秀吉的這種做
   法，對於松下日後在經營中分權設想的形成和製度的建立，顯然有著一定的影響。松下不僅
   受到商界和偉人的影響，而且也受到家人尤其是父親的影響。
       松下一面過著學徒生活，一面也學習做生意。他父親在心底裡期望松下有朝一日能出人
   頭地。小時候松下大概腸子有毛病，常常便在褲子裡。有一次騎自行車出去辦事，回程肚子
   開始痛，實在忍不住，終於邊騎車邊便了。前面已經說過，松下不是端正地騎在車上，而是
   半蹲式斜斜地騎，自行車弄得全是屎，又骯髒，又狼狽，當時，松下已經沒力氣自己處理，
   就哭哭啼啼地跑到盲啞學校去找父親，然後哭了出來。父親一看到松下的樣子，吃了一驚說
   ﹕“到底是怎麼搞的啊？”他一面安慰松下，一面耐心替松下處理。當時的情況，松下以後
   回想起來，仍深深地感到父親的愛。類似這樣的事，發生了好幾次，每次都是跑去找父親解
   決。父親每次都這樣鼓勵松下﹕“偉人都是自小從做學徒干起，經過千辛萬苦才成功的。
       不要灰心，要忍耐啊！”父親一直內疚自己把祖先的財產賠光，也把這一家的所有希望
   寄托在惟一剩下來的男孩子松下的身上。松下每每回想起來，便能感受到父親當時的心情。
   有一回，發生了這樣的事情﹕由於父親和松下都住在大阪，松下十一歲那年，留在和歌山的
   母親搬到大阪滿區來住。姐姐讀過一些書，所以在大阪儲蓄局計算事務所當雇員。剛好局裡
   徵工友，姐姐和母親商量讓松下去做。商量之後，松下的母親說﹕“幸之助，你連小學都未
   畢業，以後讀書寫信都不方便，所以，利用這個當工友的機會，夜間就可以到附近學校去讀
   書。”松下聽了當然很高興。每天從家裡母親的身邊去上班當工友，夜間可以去上學，這當
   然比現在做不自在的學徒好多了，於是請求母親幫松下換工作。母親說﹕“問你父親，如果
   他同意，我們就這麼辦。”下次見到父親時，父親卻說﹕“你媽要你當工友，夜間去讀夜校
   ，我反對。希望你繼續當學徒，以後做生意。我認為這是最好的一條路，不要改變誌向，繼
   續做學徒吧。我知道現在有好多連一封信都不會寫的人，卻能做大生意，手下用很多人。只
   要生意做成功，就能雇用有學問的人，所以絕對不要想去當工友！”父親很明白地這樣告訴
   松下。所以，做工友的事，雖然是母親的好主意，也只好放棄了。松下現在回想起來，父親
   的想法是不了起的。一想到能有今天，便感到父親的判斷正確。松下認為，這並不是為自己
   沒有學問而辯護。的確，學問很可貴，可是，如果不能活用的話，反而會成為包袱，而阻礙
   一個人的發展。松下當時暗地裡想，沒有上學，反而可以提早領悟另一方面的道理，才有今
   天的成就。有福氣得到學問的人，要小心不使學問成為包袱，真正地活用它，為人類、為世
   界做有意義的事。只有這樣，學問才是可貴的，做學問才有意義。不過，據松下觀察，很多
   例子足以證明，這一點似乎很難做到。松下自認為自己的勤勉不敢說最優等，但也敢說在中
   等以上。事實確實如此，這裡可以舉兩三個例子來證明﹕第一個例子是，來店裡的客人，常
   常叫松下去買香煙。他只好先把髒兮兮的手洗干淨，跑到附近的香煙店。次數多了，他開始
   想，這樣洗一次跑一次，又麻煩又花時間，如果大量買來放在店裡，不是很省事了嗎？既不
   用跑，又不必中斷修車的工作，還有一點微薄的利潤。當時一次買二十包香煙，就贈送一包
   ，所以賣二十一包就可以賺一包。這真是一舉三得。松下開始這麼做了以後，就出名了。有
   的客人對松下的老板說﹕“你們店裡的那個小徒工好聰明啊，將來必定能成為大人物！”
       第二個例子是，十三歲那年，松下的學徒工資高了，有時也有機會去訪問顧客。他一直
   想獨力賣成一輛自行車，可是，當時自行車是百元上下的高價品，相當於今日的汽車，即使
   有人想買，也輪不到松下這樣的小徒弟一人去銷售，頂多是讓松下跟著伙計送車去罷了。
       很幸運，有一天本町二段的鐵川蚊帳批發商打電話來﹕“送自行車給我們看看吧。我們
   老板在，現在趕快送來！”剛好伙計不在，主人說﹕“對方很急的樣子，無論如何，你先把
   這個送過去吧。”松下聽了，以為好機會來了，精神百倍地把自行車送到鐵川去。松下雖然
   不是推銷老手，卻很認真地游說。那時松下才十三歲，人家把他當作可愛的小孩。老板看他
   拚命說明的模樣，摸摸他的頭說﹕“你很熱心，是個好孩子。好吧，我決定買下來，不過要
   打九折。”因為太興奮了，所以沒拒絕就回答說﹕“我回去問老板！”說著跑回來告訴主人
   ﹕“對方願意打九折買下來”。主人卻說﹕“打九折怎麼行呢？算九五折好了。”這時候，
   松下一心一意想第一次獨力成交，很不願意再跑一次去說九五折。他竟對主人說﹕請不要說
   九五折，就以九折賣給他吧。說著哭出來了。主人感到很意外﹕“你到底是哪方的店員呢？
   你怎麼了？”松下哭個不停。過了一會兒，對方的伙計到店裡﹕“怎麼等了這麼久呢？還是
   不肯減價嗎？”主人說﹕“這個孩子回來叫我打九折賣給你們，說著就哭出來了。我現在正
   在問他，到底是男女老男女老哪家的店員呢。”伙計聽了，好象被松下的的熱心和純情感動
   了，立刻回去告訴他的主人。鐵川的主人說﹕“真是一個可愛的學徒。看在他的份上，就按
   照九五折買下來。”終於成交了。這就是松下第一次銷售成功自行車的例子。鐵川的主人甚
   至對松下說﹕“只要你在五代，這期間我們買自行車，一定向五代買。”松下感到，當時的
   買主真給了他很大的面子。
       第三個例子是關於一個同事的事。這個同事小有聰明，主人對他的印象也不錯，不知道
   為什麼，他竟常常偷店裡的東西去變賣，充當零用錢。事情被發覺了，主人認為這個人做事
   還不錯，只犯一次過錯，就訓了他幾句，原諒他了，讓他留下來了。可是，松下聽了很憤慨
   ，對主人說﹕“這件事這樣處理，我覺得很遺憾。要跟那種人一起工作，我不願意。如果要
   把他留下來，我就要離開此地。”主人聽了，面露難色，可是最後還是依了松下。
       松下現在想來，當時可能做得太過份，也許違反了主人的慈悲心，沒有體諒主人的寬恕
   之德，而憑著單純的孩子氣和“潔身自好”心理，強迫主人采納自己的意見，現在想起來，
   真值得再三考慮。不過從這件事可以看出，當時的松下也有強硬的一面。父親不斷地以他的
   愛鞭策著松下。有一天，可悲的事發生了。
       一九○六年九月，父親忽然生病，僅僅三天就去世了。母親、姐姐和松下的哀痛難以言
   表，最使松下幼小心靈感到難過的是﹕父親做了不該做的投機生意，把祖先遺留下來的家產
   賠光了，雖然對家族和祖先都心存內疚，他大概還是想挽回名譽吧，只要身邊有了一點錢，
   就不理母親的阻止，仍去做他的投機買賣，一直到死為止。且不論是非曲直，父親那樣的心
   態，使身為小孩子的松下，也感到非常難過。每次想到父親的模樣，聯想起父親的訓誡，松
   下就自己勉勵自己﹕非好好努力不可。如今，愛護松下、鼓勵松下的父親，突然離開了人間
   ，自己成為松下家的戶主，該負起重責來。父親死了之後，母親和姐姐都不願意住在這個不
   大熟悉的大阪，回到住慣了的和歌山去了。只有松下留下來，立誌完成父親的遺訓。
       松下忘不了自己學徒的苦與樂，也忘不了當時做學徒工的情形。當時的公休日，只有過
   年、天長節（天皇的生日）和夏祭，其他日子都不休假。松下服務的五代商行，還算是新行
   業，多少比別家時髦些，比船場邊火盆店的主人家，那是輕松多了。可是，比起每星期日休
   假的人，還是差多了。因此，松下天天都等待著過年、天長節和夏祭的來臨。到了十月末，
   同事之間就會談起過年的事情，大家都期盼著新年的快樂，更提起精神來工作。
       一天的勞動，可以說是從早忙到晚。當時學徒的衣食，現在看來很怪。尤其是有一種特
   別給學徒穿的衣服，中秋節和過年會發棉衣，夏天發單衣，冬天也發衣服，有些商店另外加
   上襯衫和褲子各一件。至於零用錢，十一二歲的小徒弟，每月三四角錢。十四五歲，一元左
   右。松下從十歲到十五歲，服務了六年，要離職時的薪水才只有二元。可見當時的工資很低
   ，雖然領得這麼少，當時的學徒卻都有儲蓄。除了領錢之外，每逢過節可以添一件衣服。松
   下他們還引以為樂呢！再說當時的三餐，早餐是醬菜，午餐是青菜，晚餐還是醬菜，只有初
   一和十五的午餐有魚。所以一過了十號，大家都等待著十五號午餐的魚，覺得很快樂，現在
   商店的待遇當然好多了。不過，現在松下回想起來，當年貧窮的學徒生涯和今日富足的學徒
   生涯，在衣食方面所帶給學徒的樂趣，還是沒有差別的。
       松下幸之助根據自己的學徒生涯由感而發﹕“人生沒有百分之百的不幸；此一方面有不
   幸，彼一方面卻可能有彌補。‘天雖不予二物，但予一物'。人們不心去強求二物，只要把
   一物發展好，人生就相當幸福美滿了。”人生多少總是要有一些缺陷的，不可能有１００％
   的幸運。同樣，人生也總是有好運降臨的，不會有１００％的不幸。就某一件事情來說，看
   似不幸，但其中卻可能有５０％的福氣在其中。
       例如缺一條腿的人上電車，大多數的情況下會有人讓座。
       如果雙腿齊全，可能就不會有人讓座了。這是彌補缺掉一只腿的不幸的一種行為，是存
   在這種屬於自己的意誌以外的東西。如此看來，就沒有所謂的１００％的不幸。５０％的不
   幸是存在的，可是在另一方面就會有５０％的福分。生而為人，就必須知道這件事。
       對於這種生活觀點，松下以他自己的例子作說明。松下體弱多病，但肯於努力工作，所
   以下面的人都紛紛效法，積極工作，干得相當歡實。如果派某人去顧客那裡辦事情，人家就
   會認為這個人很了不起，能代替老板努力工作。以後如是有機會，就會相當地照顧，成為公
   司最好的顧客。
       如此，生意做好了，同時也培養了干部。松下認為，松下電器能夠人才濟濟，有一支強

   有力的、完全可以獨擋一面的干部隊伍，和他自己的體弱多病很有關系。本來是不幸的事情
   ，卻有５０％成了莫大福氣。
       人生是很奇妙的！這種奇妙，並不僅出現在松下自己的身上，而是存在於每一個人的身
   上。
       因此，我們必須認識到，人間不一定都是壞事，也不可能完全都是好事，在好事的另一
   面往往有著壞事。所以我們必須要有一種想法，認為在每個階段，應該做好自己應做的事。
       俗話說﹕“天不予二物。”但從樂觀的角度可以說﹕“天雖不予二物，可是予一物。”
   我們就要特別重視這一物，小心地培養發展它。

                                     三　與電器事業的相逢

       松下當了六年的學徒，漸漸地長大了，也學會了不少本事，似乎松下到了可以自己干事
   業的時候了。但松下與電器的結合，卻是緣於一次機遇，松下抓住了，而且從此與電器結下
   不解之緣。
       松下從十歲到十五歲的六年間，受老板和老板娘很多照顧，多少學會一點做生意的皮毛
   ，也能替老板幫上一些忙，此後該是報答主人的時機，老板對松下也有所期望。偏偏在這個
   時候，他決定辭職，松下自己感到實在抱歉。
       那時候，自行車愈來愈普及，價格降低，需求升高，老板的生意已由零售店，發展到相
   當大的批發商，自行車已進入實用時代。
       就在這時候，大阪市計劃要在全市敷設電車。從梅田經過四座橋的築港線已經貫通，其
   他路線的工程也在積極進行。
       松下想，有了電車以後，自行車市場的需求就會減少，未來是不樂觀的。另一方面，電
   機事業的未來怎樣呢？松下的心動搖了。雖然對老板十分抱歉，但他還是下定決心辭職，然
   後轉業。
       日俄戰爭爆發後，日本產業界進入第二次革命的階段，大阪市街景大異往昔，許多家庭
   開始使用電燈，古老的商店改建西式洋房，大型工廠到處可見，煙囪冒出的黑煙，更加醒目
   ，取代學徒、工匠的工人以及薪水階級愈來愈多，由於重工業的發展，日本已朝向近代工業
   國的方向邁進。
       松下對長期養育自己的主人家，很留戀，辭職的事，使他左右為難。到後來，他把心中
   的計劃向龜山姐夫表明，徵得他的贊同，請他給自己交涉進入電燈公司當職員。雖然已經下
   了決心，到老板面前卻開不了口。一天過去了，兩天也過去了，這樣拖下去是不行的，松下
   就叫人打“母親病危”電報來。
       老板嚇了一跳，很為松下擔心，同時，可能已覺察到他這四五天的行為異常，竟對他說
   ﹕“你也許因為母親生病而擔心，可是，如果你有意辭職，應老實說出來。我覺得你最近總
   是坐立不安。你已經為我工作了六年，你要辭職，我不會不答應的。”可是，松下怎麼能說
   得出“是的”呢？松下一再地在心中向老板說﹕對不起！然後，只帶了一件換洗的衣服離開
   了主人家。就這樣，松下一走便沒有再回去。後來寫了一封信，向老板道歉，並辭職。
       結束了學徒生涯，松下對老板的家及附近的景物，仍是懷念不已，思念之情不亞於故鄉。
       到電燈公司工作，大約半年之久，只要有休假，他都回到主人家，整天幫忙做事。老板
   說﹕
       “你還是回來吧。你現在領多少薪水，我們也給你多少。”這是一番好意，可是松下卻
   覺得不行。他去幫忙，完全是因為對整個店有說不出的感情，並不是其他的意思。後來，慢
   慢地疏遠，也就不通音訊了。就這樣，松下離開了自行車店，轉業做大阪電燈股份公司內線
   員。
       當時的電燈公司，還是民間的私人公司，社長是土居通夫。本來說好立刻要錄用松下的
   ，可是不知道為了什麼，十天、二十天過去了，還是沒有消息，幫他介紹的人說﹕“本來說
   好立刻上班，可是人事股說，要等到有空缺才能正式錄用，所以，只好請你再等。”這使松
   下很為難，尤其是他沒有儲蓄，一直都在姐夫龜山家做食客，每天無聊地過日子是很難受的。
       松下就跟姐夫商量，要做臨時工，姐夫幫他找到了工作，到位於築港新生地的櫻花水泥
   股份公司做臨時般運工。
       這家水泥公司的資本有日幣一百萬元，是新創立不久的公司。姐夫當工廠職員，對松下
   有方便之處。可是，當時他才十五歲，還在發育之中，而其他的搬運工，個個強壯，多半是
   力大氣粗的壯漢。
       松下跟這些人一起工作，實在可怕，真擔心不能勝任。尤其是要把水泥放在台車上推來
   推去。這樣的工作，松下實在吃不消，常常會被後面推來的台車趕上，好幾次幾乎相撞。
       每次這樣，後面的工人就粗魯地說，“喂，快推啊！慢吞吞的會被撞死啊！”松下雖然
   拚命推，可是力不從心，真不知如何是好。干了十天左右，監工同情地對松下說﹕“你的身
   體不宜在這裡工作。趕快去找別的工作吧。”他分配了一些比較輕松的工作給松下。監工的
   親切、體諒，松下由衷地感激。後來他們又把松下派到工廠裡去，擔任看守測量水泥機器的
   工作。
       這個工廠是製造水泥的中心工廠，整天都是砂塵彌漫，石頭粉之濃，使人看不見五尺之
   外。
       就是用布包住眼睛和嘴，一小時之後，也會滿嘴砂粒，喉嚨也開始疼痛。
       雖然不費體力，可是那種灰塵滿天的場所，松下一天就投降了。只好再回去做經來的搬
   運工。
       “習慣成自然”的力量是很偉大的。慢慢的，他也習慣了搬運的工作，勉強可以勝任了。
       這家水泥公司，後來因為經營困難，已經不存在了。工廠蓋在填海新生地上，每天都有
   小蒸汽船從築港的碼頭出發，公司職員和工人都坐小蒸汽船來上班，如果誤了上船，那一天
   就要休息了。所以松下每天早晨一定要在六點以前從家裡出發才來得及。每天早晚坐小蒸汽
   船，在築內通勤，正值夏季，海風微微吹來，那種感覺無法形容，尤其對一整天在灰塵中工
   作的人來說，更痛快無比。在欣賞風景之余，松下充分體會到了勞動之後的輕松快樂，養精
   蓄銳，以便明天再干活。
       有一天，松下坐在船邊，看著夕陽，享受迎面吹拂的海風，有一個船員走向他，不知道
   什麼緣故，腳一滑，掉了下去。當他掉下去的一瞬間，忽然抱住了松下，倆人在霎那間掉到
   海裡了。松下在海水中掙扎，等到浮出水面，小蒸汽船早已經開到了三百米之外。這時候，
   松下忘了害怕，拚命游泳，幸虧是夏天，而且松下會一點游泳，所以能苦撐到蒸汽船回來，
   救了他一命。如果是冬天，恐怕就沒希望得救了。
       這件事和做搬運工以及在灰塵滿天的工廠裡看守，雖然都是短期內發生的事，但松下總
   覺得，這些體驗帶給他很多好處。
       前後工作了三個多月，介紹人才通知松下，大阪電燈幸町營業所內線員有空缺，可以去
   報到了，於是松下趕快去辦理就職手續。
       當時內線組的主任千葉恆太郎，是一個有江湖老大味道的人，很有威嚴。第一次被他叫
   去談話並向他道謝，心裡又高興又害怕，感覺很複雜，當時松下在心中發誓要在這裡拚命工
   作。
       就這樣，松下終於踏出了步入電器界的第一步，那是一九一○年十月二十一日，松下僅
   僅十五歲。
       大阪電燈公司，是當時電氣事業中較為特殊的一家，它和大阪市訂立了“報償合約”，
   獲得大阪市電氣供應獨佔權，同時規定必須對市政府提供一定報償做為公益。當時的電器事
   業，仍以電燈電力為主，不象今天，有電熱器或收音機之類的產品。一般大眾只有透過電燈
   才感到電的存在，街上更不象今天這樣，到處是電器行。電是只有電燈公司的人才能處理的
   東西，大家都認為電很可怕，一踫就會死。大家也都把電燈公司的技工或職工，當作特殊技
   術人員，十分尊重。
       松下在電燈公司擔任內線員見習生，是做屋內配線員的助手，每天為了上工，常到客戶
   家去。助手的工作是﹕扶著載滿了材料的手把車，跟在正式技工屁股後面走。這手扶車一般
   人都叫作“徒弟車”，現在市面上已看不到，當時有很多商家都用這種車，雖然車身輕，卻
   很難用，效能很差，只要載上一點東西，就會使扶車的人感到沉重。松下就是用這種車子到
   客戶家去幫忙做工的。
       這一家做完了，到下一家去，這樣轉了五家或六家之後，四點多鐘回到公司。由於松下
   過去三個月在水泥公司干過臨時搬運工，所以，不感到太吃力。
       往來於不同的客戶間，還可遇到各種各樣的人。這些事情比起水泥公司的工作，實在有
   趣多了，一點兒也不覺得工作辛苦。
       一兩個月後，松下對配線工作已經有了相當理解。簡單的工作只要有正式技工看著，也
   會做。對工作的興趣也愈來愈高。有一天，技工師傅夸獎他說﹕“你的手很靈巧，一定能成
   為一個好技工。”松下聽了，真是高興得要命。
       在幸町營業所內線組工作三個月之後，公司擴充，要在高津增設營業所，松下被派去當
   那兒的內線員，同時由見習生升級為正式技工。那時候，因為是擴充時期，從見習生升級為
   正式工人的機會較多，可是，在三個月這麼短的期間內就升級為正式的，仍屬破例，何況松
   下年紀只有十六歲，他很高興，因而更加努力工作。
       見習生和正式工人，雖然同樣是工人，差別卻很大。依慣例，見習生要對正式技工絕對
   服從，還要替他端洗手水，為他修理木屐，很象師徒關系。因此，升為正式技工，是見習生
   非常渴望的事。這樣的風氣，現在已經看不到了。做工人的，當時有自夸技術或與別人比的
   風氣。只要技術好，就可以走路有威風，技工與技工之間競爭很激烈。松下做了正式技工之
   後，初次出去工作，比起往日，有如從平地登上富士山。
       十六歲就做正式技工的松下，每次都帶著二十歲以上的見習生出去工作。
       松下的技術非常好，在同事中相當有地位。
       他一開始就常被分配到好工作。常常派他到高級住宅去。因為松下的年紀小，再加上當
   時的人對電沒有知識，所以，常常有人夸獎他說﹕“你雖然年輕，可是真了不起！”松下在
   工地是很吃香的，常常被客戶指名擔任特殊工程。
       當時的電燈公司，從不把電燈工程交給承包商去做，都是公司直營，所以大阪市內的新
   增設工程，小自普通住宅、店鋪大至劇場、大工廠，全部經由公司職工親手完成。松下在七
   年之間做遍所有的工程。其中比較重要的，現在松下還有印象的工程有兩三件﹕每日新聞社
   於明治五年（公元一九一二年）在濱寺公園開設海水浴場。那年松下十七歲。海水浴場要設
   置廣告用的裝飾燈，委托大阪電燈公司來做。當時這類工程很少，所以很被重視。這項工程
   由內線組雄心勃勃一手包辦，公司選拔了十五個職工參與。松下也幸運選中了，從六月中旬
   起，預定要到濱寺公園出差兩個星期。當時電車不象今天班次這樣多，交通不方便，所以，
   與其每天通勤，不如干脆住在附近旅館。上自主任，大家合住在公園附近的旅館中。以前未
   曾這樣住宿做工，所以大家都很高興。尤其工程是很少見的明滅裝飾燈，所以更有接受挑戰
   的熱忱。工程很順利地如期完成。七月初，試燈成功之際，松下他們一起高呼三聲“萬歲”。
       濱寺公園海水浴場開設之初，種種設備並不象今天這樣豪華，只是每日新聞宣傳工作的
   一部分，可是，從那以後，大家對海水浴的興趣濃厚起來。
       松下深深體會到，海水浴場之設，在健康、運動、體育各方面，功不可沒。今後事業的
   經營以及宣傳，必須象這樣，以大眾的利益為中心去進行。
       “更進一步地服務”，對大眾有實惠，也是經營企業的精神所在，我們的生產企業，應
   該多多效法。
       第二件是現在的歌舞伎座（日式歌劇院）前面的蘆邊劇場，首次改建為電影院，公司派
   三組工作人員去做電燈工程，松下受命擔任這三組的負責人。
       這時期，各式劇場紛紛改建成電影院，也就是由日式劇場改為西式戲院，蘆邊劇場也是
   其中之一，在電燈工程設計方面，有嶄新的構想﹕戶外廣告有裝飾燈，內部也裝了很多美術
   燈，頗受矚目。
       松下是在主任技師的監督之下進行工作，這對他來說是第一次，所以無論如何，一定要
   完成任務。大約六個月的工期，每天都全力以趕，毫不懈怠。
       電燈工程要跟建築工程密切配合才能順利進行，如果雙方聯絡不當，工作很難接上。
       例如，電燈工程需要站板搭腳，如果站板拆了，工程就得再做一次，那是很大的浪費與
   損失。
       因此，與建築包工負責人密切聯系也很重要。建築工人多半粗魯，使年輕的松下感到很
   吃力。
       幸虧工作如期順利進行，年底開幕之前，就要試燈，可是，有一部分工程尚未完成，只
   好把試燈的日期延後兩三天。這就麻煩了，開幕的日子一天天接近，劇場主人一再來問﹕“
   到時候燈會亮嗎？”包商也天天來催，在這種情況下，松下督勵部下，開夜車趕工。
       踫上十二月，又是屋外工程，夜間寒氣令人無法忍受，尤其工人已經連續加班好幾天，
   如今個個精疲力竭，再要叫他們開夜車，恐怕很難了。松下為了徹底負責，毫不考慮，斷然
   執行。他們連續三天沒睡覺，拚命趕工。終於在開幕前兩天順利完成了試燈。看到自己完成
   任務，不禁由衷歡喜。當時的工人是以能克服困難為榮的，所以，沒有一個人偷懶，個個都
   拚命干到底。松下當年才二十歲，這個任務對他來說是過重的負擔，可是當他克服困難、完
   成任務之後，就對自己有了很大信心。
       十二月裡開了三天夜車，疲勞加上感冒，工程完成後，松下的身體變得很虛弱，沒多久
   就患了帶微熱的肺尖炎，可是他不能休息養病，因為請假要扣薪水，經濟上不許可，只好忍
   受病痛繼續上班。松下現在把當時拍的相片拿出來看會感到驚訝，相片裡簡直是一個喪失了
   元氣的病人。松下每次看到這張相片，就會想起當時的生活情況，而產生無限感觸。
       再就是參與南方演舞場（戰爭時被炸，現在什麼也看不到了）新建工程。這個演舞場是
   東方宮殿式建築，設計乃一時之選，電燈設備和舞台照明，以當時水準是超級豪華的。
       工程由松下的前輩同事前冢君負責執行，松下扶助他。演舞場和別的小戲院不同，是南
   方藝妓專用的練習場兼公演場，愈接近落成日，來參觀的藝妓就愈多。負責安裝舞台照明設
   備的松下，常常在台上遇到這些藝妓，真是頭痛。他從沒跟這類人接近過，又生性害羞，每
   當一群藝妓圍過來嘰嘰喳喳地取笑他，他就會滿臉通紅，一句話也答不上了。應付這種場面
   ，松下是一點兒辦法都沒有。
       這個工程也順利完工，然後舉行了落成後第一次的蘆邊舞。這期間，公司派松下去擔任
   電機管理員，負責舞台照明工作。二十一天裡，他白天去做別的事，下午五點到十點去演舞
   場出差。這事是大家所喜歡的，那兒的人都會叫松下“電氣先生”，表示很重視松下。每天
   晚餐都給一份很不錯的便當，客滿的時候給一包“客滿紅包”。
       當時富田屋的名妓八千代還在，松下第一次看到她，也許是心理作用，一瞥就覺得她的
   姿態、聲調，都和她的美貌相稱。每逢八千代演出的日子，場場客滿。一客滿，場主就發紅
   包。松下深深地感到八千代的偉大。八千代分紅包的時候，連電氣先生也給。松下第一次收
   到藝妓給的紅包，還很高興呢。八千代的先生，聽說是糖業公司的社長，每月都得給她驚人
   的生活費。松下聽了之後，更是對她好奇，因而特別注意，她的確與眾不同。
       能成為名妓，都是下了苦功的，她的舞藝，想必是有藝術價值的吧。不然，為她著迷的
   人，為什麼那麼多呢？個中秘密就在這裡。
       松下漸漸地干出了些許名堂，而且也特別喜歡自己的工作。他對那段時光的記憶是美好
   和快樂的，因為從工作中松下體會到了自己的成功和價值。
       松下曾負責到南河堀、八木與三郎氏住宅做電燈的工程。
       這個住宅，是八木氏花了很大心思建造的。工程連續做了一年，十分浩大，使松下驚訝
   萬分的是，建築面積竟有一千多坪，房間也很多，洗澡間又分成客用、家族用，其他設備也
   都精心設計。
       在這麼漂亮的場地工作，當然是很舒服的。
       尤其是主人常常給紅包，又說﹕“慢不要緊，一定要仔細做好，慢慢做當然可以做得好。”
       松下當時想﹕象這樣的工作，能永遠繼續下去的話該多好啊！松下又想，世界是很大的
   ，而自己的家卻只有兩坪半，房租是六元五角，比這裡的醬菜屋還差。當時松下的住處，那
   麼小，仍然有空余的地方，並不想要更寬闊的房子。
       可是，象八木氏這樣成功的人，若不是為了排場，真需要住這麼大的房子嗎？松下半信
   半疑。但遇到這種豪華工程，也可以學到不少額外的東西。
       淺野總一郎氏在品川蓋了一所宮殿式的建築，目的是要在那兒招待東洋輪船的外來客，
   讓他們欣賞日本的美術建築。
       這樣做，一方面有利於淺野氏做生意，一方面可以獎勵建築藝術。可是當時的人，都批
   評這種建築過於奢侈。奢侈姑且不論，為了獎勵建築藝術，為了讓工人有發揮技藝的機會，
   松下認為建造藝術建築物或裝設特優電燈工程，是一件好事。
       世上的人都必須成功立業，繼續不斷地建造更好的建築物，尤其是電燈工程，要集文化
   精華，繼續對電化事業的進步，作出貢獻才好。
       松下每天的工作，有苦有樂，有枯燥的，也有趣味的。
       一些新設計，使他們的技藝進步。遇到瞧不起“電氣先生”的客戶，也只好把悲哀摻在
   工作的興致裡，繼續工作。
       松下從十六歲到二十歲結婚為止，一直在同事金山先生家寄宿。當時的寄宿費，大概是
   七八元日幣，包含三餐。因為是同事的家，主婦又很親切，所以住得很舒服。另一位同事蘆
   田，也在那兒寄宿。
       這位蘆田君和松下同年，人很能干，雖只高等小學畢業，字卻寫得很漂亮，在公司也品
   行端正，是一位前程似錦不可多得的好青年，他跟松下很合得來，常常在一起聊天。他在關
   西商工讀書，一再地勸松下也去。松下好幾次想去，又拿不定主意。猶豫之下沒有讀成。原
   因是，松下很喜歡自己的職業，而且技術特優，很自然的，興趣傾向於手工方面，學校的功
   課就忽略了。
       還有一點，松下的閱讀和寫作能力差。
       看著蘆田君讀書進步快，松下只有在心裡羨慕。
       有一次，老板娘請蘆田君寫了一張“注意事項”貼在自來水龍頭旁邊。字很漂亮，房東
   和老板娘都夸獎他。松下聽了很受刺激，慢慢反省，覺得非讀書不可。
       終於下定決心，十八歲那年，也是第一次世界大戰爆發前一年，進入關西商工就讀預科。
       當時，這所夜校的學生人數不少。松下入學時，光是預科就有五百人。每晚六點半到九
   點半，上課三小時。五點下班回到寄宿處，匆忙吃了晚飯就趕去上課。時間緊湊，當時還沒
   有福島線的電車，電車又是區間製，從未吉橋上車，到渡邊橋下車，需跑步到學校才來得及
   。這樣過了一年，總算拿到了預科畢業證書。
       同期畢業的預科只剩下三百七十人。
       松下的成績是第一百七十五名。
       松下覺得還好，在中等以上，可以不用自卑了。
       好不容易讀完預科，懂了一些代數、物理、化學的基礎，終於進入了本科的電機科。
       這是松下的本行，正想好好讀，又遇上了一個大困難。
       那就是進入本科以後，三角以外的學科，全靠課堂上作筆記，這真把松下難倒了。前面
   已經說過，松下連小學都沒畢業，雖然當學徒期間，實際工作很用功，絕不輸給人家，可是
   寫字這一項，可以說完全沒有練習過。所以老師講課，真的沒辦法做筆記。松下把平假名和
   片假名混在一起拚命趕，仍然趕不上。
       實在很遺憾，可是沒有辦法，只好中途退學了。
       松下現在想起來，應該想盡辦法念到畢業才對。如果能夠再忍耐一下，對他一定有很大
   的幫助。可在當時卻並不怎麼在意。松下認為，只要手工做得好，功課不好不要緊。所以，
   他仍舊不用功，而在工作上卻與同事互相勉勵、互相競爭，努力進步。
       一九一三年，也就是松下轉到電燈公司之後的第四年，母親去世了。嫁到龜山家的姐姐
   說，家裡沒人祭祖，所以一直催他趕快成家。松下每次都以“太早、還早”為由，沒有聽她
   的話。
       可是到後來，松下感到很寂寞，一方面也為了祭祖，終於決定要結婚了。
       松下二十歲的那年五月，姐姐又捎信來說﹕“九條開煤炭行的平岡先生，介紹一位小姐
   ，你覺得怎樣？聽說是同路人，高等小學畢業之後，又讀裁縫學校，畢業後到大阪京町堀某
   世家見習作佣人。不論如何，先相相看。你願意的話，我就跟對方聯絡。
       ”松下答應去相親，但問題來了。當時他的收入除薪水之外，加上全勤補助和各種獎金
   ，合起來才有二十元。扣掉七八元的寄宿費，剩下十二三元，每月至少儲蓄五元。而當時同
   事間流行一種風氣，儲蓄小錢的人，會被看成小人物，沒出息，所以，大家都把所有的錢揮
   霍掉。
       松下沒有結婚資金，又不能穿著工作服去相親，只得找一件和服。
       和服是找到了，可是沒有羽織（正式禮服）。
       立刻拜托寄宿處的歐巴桑，以五元二角的代價做了一件銘仙的羽織，穿著去相親了。
       姐姐住在市內，相親的地點定在松島八千代劇院正對面廣告板下，講好站在那兒，邊看
   廣告邊相親。七點多，松下由姐姐和姐夫陪著，如約到熱鬧的八千代劇院等候。
       松下一邊看廣告板，一邊等著，等了好久好久。那位姑娘終於來了，松下趕緊轉頭注意
   看，已經來不及了。她站在松下他們前方看著廣告板，松下只能看到她的背影側面。何況她
   又微低著頭，更是什麼也看不見。松下當然沒有勇氣走到她前面，再回過頭來看她。
       這樣稍一遲疑，對方已走開了。
       很可能對方也一樣，並沒有把松下看清楚。所以，松下無法回答好或不好。到底還是姐
   姐、姐夫年紀大，比較鎮定，看了一眼，姐夫說﹕“決定好了，我看不錯呢。”松下就聽從
   姐夫的這一句話，決定要娶她了。
       什麼時候結婚好呢？所有的費用，至少也要六七十元。
       當時的六七十元，需要三個月不吃不喝，才能儲蓄起來。松下與大家商量的結果是﹕等
   到九月底，到時可以儲蓄三十元，另外三十元向別人借。松下的婚事就是這樣定下來的。一
   個月收入二十元，不讓新娘出去工作，夠不夠生活呢？計算的結果是﹕十分夠，還可以剩下
   一點點。
       老一輩的人都告訴松下，結婚之後反而會有儲蓄。這真是奇怪的算術，的確沒錯。後來
   經過實際的經驗證實，松下相信老人的話是正確的。
       只要不生病，雖然家庭生活不能過得很堂皇，普通水準的生活不成問題。如果太太也在
   家做一點手工副業的話，收入又會增加，生活就更有余了。所以松下就很放心地等結婚的日
   子來臨。
       一九一五年九月四日，松下順利舉行結婚典禮，終於成為“社會人”了。不過，他並不
   怎麼感到“社會人”的責任，只不過是過了一陣子如夢似幻的生活。惟一令松下感到不安的
   是﹕
       他沒有強健的身體。
       前面已經說過，松下天生體質孱弱，經常感冒。結婚之後也經常生病。
       雖然沒有一個使生活穩定的整套計劃，可是，在松下心中已開始有了“非做個打算不可
   ”的意念。
       對於公司的工作，松下有把握、有信心，可是一想到自己的身體，開始不安起來。
       可能多少因為神經質的關系吧，有一回，松下因為感冒而病了十來天，那次使他太太很
   擔心。
       從此，他就愈來愈深刻地運用思考能力，生活上與工作上，都有這種傾向。
       身體雖然病弱，升級加薪卻很快。婚後第二年，也就是二十二歲那年春天，松下升級做
   檢查員了。這是一般工人夢寐以求的職位。當然，在所有檢查員當中，松下又是最年輕的。
       檢查員的工作是﹕前往客戶家，檢查前一天技工完成的工作。大約一天要查十五戶到二
   十戶，因為是松下久已熟悉的工作，加上工人都是老同事和老部下，他們的工作習慣松下很
   了解，一看就知道好壞。因此檢查員的責任雖重，工作卻很輕松，與往日的辛苦勞動簡直不
   可同日而語。一提起檢查員，一般工人都羨慕得要死。松下當然得意洋洋，高興得不得了。
   當他以檢查員身份到各家去檢查，總會受到相當的禮遇，尤其是他這麼年輕，更是討人喜歡。
       沒想到這個檢查員的工作，竟成為松下日後辭職的動機之一。
       在做檢查員之前，松下自己開始研究電燈插座的改良設計，花了很多心血，終於完成一
   個試驗品，心裡非常高興。
       他打算先給主任看，請他批評指教，再請公司把插座都改為這種新式設計。
       有一天，他滿懷信心地對主任說﹕“有一樣東西，我做成功了，請主任看一看，是非常
   好的東西。”“好極了，到底是什麼東西，讓我們見識見識。”主任把插座拿在手裡，看了
   一會兒。
       松下如數家珍，急忙將它的優點加以說明，然後期待著上司的夸獎。
       主任的話卻令人意外﹕“松下君，這東西不行，完全沒有希望，象這種程度的東西，根
   本沒資格提出來。”松下好象挨了當頭一棒，不知道該說什麼好。過了一會兒才問﹕“不行
   嗎？”
       “不行。還要多多下功夫啊。”離開主任面前的時候，松下無法隱藏眼淚。本來深信自
   己的作品是好的，期望過高，所以失望也大。松下傷心地哭了出來，他自小就比較愛哭。
       松下現在想來，主任告訴他的“要多多下功夫啊”那句話是對的。但當時他卻認為主任
   沒有鑒賞眼光。過了好久松下才明白，那個插座有一利也有一弊，是完全失敗的作品。
       於是更下定決心，無論如何要研究成功。就在這時，他升級做檢查員，便把插座的事擱
   下，專心去做檢查員了。
       檢查員的工作前面已經說過，非常輕松。一天走上十幾二十戶。如果順路，九點從公司
   出發，兩三個鐘頭就檢查完了。
       這麼輕松的工作，在一般工人看來，實在是太舒服了。
       松下做檢查員以後，過了一兩個月，開始感到若有所失。慢慢的，對工作失去了以前的
   熱情。不是提早回到公司聊天，就是到處去閒逛，這樣的日子，他愈來愈不滿意。
       日子一久，覺得生活很空虛。努力工作七年，好不容易升到渴望已久的檢查員，其結果
   竟是對生活感到無聊。
       總得想個辦法才行，就在松下這樣想的時候，本來虛弱的身體，竟一天比一天瘦下去。
   以前感冒倒下時，醫師對他說過﹕“有輕微的肺尖炎，休息靜養一個月比較好。”一想起醫
   師的話，說也奇怪，咳嗽、盜汗、體重減輕等癥狀都出現了。
       松下很煩悶。
       再去看醫生，醫生說﹕“是肺尖炎，要靜養。把握時間！”聽醫師這麼一說，松下想起
   公司檢查員裡頭，有一個肺不好的人，每天上班坐在他身邊，常跟他聊天，一定是被他傳染
   上了。可是，他不能接受醫生的勸告不上班。雖然發著微熱，身體一直瘦下去，松下也只能
   一邊上班，一邊繼續醫療。
       松下感嘆道，想想當時，再想想怎麼會有今天，連自己都感到很奇怪。精神上缺少緊張
   感，對身心有非常不良的影響。
       在這段時間，他不由得又記起以前改良的插座架。
       “我做的很好，的確比剛來的有改進之處，我要把它完成。檢查員的工作，別人看來的
   確是值得羨慕的輕松工作，可是我不滿意。這樣混下去行嗎？”松下開始煩悶起來。
       松下想來想去終於有了結論﹕“辭掉公司的工作，製造電燈插座，賣給公司。主任說不
   行，那是他看錯了。”松下開始自負起來。
       由於有了這一決定，精神隨之振奮，說也奇怪，心理上也愈來愈不在乎病情了。
       松下由此下定決心，辭退工作，然後製造插座，還有各種電器用具。萬一失敗，就再回
   到電燈公司，做一個終身忠實的從業員。
       這樣的一次選擇，改變了松下整個一生的道路。
       從最初的見習生涯開始，到升為工地負責人，再升為檢驗員，工作變得沒有意義。從這
   裡我們可以感受到松下有別於一般職員，不滿足於小成就。
       一般人要是在２２歲時當上檢驗員，就會成為眾人羨慕的對象，也可以心滿意足、安安
   穩穩地過著小職員的舒適生活。
       一般人安穩的人生是人生，松下積極進取的人生也是人生，主要在於選擇。松下不滿足
   於舒適的生活，他是上進心強過別人一倍的熱血青年。
       不過，這不是他要自己出來創業的直接原因，他當時只是在漠然的心境下，總覺得有些
   不滿。
       這時，決定性的事件發生了。
       後來，松下追憶往事時說“那是年輕的沖動”，“身體弱，不適合去工作”。年輕時的
   沖動，說是這麼說，但就是這股沖動，才造就了現在的松下電器。事實上，當時他充滿了雄
   心壯誌，“算了，自己干。造出插座給世人看看！”松下先生對於經營的概念，是這樣認為
   的﹕“經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為考慮的前提，才是最基本的經營秘訣
   。企業如同宗教，是一種除貧造富度眾生的事業。
       ”松下幸之助曾經直言不諱地說﹕“賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利”；但他
   同時又聲言，“擔負起貢獻社會的責任是經營事業的第一要件”，甚至要把企業當作宗教事
   業來經營，這不是自相矛盾嗎？表面文字上看來是矛盾，但在松下的人生、經營實踐中，卻
   是高度統一的。簡單說就是﹕正因為把自己的企業、事業納入整個社會的發展中，才要不折
   不扣地強調賺錢、贏利，這正是對社會的貢獻；相反，不賺錢，虧損，社會也必將“虧損”
   ，反過來說，如果組成社會的團體、個人都虧損，何來社會的“贏利”？社會何以發展？賺
   錢贏利與貢獻社會的矛盾，是不難解決的，困難的是樹立服務、貢獻社會的信念，並把它付
   諸行動。松下是基於怎樣的認識，樹立起貢獻社會的企業信條的呢？是基於對人、人生的認
   識。
       松下幸之助的成功，不僅在於他是賺錢的好手，是優秀的企業家，也在於他是一個真正
   的人、偉大的人。他的許多經營理念，實質上是基於他對人和人生的認識的。人幼時需父母
   的撫養、社會的培育，所以應有所回報；企業也應如此-—這就是松下經營理想最簡明的邏
   輯。
       把企業和人相比，是松下用得最多的比擬。人有幼、長、大，他也把企業如是分﹕“一
   個小公司，其存在雖不能裨益社會，但最少不能危害社會，這是它被允許存在的最基本理由。
       如果公司成長了，擁有數百名或數千名員工，把不危害社會作為存在的唯一理由就不夠
   了；它不但不能危害社會，還應該在某種方面受到社會的喜愛和歡迎，這才是基本的經營方
   針。
       公司大到有員工幾萬人，它的舉手投足都足以對社會造成很大的影響，相應地，就應該
   對國家社會有很大的貢獻，經營方針也當然地應與此適應。”貢獻社會不僅應該是經營的理
   想，也是理想的經營方法，是有靈魂的經營方法。經因很簡單，企業的存在和發展都要依賴
   和仰仗社會。試想，一個一毛不拔、利欲燻心、惡名昭著的公司，怎麼能夠存在和發展？況
   且，國家、社會，對公司的成就、貢獻不僅有過幫助，也有回報。松下公司打出國際”的商
   標，得到社會的認同，長足發展，就是明證。
       把宗教事業和企業經營聯系在一起的，松下幸之助大概是第一人。那是他在參觀了一個
   宗教團體的總部，回程途中的聯想。他認為，宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱，享受人
   生幸福，是指向精神的；企業經營的宗旨是無中生有，除貧造富，是指向物質的。企業經營
   可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮，同宗教一樣，也是神聖的事業。



松下幸之助創業之道 
                               第二章　松下的起步經營

                                     一　從１００日元起步

        辭職自立，是松下人生必然的選擇，是遲早都要出現的事情。謀求成功、實現自身價值
    ，是他辭職自立的必然因素；而疾病，則是偶然的，但這種偶然也是重要的因素之一。
        年輕時的松下身體很不好，而且，從二十歲開始一直到五十歲，松下一直處於半病狀態
    ，一直為疾病所困擾，一面治病一面工作。
        在這段漫長的時間裡，肺炎一直與松下相伴，工作過於勞累時，疾病就隨之而來，常常
    使松下不得不停下工作而休息。
        但疾病並未拖垮松下，相反，在長期與疾病的斗爭中積累了不少切身的體驗和感觸。
        對於健康，松下認為，健康固然可喜，不健康也並非不幸。相反，不健康的人有得到幸
    福的，健康的人反倒有因為自恃健康而轉為不幸的。一個健康的人，自恃健康，總是要走在
    別人的前面，反而可能因此失敗；不健康的人因為明白自己的實力，萬事以自己的實力作前
    提，選擇適切的目標和途徑，可能更容易成功。因此他勸告、勉勵那些如他一樣身體長期不
    那麼健康的年輕人﹕“你們不要擔心自己身體虛弱，不健康也不必掛在心上，你要按照自己
    身體許可的程度工作。你是有生以來就這樣不健康地生活著的，所以要以不健康也不錯的心
    緒繼續做下去，事情總會有所轉機的。談起自己的體弱多病，松下以為受累有之，獲益卻更
    多。
        其中最重要的一條，就是自己作為領導能充分相信下屬，讓下屬擁有更多的權利。如果
    他身體很好、精力充沛，他可能事必躬親，不能放手讓下屬去干。這樣的結果，是自己累壞
    了，下屬不滿意，效果也不好。松下身體差些，所以許多事情不得不充分委托他人去干，這
    樣反倒刺激了下屬的責任心和積極性，做出好的成績來。有的時候，當職員代松下去見顧客
    ，說出“經事長本來要來的，可是由於生病不方便，所以派我來”一番話，甚至比松下自己
    去還能讓對方感動，更能促使生意的成交，並且聯絡起基於生意又超越生意的情感關系來。
    看來，生病不是一件好事，但如何對待生病，運用生病還是挺有學問的。
        松下認為，有病與無病，健康與不健康，是對立統一的，是可以轉化的。他由此推及於
    其他人情世態的諸多方面，深刻地指出﹕“俗話說‘天不予二物'，這句話從樂觀的角度來
    理解，則可以說成﹕‘天雖不予二物，畢竟予一物’。我們要特別重視這一物，小心地培養
    發展它。松下正是以這樣的人生體會去面對複雜的社會生活的。
        前面提到，松下已決定辭職。辭職以後，他首先著手做的事情就是自己充滿信心的革新
    插座。
        雖說是小小的插座，製造起來也不易。首先踫到的問題是資金。對這方面的準備，松下
    顯然是不充分的。松下當時所有的資本還不到１００元，計有﹕１、在大阪電燈公司工作七
    年的退休金﹕３３．２元；２、離職公積金﹕４２元；３、儲蓄﹕２０元；合計﹕９５．２
    元就這點資金，在當時，１００元連買一台機器或一套模具也不夠，９５元的資本實在是太
    少了點。
        雄心勃勃的松下不管這些，他決定自己能干的事情盡量自己解決，節省開支，土法上馬。
        第二個問題是人手。相比較來說，這不算困難。第一位的人選是夫人。此外，兩位過去
    的同事也答應來幫忙。
        一位是林伊三郎，在松下辭職的時候，他已經轉到電業商會去做工人。松下把自己的計
    劃告訴了他，這位昔日好友立即就答應了。
        另一位是當時仍在大阪電燈公司的經田延次郎。他聽到此消息後，對松下說﹕“松下君
    ，我也想做些事情，請讓我參加，可以嗎？”松下正需人手，當然求之不得，立即答應了。
        此外，松下的內弟井植歲男剛從高小畢業，也被姐夫從家鄉兵庫縣經路島召來幫忙，松
    下創立的第一套班底就此形成，共有五人。松下的內弟井植歲男，戰後創辦了三洋機電公司
    ，生產家用電器，成為日本有數的大實業家之一。他應當感謝姐夫當年經他入伙的行為，才
    使他走上了成功之道。
        第三個問題是場地。當時的情形，資金少，人員少，還沒有必要設廠。
        解決的辦法是松下夫婦把經來的住房退掉，在生野區找了一間較寬敞的房子，其中兩坪
    （一坪為３６平方米）的一間作廠房，兼起居室，另外一坪的一間作臥室。
        資金、攘恕？墑薔　賈　賴緇暗撓攀坪陀麼Γ　匆蛑　邸　凸づ跫　南拗?
    ，使許多人對電話不敢問津。當時一部電話需要１０００多元的初裝費，價錢非常之高，實
    在是一種極端的奢侈品。當時憑松下電器製作所的規模、實力，與安裝電話還有些不相稱。
    但是松下的識見和膽略超出常人，他在企業資金並不豐厚的情況下，毅然作出了裝電話的決
    定。
        電話裝好以後的松下立即用明信片把此消息告訴各地的經銷商，而且字裡行間流露出無
    限喜悅的情緒與心態。
        回想起第一次通過電話接到訂貨的事情，松下很是感慨。
        他曾寫道﹕“在那個時代裝電話，初次聽到電話鈴聲，的確能夠激發起興奮的心情。當
    時所得到的快慰，比起工商業普遍發達的今天來，更為深刻和持久。裝電話一事本不值一提
    ，但是，在那個時代，松下對裝電話的重視，體現了他的長遠戰略眼光。
        松下幸之助生於關西和歌山，發跡於關西大都會大阪，創業初期的業務，一直都在關西
    一帶。
        即便是在關東有業務，也是由經銷商代理的。但是，對一個企業家來說，放棄或者疏怠
    東京以及關東那樣的大市場，實在可惜。
        雄心勃勃的松下，早就想進軍東京。
        只是人生地不熟，而且企業內部的生產、員工等問題都需要照顧，沒有多余的精力。
        就在此時，一樁關於銷售方面的事情，促使松下著手東京業務。
        松下電器製作所的雙燈用插頭，經由吉田商店總經銷，在東京也建立了業務關系。可當
    東京的製造廠商以降價與松下電器競爭時，東京方面也降價銷售，後因松下不同意如此而最
    終解除了包銷合約。在此之後，大阪的銷售局面迅速打開了，松下決定去東京闖一番。
        這是松下第一次到東京。東京是日本有名的古都（經戶），又是近代以來的國都，是日
    本最大的都市。對於許多人來說，她是神秘的。松下這次去，起初真有一種到國外的心情。
        可是一到東京，這種感覺就隨之消失。神秘的東京經來是那麼平經無奇，街上很髒，馬
    路很經，看上去很是一般。
        街道不像大阪那樣橫平豎直如橫盤方格一般，而是斜來斜去，走這條街時不留神就到了
    另一條街。
        好在松下的心思不在旅游觀光，也不是要搬來長住，他是來處理業務的，他馬上去找經
    銷商。
        首先找到的是吉田總包銷時東京的業務關系川商店。說明來意，川老板說﹕“松下君，
    實在是抱歉！競爭太激烈了，盡管我們努力銷售，可存貨還有這麼多，你看看吧。松下心裡
    已經有了對經銷的新計劃，所以松下說明道﹕“上次是通過吉田商店把東京的總經銷權承包
    給你們，這次是直接給你們銷售，我們還要發展其他經銷店”。
        川老板不僅痛快地答應了，還鼓勵松下﹕“電器用品大多是東京製造，再推銷到大阪。
        由大阪製造而跑到東京來推銷的，還很少見。小型電器更是如此。你是第一家，祝你成
    功！”松下順利地處理了這一樁交易，又受到一番如此的鼓勵，很是激動和感奮。由此，他
    對東京的銷售業務滿懷信心。在回到大阪前，他又拿到了東京的不少訂單。
        松下處處注意觀察和學習。東京之行，使松下幸之助領略了國都風采，了解了那裡的人
    情事態，學習了許多推銷訣竅。東京商界的某一些做法，給他不少啟發，也增強了他的信心
    。松下看到了在東京大展鴻圖的希望。松下認為，東京商人的精明，同時標誌著他們的眼光
    ，在精於算計之外而能洞明商情，未必就不是做生意的好對象；不理睬新來的大阪商人，注
    重老關系，雖說不易滲入，同時也意味著只要滲入進去建立起良好合作關系以後，合作會持
    久穩定。基於這樣的認識，松下決定以後每月去一次東京。
        松下往來於東京和大阪之間，為了節省時間和車費，一般均是乘夜車前往，第二天白天
    與經銷商聯系業務，晚上再乘夜車返回。這樣來回奔忙，十分辛苦。起初還可以勉強應付，
    後來就感到應付不過來了。主要還不是精力問題，而是由於東京的業務需要擴大。在這種情
    況下，松下萌發了在東京設立辦事處的念頭。
        在選擇去東京人員的問題上，松下反複思考，最終選擇了內弟井植歲男。當時的井植，
    已經從一位小學生成長為頗具經營素質的員工，既能在工廠做工，又能處理外務，干得相當
    不錯，是松下得力的助手。只是當時他只有十七歲，年齡還小，外出獨擋一面，能否勝任，
    松下心裡也沒底。
        實踐證明，井植歲男是能夠勝任的，他住在早稻田大學的學生宿舍裡，每天清晨起來即
    趕路，拜訪東京的經銷商，跑訂貨；如果有人訂貨。則立即向大阪報告，然後由大阪直接把
    貨物送給東京的經銷商。由此，松下電器在東京的辦事處算是正式建立並運轉了起來。
        １９２３年９月１日，日本發生震驚中外的“關東大地震”，松下在東京的辦事處受到
    很大的影響，費了好大的力氣才建立起來的十幾家經銷店，一夜之間都倒閉了，許多賬款無
    法收回。這樣，東京辦事處只好關閉。
        隨著首都東京的重建和業務的需要，松下深感恢複東京辦事處的需要，遂於１９２４年
    初春重建松下電器製作所東京聯絡處。因井植歲男此前應徵入伍，這一次的主任是宮本源太
    郎。宮本偕夫人和見習店員一名走馬上任不久，就把新的東京聯絡處有聲有色地建立起來。
        經過松下的不懈努力，奮進不息，終於使企業初具規模。
        可是其間的辛勞困苦，也確實超乎常人所想見。
        數十年以後，他應邀向日本全國工商企業經營者大會發表講演，講到動情之處，他沖口
    而問﹕“諸位經營企業，勞心勞力，不知你們是否累得小便出血？”這話問得似乎有些唐突
    ，仔細想來卻不無道理。松下認為，要想在經營方面取得突出的成就，非要有不怕累得吐血
    、便血的精神。
        小便出血一類事情，松下幸之助當然是有感而發的。在創業初期，松下自己不僅是老板
    ，而且是最主要的員工。無論製作還是銷售，他都在第一線。製作電風扇底盤和插頭插座的
    時候，因為過於勞累，怕身體吃不消，便買來報紙廣告宣傳的那種紅葡萄酒，以補養身體。
    工作的時候，干一下喝一口。如此時間長了，突然出現小便發紅，以為是便血，嚇得松下目
    瞪口呆。後來才弄明白，因酒裡的色素積澱，導致小便發紅，不但不補，反而有害。
        正是因為有這樣的經歷，才使他發出“諸位是否累得便血”的提問。
        雖說不是真的便血，但松下創業之初的辛勞，由此我們可以體會到。
        松下的節儉是出了名的，有一件事能夠說明這一點。那是松下的內弟井植歲男在東京做
    聯絡員的時候，正當夏秋，蚊子很多，井植便買了一副麻紗的帳。
        他寫信把此事告知姐夫，卻遭到松下的嚴厲斥責﹕以我們現在的情況，以你現在的身份
    ，無論有怎樣的理由，花三元錢買這麼貴的麻紗蚊帳都是不應該的。現在的松下電器必須厲
    行節約，賣一元的棉紡蚊帳也就夠了。
        這件事看起來有些小題大作，但松下的艱苦奮斗精神卻令人感動。松下電器之所以得到
    長足的發展，顯然和這種精神密不可分。
        在掛上招牌、事業得到發展的這段日子裡，松下對有些事情記憶很深。他感到事業的成
    功有時並不與自己的努力成正比。
        搬到大開路工廠之後不久，在松下住處的西邊隔壁兩間有人搬來。
        “是做什麼的？”松下感到好奇，看到他們也跟松下一樣，叫工人拆地板。
        “開什麼店？”聽說好象是電器廠。
        “這就奇怪啦。這樣的地方，怎麼會並排兩家電器廠呢？他們是製造什麼的？”松下看
    搬進來的東西和設計的工廠模樣，都跟他們的很象，可能也是製造合成物的。
        後來他去找那兒的老板聊天才知道，那人最近做過合成物的研究，那人說﹕“我搬到這
    裡來之前，一直不知道同業者的你也在這裡。
        真是有緣。以後不要互相競爭，好好合作吧。說也奇怪，嘴上說要合作，反而會引起競
    爭心理，無意中拚命競爭。對方加夜班，松下就想﹕“他們在買力氣，我們怎麼可以晚上休
    息？”意外出現隔壁的同業者，對松下來說，是一件很幸運的事情。因為他需要這種競爭氣
    氛。
        這個人叫做?，他在隔壁住了一年左右，不知是什麼經因，搬到泉尾去了，後來又搬到
    東京去。過了五六年後，他來找松下，看到松下工廠的規模，很覺吃驚﹕“你真了不起，了
    不起！”然後叫松下告訴他成功的秘訣。
        他說﹕“我也是下了相當大的苦功，可總是不順利。
        偶爾順利就會遇到倒帳，或是所依賴的店員要辭職等等，總是問題很多，至今尚不得誌
    。一樣開始做生意，你卻一天比一天發達，一帆風順，真是奇怪。松下告訴他說﹕“象你那
    麼認真工作，仍然事業不成功，在我看來，是一件不可思議的事。我一向認為，事業雖然有
    大小之別，可是，干多少，必定會成功多少。世上常常有人說'做生意有賺有虧。就在賺賺
    虧虧之間，事業會發展下去的。’我可不這麼想。
        我認為生意是拚出來的，跟真劍決斗一樣，絕對不可能在砍掉或被砍掉之間，慢慢獲勝
    。同樣的道理，做生意，下多少功夫，必定能獲得多少成功。如果不是這樣，那一定是因為
    經營不得當。我們一定要相信，做生意是﹕不景氣也好，景氣也好，都能夠鞏固進展的基礎
    。這一點，可以由過去好多成功人物的事跡獲得證明。所以，首先，你要改正你那種世俗的
    、沒有信心的觀念才行。?君聽了松下的話之後，得到很大的鼓勵，高高興興地回去了。
        可是，那個?君，後來事業好象並沒有成功。為此，松下感到甚為不解。

                                       三　開發適時產品

        隨著企業的不斷發展、經營規模的日益增大，松下成就事業的信心更強。
        １９２２年，松下二十七歲時，終於在大開路一段七十三號蓋了新工廠。
        １９２０到１９２１年間，世界範圍的經濟狀況愈來愈差，松下電器反而發展蓬勃。
        到了１９２１年秋天，不論怎麼想辦法，也應付不了訂單了。必須再租一兩幢房子，或
    干脆找一塊空地蓋個工廠。經過深思熟慮，大開路一段有一塊一百多坪的出租地，松下決定
    把它租下來蓋工廠。
        決定是決定了，可是，當時松下手頭只有四千五百元。
        這些數目雖不能算很多，卻足以證明這兩年間松下賺了不少錢。
        以一百坪的土地來設計，工廠用四十五坪，事務所和住宅用二十五坪，總計要用七十坪
    。松下自己先經了一個房間分配圖，然後請建築行估價。建築行以分配圖為基礎，加上立體
    圖，送來了估價單。松下看到立體圖時，很興奮，未來的新建築真是堂皇。
        與十六元租金的房子比，真有天壤之別。
        一想到不久之後，便可以在這樣堂皇的工廠工作，松下立刻感到跟以往截然不同的生活
    意義。
        估價單上的建築費是七千多元，而松下手頭只有四千五百元，還缺二千五百多元，這讓
    松下頭痛起來。他盤算一下﹕工廠蓋好，隨著機械設備和周轉金的增加，無論如何要準備一
    萬二三千元的資金才夠。
        當時的經濟環境很不好，要向銀行借錢，是不可能的。
        從別的地方借，松下沒有後台，更是借不到的。
        可是看著這張立體圖，松下就想，一定要蓋，但一定要想辦法蓋，無錢不成事，實在不
    得已，只好放棄了。可松下又想回來，建築期間需要六個月，這六月中可以賺一些補上去，
    但怎麼算也無法湊到一萬二三千元的數目，於是他告訴建築老板﹕“老實說，錢不夠。
        因此，請你先蓋工廠，事務所和住宅以後再說。“只蓋工廠，三千五百元就夠了，還可
    以留下一千元。
        這一千元加上每月的收益夠周轉了。只蓋工廠的話，這個計劃是可以進行的。沒想到老
    板聽了松下的解釋後卻說﹕“先蓋工廠，後蓋事務所和住宅，成本會增加。還是一起蓋比較
    合算。要是光蓋工廠，就得重新估價。松下說﹕“有道理。可是，剛才已經說過了，我的手
    中只有四千五百元，沒辦法。不過，如果你願意讓我延期付款的話，我願意一起蓋好。
        我們的生意很順利，絕對不會讓你為難。雖然是第一次交易，這位建築行的老板，卻一
    口答應下來﹕“好吧。
        不足金額二千五百元，就按照你能付的條件付清好了。松下簡直不相信這是真的，天下
    竟有如此好事。
        那位老板又說﹕“依慣例，蓋房子的人錢不夠，房屋所有權書要由建築行保管，等到建
    築費付清了，才把所有權還給施工主。如果你不喜歡這樣，我就信任你，不保留所有權書。
        “好！可是我並不領情。
        我是為了你的方便，才同意的啊！”“遇到你，真是沒辦法。就這樣條件談好了，松下
    很高興。他的新工廠終於正式決定要蓋了。
        松下雖然相信，蓋好了工廠增加生產之後，產品必能賣得出去，收益也會增加，約定的
    建築費必能付清，可是，他仍然感到責任重大。人家相信自己的一句話，自己怎麼可以背信
    呢？付款的日期到了，松下一定不能說“請延期”的話。
        他心中發誓﹕一定要如期付清。
        這座新建工廠的氣概，等於邁出了今日松下傳統“積極主義”的第一步。
        因為被建築行信任，才勉強決定蓋工廠的事，竟成為松下非徹底努力到底不可的經動力。
        松下覺得，既然決定了，就希望愈快愈好，於是催他們趕快開工。
        工程開始是三月，松下請他們“在七月底以前完工”，他們也答應說“可以”。
        松下每天看著工程的進展，心裡充滿期望，感到非常高興。一有空，就走路到離家只有
    一公裡的建築工地去看。隨時有意見，當場跟工地的人商量解決，希望趕快順利完工。
        松下對這個工廠的期望，無法用言語形容。他從九歲到二十七歲，這十八年間，由學徒
    開始，終於自力蓋了工廠，可以說，過去的努力終於有了成果，感到特別興奮，他覺得，他
    作了努力，這樣的結果也是應該的吧。
        這是第一座完全屬於松下的工廠，他發誓以此為基礎，盡最大的努力，完成更大的事業。
        而且他相信自己一定能做到。
        新工廠在當年的七月如期完工，松下很快搬進去。新工廠比舊工廠大四倍，設備又是依
    照純工廠的需要而設計，使用效率比舊工廠提高五到六倍。
        關於設備和人員，松下在建築過程中就已經準備妥當，一開工，全體員工已經超過三十
    名。
        新工廠終於蓋成了。全體員工充滿干勁，都有“要加倍努力”的決心。從此以後，業績
    順利發展，而這樣的發展更鞏固了業界對松下電器的認識。
        當時的松下產品，除前面所說的以外，每月都增加一兩種新產品。由於松下電器經常推
    出新產品，所以更為各方所期待。
        經銷店每月增加，東京方面的銷售也愈來愈穩定。名古屋方面松下開始著手進行。
        現在名古屋的代理店岡田、流邊、富永等，就是那段時期開始建立的。
        這一年進展非常之快，接著東京、名古屋之後，松下又開發銷售路線到遠處的九州。
        九州的平岡商店，在這個時候加入了松下的陣容。
        當時，平岡商店是專門經銷玻璃的大商店，電器生意做得少。平岡氏很有眼光，他看準
    了電器的前途，對松下電器的未來發展也很關心，因此跟松下很談得來。平岡氏對松下說﹕
    “你要開發九州，讓我打先鋒，咱們好好地干一番吧。松下聽了他的話，覺得很放心，就把
    九州的開發交給他包辦。
        當時一個月只有一百元或二百元的交易額，十五年後達到每月十萬元，是九州全部銷售
    額的三分之一。
        發展到這一年的歲末，全體員工增加到五十人，月產額達到了一萬五千元。
        松下感到，回顧這五年，過得非常艱苦，其間不乏難過不安的事，周轉不靈的時候也有
    ，人事問題更使他傷透腦筋。
        可是，這些問題，松下都分別解決，並利用這五年間鞏固了陣容。
        松下工廠到達這個地步，業界製造商之間的競爭也激烈起來，各家都接二連三推出自己
    的新產品。當時，配線器具的製造商，是以東京電氣為首，東京的石渡電氣也不小，大阪的
    時和商會在關西是一流的，可是和東京電氣仍不能相比。
        松下工廠雖也略具規模，但在這些製造商眼中，還差得很遠。
        松下一直在想﹕慢慢趕上他們，向配線器具界拓展。
        松下想開始製造開關插座一直想了很久，做過計劃，也少量製造過，是為了避免競爭才
    停止的。
        他調查當時的市場競爭，仍很激烈，尤其開關插座已經研究到極致，無法做出革命性的
    改良品，如果製造的話，只好跟大家混在一起競爭了。還有一點值得考慮，各家都在競爭，
    只有東京電氣一家，站在競爭圈外自行定價。為了松下工廠製品齊全，雖然有製造開關插座
    的必要，卻無法象東京電氣那樣，定出自己的價格來，如果跟東京電氣以外的製造商打混仗
    ，一定非常困難，松下雖很想製造，可是太勉強也不好。
        不如把別種產品加以改良，繼續增加新型製品，比較安全而穩妥。於是松下打消了製造
    開關插座的念頭。
        這對松下來說是一件很難過的事。為什麼呢？對松下電器很捧場的一位經銷商說過﹕“
    松下君，為什麼不做開關插座呢？沒有開關插座不是很不方便嗎？你們不做，我們只好向別
    家買！”松下認為雖然難過，但時機尚未成熟，不得不忍耐一段。
        松下認為﹕“不要急著做事，更不可為了面子好看而冒險。
        一定要安全合算，謀定而後動才行。松下自己覺得，過去五年，做了很多太勉強的事，
    可是惟有這個開關插座，很想做卻不得不放棄。完全是基於不做虧本生意的原則。凡是要由
    易入難，這是常識，也是成功之路。在正常情況之下，都要依這個原則行事，不可勉強。
        尤其是做生意或做事業，更要注意。
        松下指出，年輕人常常因為熱情過份而敗事，多半是由於沒有守住這個原則的緣故。
        後來時機成熟，１９２９年，松下終於也開始製造開關插座了。
        松下電器的製品和東京電氣，同樣以一級品在市場銷售。
        製造成本或銷售價格方面，都在合算的範圍以內，生產量比別家超出很多。
        松下以為，發展事業不勉強，是能夠超越同業和前輩的經因。
        製造自行車燈，對後來松下電器的發展有莫大貢獻，這是大家都知道的。
        前面已經說過，松下因為在自行車店待過很久，總想試試製造自行車的零件。可是，並
    沒有什麼具體的想法，只不過有這麼一個模糊的願望罷了。
        自從經營工廠以後，為了站在第一線活動，松下每天騎自行車出去，天一黑了就得點蠟
    燭燈，常常會被風吹熄。尤其是風大的時候，點了又熄，跑一段又熄，熄了就得用火柴再點
    ，實在麻煩得要命。
        因為太麻煩，松下自然開始想，如果有不會熄滅的燈，那多好。
        他開始著手調查，當時除了蠟燭以外，還有瓦斯燈。瓦斯燈是外國貨，多半用在高級自
    行車上，價錢貴，不適宜一般大眾購買。
        另外還有電池燈，據說兩三個小時電就耗光了，很不經濟，而且構造也不完全，很不實
    用。因此，用得最多的仍是石油燈和蠟燭燈，經過調查，使用人數相當多。
        松下認識到，車燈，在需求量上應該沒有問題。只要新產品不象蠟燭燈那樣容易在路上
    熄滅，而且比蠟燭燈亮就行。
        這麼一想，他就決定﹕一定要利用電池設計出很完美的東西。
        這是電器行的本行，由松下電器工廠來製造銷售，名正言順，除了電器行以外，還可以
    向松下所懷念的自行車店銷售。他自己騎車，“路上燈不熄”的渴望也可以實現。
        松下的想法，愈來愈增強了。
        設計工作落到松下自己頭上，不能拖延。他開始經圖試作，每天都工作到很晚。
        自行車燈設計的要點是﹕絕對不能象目前的電池燈，兩三小時就用光，一定要構造簡單
    、不出故障、很耐用，至少能使用十小時以上，而且價錢要便宜。這話說來簡單，做來相當
    困難。一天、兩天、一個月、兩個月、三個月過去了。
        在這期間，松下做過幾十個，甚至將近一百個試驗品。
        經過六個月的工夫，才做成第一個炮彈型的電池燈。
        松下想到，電池當然不能使用市場上的標準品，這是最傷腦筋的部分。當時市面上出售
    的電池，都是手電筒、探照燈使用的市場標準品，起初為了配合市面上的電池進行設計，始
    終無法做出改頭換面的東西。過了三四個月，松下終於擺脫了這種“非配合不可”
        的觀念，想以特殊的組合電池來做電源，於是設計出根本改變構造的新品。為了外型好
    看，采用了炮彈型。
        當松下試驗做炮彈型燈時，九州的平岡來找松下，看到了這個新型燈，對松下說了一些
    鼓勵的話，松下至今還不能忘記他溫暖的友情。
        設計車燈的時候，很幸運的，剛好有人推出了用電較少的“豆燈泡”，消耗的電量只有
    舊燈泡的五分之一，大家都叫它“五倍燈”。松下立刻采用了新型的豆燈泡，把探照燈用的
    電池重新組合，裝入炮彈型燈殼，試點效果，果然不錯，竟可以耐用三十小時到五十小時之
    間。經來的自行車燈只能點三四個小時，等於是完成了耐用十倍的革命性新產品。
        松下一再做實驗，也實際用用看，連自己都為它的耐用和省錢，大吃一驚。
        松下深深感到﹕“我的確是成功了，還有比這個更好的自行車燈嗎？外形好看，構造簡
    單，一組電池就可以點四五十小時。電池錢才三角多，蠟燭一小時點一支也要二分錢，一定
    會暢銷的。渴望很久的理想終於實現，而且可以成為今後賺錢的生意，對松下來說，是雙重
    的高興。他下決心大量製銷，便開始著手準備。
        炮彈型電池燈的製作和銷售，獲得了意外的成功，而且產生了自行車燈界的革命。
        現在到鄉下去，沒有一個地方不使用電池燈，還可當作手提燈，以前點蠟燭時代常常發
    生的火災，全部都沒有了。所以能發生這麼大的作用，完全是因為﹕雖然是簡單的發明，卻
    具有普及性的意義。
        我們現在來敘述這件事，似乎感到很簡單，可是在製造和銷售過程中，松下也經歷了各
    種事件。
        １９２３年３月，松下終於依照研製完成的樣本，去開始製造其中大部分的零件，但由
    於松下工廠沒有設備，只好向外訂購。
        訂購的第一件，是木造箱子，沒有現貨，可能要找木器行訂做。
        松下立刻把做好的樣品，拿出來給木器行的人看，開始談訂做事宜。木器行第一次做這
    種生意，所以一再考慮，不肯爽快地答應。再說，數目只有兩百個，他們也不肯。
        這使松下頗犯難。
        後來松下一再向對方說﹕“這的確是有價值的實用品，可以大量銷售，起初也許是新型
    ，比較貴，可是將來本錢一定可以彌補回來而有余。經經”最後才有一家若松木器行答應。
        可是對方說﹕“那麼，你們一個月要訂做多少個？不預先說好，我們無法準備材料。
        數量少的話，我沒法算便宜。最初一兩個月只能算是熟悉工作，並沒有錢賺。你說有發
    展性我相信，我們的設備也要改，所以要保證每月的數量才行。這是合理的要求。產品松下
    雖然有信心銷出去，確實的數目卻估計不出來。要長期固定每月數量是很困難的，因當時松
    下電器還沒有什麼名氣。何況是非同業的木器行，自然不知道松下電器的信用，叫他們便宜
    ，就得在比較確實的條件之下訂做才行。思考再三，不論如何，松下決定要做兩千個。
        於是木器行按照每月做兩千個的步驟去準備。松下雖然有把握，卻也很擔心。
        鐵器部分沒什麼麻煩，有的訂做，有的自己做。
        松下認為，心髒的干電池最要慎重。那是因為電池燈所以會失敗，除了燈的構造有問題
    之外，最大的因素在於干電池本身品質不良。因此，干電池的好壞，可以決定這個燈的成敗。
        用什麼牌的電池才好呢？當時在關西地方，一流的電池是朝日干電池，在東京是岡田干
    電池。其他還有四五家一流名牌。松下進一步去調查，才發現二三流的干電池工廠竟有五十
    家之多，使他大吃一驚。
        朝日干電池當時是關西惟一的製造商，態度驕傲，松下恐怕談不成。
        東京一流的干電池，也跟朝日一樣，生意很難談成。不得已，松下只好從二流干電池廠
    商裡，挑選一家最好的。松下在東京搜集十多家干電池成品，熱心地加以比較研究，認為小
    寺工廠的製品最可靠，就跟他們開始交涉。小寺工廠也很樂意地答應了。
        電池訂購的交涉，比木器行簡單，松下很高興。
        箱子和最重要的電池都解決了，零件也準備好了。
        經過多方努力，終於製造出產品，開始銷售了。
        松下自己送貨到某商店去，向老板說明特點。
        松下心裡期望他會這麼說﹕“這個很不錯，可能很暢銷。出乎意料，老板卻說﹕“聽你
    的說明好象很不錯，可是賣得出去嗎？電池燈毛病很多，信用很壞，恐怕不大好賣，尤其是
    你用的是特殊電池，買不到備用品。如果路上電池用光，附近買不到，那就很不方便。
        這個東西，恐怕很有問題。構造特殊，而且耐用，實用價值高，價錢又便宜。怎麼反而
    說有問題呢？松下心理很憤慨，可是，不能說“莫名其妙”！這實在是做生意最難的地方。
    松下起先的熱情消失了。
        只告訴他﹕“請賣賣看吧。我放一些樣品在這裡。雖說有這個挫折，但松下信心依舊。
        他繼續在大阪各經銷店跑。
        一家又一家，使他很吃驚，怎麼每家都不感興趣呢？而且說的話都一樣﹕“因為使用特
    殊電池，所以買的人不方便。
        買不到備用電池，恐怕就很難賣出去了。到了這個地步，簡直是窮途末路。
        松下感到納悶，怎麼都把優點說成缺點了呢？松下決定大阪不行，到東京去看看。到東
    京的各經銷店一看，結果一樣，大家都說不好銷，都沒有人願意訂購。一直到這時候，松下
    為這個結果驚訝不已。
        松下反問自己，這怎麼行呢？車燈是真的不行嗎？他做了一次再檢討，可是怎麼也想不
    出不能銷的道理來。批發商都夸大缺點，而不肯看優點，反而把優點當作缺點來看。
        這是一種誤解，批發商太看重標準型電池了。如果轉向電器行以外的外行人，或自行車
    店，不會太顧慮電池問題，反倒會比較客觀地看這個電池燈吧。也許走自行車店路線，去開
    拓銷售網更好。
        松下暫時放棄了電器行，改向自行車店推銷。
        自行車店沒有松下的經銷店，所以情況不大熟。他們不認識松下電器，如果說明不適當
    ，恐怕比電器店更難交涉。
        松下這麼一想，就更緊張了。但他決定“非拚命不可”，如果自行車店也賣不出去的話
    ，一切都完了。
        六月開始製造的成品，已經有了兩千個庫存。跟木器行有契約，不久就會積下三千或四
    千個。如果再拖延，電池也會損傷，非想辦法不可。這是一定可以賣出的東西，只因為大家
    都不知道它的真價值。
        松下決定一定要想辦法讓自行車店知道。
        松下在大阪各家自行車店繞了一圈的結果，比電器行更慘，他們根本對電池燈不感興趣
    。經因是，以前試賣過的電池燈，因為品質太差，人們都不相信了，再也不敢賣了。
        不論松下怎麼熱心說明，他們都不大注意聽，而且對松下說﹕“電池燈嗎？我們再也不
    敢賣了。
        不論你怎麼說都不行。
        請你看看那個貨架，去年買的電池燈還在那兒，到現在還賣不出去，我們虧本大了。不
    但推銷不出去，還得挨訓。其中也有比較好心的人說﹕“這是挺好的東西啊！真的可以連續
    點三四十小時嗎？如果是真的就好。
        向來電池燈都是沒有信用的，除非有耐心地推銷一段時期，要在自行車店銷售，恐怕很
    難。
        我們雖然不想訂購，可是祝你成功！”這是對松下惟一聊可安慰的話。
        松下花了一個月時間，說服每一家批發商，結果還是一樣，他們都說﹕“特殊電池不好
    賣。
        電池燈再也不敢領教。而另一方面，庫存愈來愈多。可是松下並不灰心，仍然相信﹕“
    這是不可能的。
        怎麼會有這種怪事呢？我一定有辦法把它銷售出去！”日子一天也不能再拖了。到後來
    松下想出一個死裡求生之計，暫時不賣，而請大家用用看，以便證實它的真價值。
        用後自然明白，明白了以後就願意經銷。那麼，要怎樣請人試用呢？批發商很忙，他們
    不肯做這種麻煩的實驗。於是松下決定，直接請零售店點燈，然後請他們加強宣傳。
        倉庫裡已經積存了三四千個，而且每天都在生產中，叫一兩家零售店做實驗已來不及。
    松下一定要采取一邊實驗一邊銷售的方法。
        松下最後決定，大阪所有的零售店，每一家都寄存兩三個電池燈，其中的一個要現場點
    亮，告訴他們﹕“一定可以點三十小時以上，請注意看燈什麼時候熄。如果真的可以點三十
    小時以上，你們又認為賣得出去的話，就請把其余的賣出去。客人要買的時候也請把實驗結
    果告訴他們。如果有不良品或時間不超過三十小時，可以不付錢。用這個辦法，松下每天去
    巡察大阪的每一家零售店。因為一個個詳細說明，一天走不了幾家，所以徵來了三個外務員
    ，分區去進行。
        這三個外務員都認為很有趣﹕“哪有這麼好玩的工作！每天拿電池燈去寄放，不必收錢
    ，當然不會惹人厭。他們一定很歡經的。這當然是有趣的工作。
        象這樣的做生意法，實屬例外。一般生意失敗的最大經因是“東西雖然賣出去，錢卻收
    不回來”。因此，松下的辦法是冒險的。電池車燈的情況特殊。松下有信心，只要讓大家知
    道了燈的真價值，其他問題都可以刃而解。
        三個外務員一天拿出去的數量是七八十個，這並不是寄售品，所以不能在月末收錢。這
    種寄存法，無法編預算。情況不好的話也許一毛錢也收不回來。以當時松下工廠的財力來講
    這是個大問題。
        到底等多久才有回收呢？松下很不安。
        可是除此之外已無第二條路可走。
        “好東西到後來必定會暢銷。這句話是松下唯一可以安慰自己的信心。當時他認為，只
    要發出去一萬個，就會有反應的。一萬個的價錢是一萬五六千元。如果沒有反應，工廠就會
    周轉不靈，這等於拿松下的命運作賭注了。
        松下耐心聽取三個外務員回來的報告。漸漸的，情況有了好轉，產品的真價值被承認了。
        甲外務員說“今天成功了。
        我到上次寄賣的零售店去，老板說﹕‘點燈的結果，比說明書上所說的時間更耐久。
        這樣的電池燈第一次看到。另外兩個燈，已經賣給了我們的老主顧。這是貨款。可以再
    送來啊！’愈來愈有趣了。乙、丙外務員也說﹕“試點電池燈的結果都一樣，所以每家都很
    滿意。
        今天有幾家已經把錢交給我了。
        老板，這是大成功。我以前聽說零售店付錢不爽快，可是依今天和昨天的情形看來，錢
    很好收。
        我們會繼續加油，請放心。象這樣的報告，過了十天、二十天、一個月之後愈來愈多了
    。一個月之間，松下寄賣了五千個電池燈，起初怕收不到錢，現在卻很好收。松下到現在才
    確信自己最初的信心沒有錯。
        又過了兩三個月，零售店常因為等不及外務員去，主動打來電話或寫明信片向松上訂購。
        到了這地步，事情就好辦了。愈來愈暢銷，每月可以銷售兩千個了。
        更有趣的是，有些零售店，嫌打電話或寫明信片給松下工廠太麻煩，轉而向批發商訂購。
        批發商也發現“松下電池燈很暢銷”，紛紛要求訂貨。
        本來松下去拜托，他們不理，現在卻被零售店逼得不得不來找松下。
        松下明白賣給批發商的價錢比較便宜。但是製造商直接賣給零售店，非常煩雜，所以，
    經則上，還是通過批發商去經銷才是正道。
        松下趁這個機會，再去拜托好幾家批發商，請他們接下零售店的經銷工作。
        回想電池燈銷售的經過，松下感慨萬千，這次經營的前前後後真是給了他一次“窮則變
    、變則通”的實際體驗。
        雖然大阪方面已經上了軌道，但全國各地都還沒有去開發，松下決心擴大業務範圍，他
    知道，東京和其他城市，按照大阪的模式去做是不行的。
        如果想在外埠推行這種方法，不論人手或或資金方面，都有困難。
        由松下工廠直銷，是下策，他決定徵求各城市的代理店，由代理店去包辦。
        銷售成績已經在大阪獲得證實。為了徵求全國各地代理店，松下刊登報紙廣告，第一個
    來應徵的人是吉田幸太郎。
        松下向吉田君詳細說明大阪的推銷經過和成績。吉田君一聽就了解，看看電池燈說﹕“
    一定可以暢銷。
        我願意負責奈良縣和名古屋的代理權。他立刻交出了二百元的保證金。
        最初，拚命說服批發商也行不通的，六個月之後卻可以向代理店收取保證金，松下這麼
    一比較就覺得，做生意是很有趣味的工作。
        吉田君有自己的獨家推銷路線，當天他把樣品拿到名古屋去，立刻把名古屋的代理店工
    作交給了認識的人，而收取了權利金數百元。對他那樣敏捷的買賣手腕，松下也嚇了一跳。
    向吉田君買代理權的人，也是一個很有趣的人，他不是電器行，也不是自行車店，完全是外
    行人，可是很會說話，所以在名古屋推銷得很成功，賺了不少錢。
        後來代理店愈來愈多，製造方面也得建立大量生產的方針才行。松下決定，為了減少銷
    售事務的煩雜，開始減少批發商的數目。
        就在這個時候，松下和大阪的山本商店談妥，把大阪地方的總經銷工作，一手交給了山
    本商店包辦。
        山本商店的老板山本武信，本來是以化妝品的批發兼出口為業，在大阪很有信用，生意
    也做得大，比松下工廠更大得多。
        這位山本先生看了電池燈一眼，認為這個東西好，就跟松下訂了契約，松下內心非常尊
    敬他。
        山本先生跟松下一樣，十歲就到大阪船場化妝品批發商做學徒，從實際磨練學得生意竅
    門，他做生意很有自信，而且反應敏捷，是一個有眼光的人，為人重情義，喜歡幫助別人。
        山本先生也跟松下一樣，沒什麼學歷，可是他立誌要做海外貿易，曾到南洋旅行七八次
    ，也到美國，把日本的商品向國外拓展。
        權下對山本先生最感佩服的是，他在歐戰時期大量出口，非常活躍，也很賺錢，擁有不
    少的財產。戰後出口停止，庫存的東西降價，錢不能回收，開出去的支票出問題了，雖盡了
    最大努力仍無法挽救，到了這個地步，他下決心宣告破產，就在退票的前幾天，他把所有的
    財產都交給銀行處理，連太太的戒指和自己的金鏈都交出來。
        普通人在退票之後，總是在銀行有所要求下，才勉強提出一部分來，盡量隱藏財產。跟
    一般人比較，山本氏的確是偉大。松下當時就想，如果他也遇到那種情況，是不是也能象山
    本氏那樣敢於負責到底呢？銀行對山本氏的誠意也非常感動，主動地提供了許多援助，使他
    的事業能順利過關。經過這一次考驗，山本氏反而增加了一層信用，終於能夠突破難關，繼
    續經營他的事業。
        這件事情，非常值得我們負責經營企業的人學習。松下和這位山本氏做了三年的生意，
    得到很多啟發。松下電器能有今日的成就，山本氏功不可沒。
        松下認為山本惟一的缺點是非常任性。因此，常常和他發起沖突，有時甚至激烈辯論到
    天亮。這大概是因為他們兩個人太熱衷於做生意的緣故。松下把大阪的總經銷權，交給了山
    本氏以後，事業發展更加順利了。



松下幸之助創業之道 
                                第三章　松下戰勝挫折

                                   一　從不景氣中尋找生機松

        下電器在１９２７、１９２８這兩年有了很大進展，到了１９２９年，已經擁有三處工
    廠，全體員工已增加到三百多人，並且還在繼續成長中。這時松下決定建設一個營業所和一
    個大工廠。這個計劃是﹕土地五百坪，建築三百五十坪，包含住宅，是一個規模相當大的工
    程。
        土地的價錢五萬元談妥了，建築設計的金額是九萬元，共計十四萬元。松下看看周圍情
    況，認為時機已經成熟，決定排除困難爭取完成擴建任務。當時松下手中還有五萬元的盈余。
        買土地、建工廠，需要十四萬元，內部設備費四五萬，總共大約要二十萬元，除五萬以
    外不夠的十五萬元怎麼辦呢？把庫存拋售也賺不到這麼多。只有向銀行貸款。松下對事業擴
    充有絕對信心，因此決心斷然執行。
        １９２８年１０月，他去找住友銀行西野田分行經理，把計劃和貸款需要告訴了他。
        經理竹田氏說﹕“松下先生，你們的事業愈做愈大，是一件好事。在這兩年間，賺了不
    少錢吧。這一回要投資二十萬元，是可喜可賀的事。
        我們銀行也很樂意看到象你們這樣不斷發展的顧客。
        我們歡經你們來貸款，不過，到底需要多少錢呢？”松下回答說﹕“土地收買費，五萬
    五千元，建築費九萬元，內部設備費五萬元，合計十九萬五千元，大概需要二十萬元。
        我們自己有五萬元，所以需要向銀行貸款十五萬元。“新廠蓋好以後，生產會增加，周
    轉金不是也要增加嗎？”他繼續問。
        “蓋工廠需要七八個月時間，我打算把這七八個月間所收的利益轉做周轉金。總而言之
    ，只要銀行能給我們十五萬元的貸款，我的計劃就可以行得通。我們的銷售情況每月都增加
    ，市場的開拓也愈大、愈穩定，這一點請放心。松下堅定地回答。
        松下把當時的生產狀態、銷售狀況以及資金的回收情形詳細地向對方說明。竹田氏聽完
    了之後說﹕“很好。金額相當大，本來需要保證人的，因為你們是信用很好的老主顧，所以
    免了。不過，我得跟本行商量，請稍等兩三天。我很信任你的做生意作風，十五萬元是不少
    的金額，我願意盡力幫忙。兩三天後，回音來了。
        “我們同意借十五萬元給你。這個金額如果全部沒有抵押，恐怕有困難。十五萬元的貸
    款，至少也要二十萬元以上的抵押品。我想你們可能沒有適當的抵押品，所以請你把這一次
    要買的土地和建築物做抵押好了。我們銀行是不歡經不動產的，對松下先生特別優待，不夠
    的部分，用信用貸款通融。不過，我們不能做長期貸款。最遲在兩年以內，必須還清。你有
    沒有把握呢？”對方問松下。
        松下聽了覺得很有道理。如果要抵押，也只有用五萬元買進來的土地而已。建築先借錢
    ，等蓋好了以後才抵押，等於是暫時沒有抵押的。這是銀行對他特別優待的做法，他應該感
    謝。
        可是，他對“拿不動產做抵押向銀行貸款”的事，心裡很不願意。尤其是做抵押必須登
    記，一登記，人家就知道松下有負債，對現在正要開始發展的工廠信用有影響，應盡量避免
    比較好。因此，松下感到為難地說﹕“你剛才所說的，幾乎等於是信用貸款，我很感激。
        但拿不動產去登記，對我們松下電器有不良的影響，這是我們必須慎重考慮的地方。給
    我們這麼多方便的銀行，我不該進一步開口，可是，能不能用無條件貸款的方式辦理呢？兩
    年之內還清是沒有問題的，這一點請放心。至於土地的所有權書和將來蓋好之後的建築物所
    有權書，都可以寄存在銀行保管。
        務請信任我松下這個人，答應我的要求。竹田氏似乎很信任松下，立刻回答說﹕
        “好，我再跟本行交涉。
        你有所顧慮的話，我也會盡量想辦法。又過了兩三天之後，終於得到了正式的承諾。
        松下得到了十五萬元的新資金，在１９２８年１１月，開始興建總行及總廠。雖是１９
    ２７年銀行恐慌之後的不景氣時期，松下不但事業繼續發展，更進一步開始興建總行和總廠
    ，在業界引起了強烈反響。可是，當大家看到松下不用低押也能貸款，信用良好，豎起堅實
    的雄姿時，就完全相信松下電器是有本事的。
        １９３０年５月，建築工程完工，同時完成遷入，從此進入松下電器第二個階段的活躍
    期，在業界開拓了確實穩固的地位。
        新的工廠蓋好之後，松下電器繼續揚帆前進。
        １９２９、１９３０年是全世界最不景氣的時候，松下的發展更為業界所矚目。
        可是，就在這一年的七月，濱口內閣成立的同時，政府采取了緊縮政策。到了井上財政
    部長計劃“黃金解禁”的時候，財經界一天比一天萎縮，不景氣的徵候更加明顯了。
        １１月，大家所恐懼的黃金解禁終於公布。這雖然是預料中的事情，還是引起了財經界
    激烈的混亂。不但物價下跌，而且銷售量也顯著地減退。
        報紙每天都報導各工廠縮小或關閉的消息，還有員工減薪及解雇，產生了很多勞資糾紛
    。財經界的不穩定，帶來了社會不安。情況愈來愈嚴重。
        勞工工會趁此機會開始活躍，就連員工待遇一直是全國模範的鐘紡公司，也因為工資減
    額而發生了糾紛。當時，擔任廠長的津田氏為了調停而奔走各方。鐘紡的糾紛經由報紙報導
    後，對財經界又興起一場震撼。
        象鐘紡這麼優良的公司，也發生這種情況，其他小工廠更不用提了。井上準之助（財政
    部長）被暗殺，就是在這種情況下發生的。
        剛好這段時期，松下躺在病床上。十一月至十二月，不景氣的情況更加惡化。松下電器
    也和其他產品一樣，銷售額劇減。到了十二月底，倉庫裡已經堆滿了滯銷品。更糟的是，工
    廠創建不久，資金短缺，更感覺困難倍加。松下感到，若情況持續下去，不久之後，只有倒
    閉這一途了。
        為了應付銷售額減小一半的危險，生產量也只好隨著減少一半，同時員工也要減少一半
    。就在這個緊要關頭，當老板的松下卻又偏偏躺在病床上。主治大夫交代從十二月二十日起
    ，要到西宮去養病。
        替松下看管工廠的井植和武久兩位，花了很多心思去思考如何解決這此問題。他們的結
    論是﹕為了打開目前的窘困狀態，只好先裁減一半的員工。當松下聽到這個結論時，說也奇
    怪，精神突然振奮起來，想到了一個好主意。松下告訴他們﹕“生產額立刻減半，但員工一
    個也不許解雇。
        工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫
    存品。用這個方法，先度過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因而獲得資金
    ，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如何使員工們有'以工廠為家'的觀念，才
    是最重要的。所以任何員工都必須照舊雇用，不得解雇一個。兩人聽了松下的話後，很高興
    地向他表示﹕“我們一定將您的意思，轉達給員工。並且遵照您的意思行事。請您安心養病
    ，毋須掛慮。他們回去之後，便集合全體員工，將松下的意思傳達，並表示將按松下既定的
    計劃做事。員工們聽後欣然表示，願盡全力銷售公司庫存。令人吃驚的是，公司所生產的產
    品，由於員工的傾力推銷，不但沒有滯銷，反倒造成生產量不夠銷售的現象，創下公司歷年
    來最大的銷售額，解決了公司的危機。
        在此期間，松下在西宮的養病所，每天聽取經營狀況的簡報。想到員工們努力將庫存品
    銷售出去的情景，感到欣慰極了。另一方面，松下也對於自己能夠判斷正確，感到相當滿意。
        這個想法和作風，對松下電器全體員工而言，是一個難能可貴的體驗，也是令他們對公
    司產生信心的最好機會。松下電器“任何事情，只要堅持到底，最後一定會成功”這種強有
    力的信念，就是在此時培育出來的。有了這次經驗，松下電器的經營，可以更大的信心向前
    邁進。
        １９３０年的不景氣，絲毫沒有影響松下電器，反而叫躺在療養所遙控指揮的松下，能
    夠有機會創建松下第五、第六工廠。
        同年七月病愈後，松下回到公司上班。首先，他到從未見過的第五、第六新工廠巡視。
    當松下看到每一個員工上上下下非常有干勁地工作，欣慰、感激之情不禁油然而生。
        松下現在覺得，這種交錯複雜的情感，實在不是三言兩語所能形容的。從此，松下電器
    的“指導信念”，確立於每個員工的心中。
        依上述的方針，松下電器不但很漂亮地突破經濟不景氣，更繼續不斷地向前邁進，經營
    業績蒸蒸日上。然而，一般的社會人士，卻隨濱口內閣的緊縮政策，而停止了腳步，以致經
    濟愈來愈蕭條、困窘情況愈來愈糟糕。政府各機關都把文明的寵兒--汽車停用，以身作則，
    為民表率，勸導社會大眾配合政府的緊縮政策，一切節約，共度難關。
        可是，大企業、工商大財團跟隨政府實行緊縮政策，不但不能解決經濟不景氣的危機，
    反倒造成經濟蕭條，收支愈來愈不平衡，也促使失業率增高，導致社會的不穩定。
        大家都不蓋房子，木匠就沒有工作做，只好游手好閒過日子，成為政府“緊縮政策”下
    的犧牲品。由於政府的緊縮政策，造成本來有工作的人失業了，剛從學校畢業的學生也找不
    到職業。
        如此惡性經環，人心便愈加惶恐，社會也跟著動蕩不安。
        松下認為，政府的“緊縮政策”，才是經濟不景氣的罪魁。他對這種政策感到很遺憾。
        松下很懷疑，蕭條景象若持續下去，日本的產業能夠進展嗎？松下認為站在指導地位的
    人，應在此時刻，分秒必爭地為使日本繁榮而賣力才對。為了要達到繁榮的目的，應該要“
    活動、再活動”。本來走路的地方，要改騎自行車；本來騎自行車的地方，要改開汽車，藉
    此提高活動效率。東西用得愈多愈好，這樣才能促進新舊產品的更新經環，工業技術才會更
    加提升，才能消除不景氣，實現繁榮日本的目標，國民才會有朝氣、有干勁，國家才會富強。
        然而，政府所采取的緊縮政策，卻造成相反的結果。這對一向不懂學術理論的松下，實
    在是一件很難理解的事。當時他采取了相反的方法。
        否則的話，松下自己也會被拖下漩渦裡去。
        松下電器當時並沒有自用汽車，當年的八月，有一位汽車推銷員來勸松下買車，他說﹕
    “在此緊縮時代，汽車根本賣不出去。政府機關，有三輛汽車的，現在要改為兩輛。
        我們本來是推銷新車的，現在卻變成收購政府的舊車。
        經濟不景氣，實在令我們非常頭痛。
        松下先生，在這種情形下您的生意反倒做得很好，所以請幫幫忙，救救我們，買一輛吧
    。松下從未想過要買汽車來代步。因為他覺得自己的階級身份還不夠。當時在大阪有汽車的
    公司，屈指可數，何況象他這種獨資經營的小工廠呢？他做夢也沒想過要買車子。
        可是此刻，松下卻突然心血來潮，想要買車。
        外國人苦心研究、製造了便利的汽車，這麼好的文明工具，輸入到日本後，竟沒人使用
    ，松下認為是十分可惜的事。
        當時美國連員工階級都有車子，婦女們都能冠冕堂皇地開車，早晨公司職員夫妻一起開
    車上班，先生上班之後，太太開車到市場買菜。汽車如此普及，日本的大官是東奔西走的大
    人物，卻要減少汽車，這不是開倒車嗎？緊縮政策絕不可能帶來繁榮。要使國家經濟發展，
    工商企業突飛猛進，一定要“生產再生產，消費再消費”才行。想到這裡，松下便下定決心
    要買汽車。在此不景氣、商品過剩很多的時代，為什麼要緊縮？有能力買東西的人，應該多
    多買東西。於是松下說﹕“好吧，我買。我一直以為還不夠資格坐車，可是現在卻認為，在
    此不景氣時期，買汽車是對的。
        但是，我還很窮，請您以最低價格賣給我。結果，對方也很干脆地說﹕“定價一萬五千
    元的大型汽車，打對折賣給你好了。的確是相當的便宜，可是松下說，在這樣不景氣的時期
    ，應該再便宜一點。最後松下以五千八百元的價錢買到了第一輛汽車。
        第一次坐上汽車，令向來騎自行車的松下吃了一大驚。
        車子真豪華，坐起來真舒適！他把車子開到阪神公路兜風，突然覺得自己很威風也很偉
    大。
        另一方面，卻擔憂車子會出事。
        松下當然坐過人家的汽車，也坐過計程車，但從未擔心車子出事。現在坐上自己的汽車
    ，卻害怕會出事了。這兩種心情交織在一起，那種感覺，實在很奇妙，只有親身一試，才能
    夠體會。
        這麼一來，坐自己的車子也不是一件很舒服的事情，倒是坐計程車比較輕松。這就是擁
    有東西以後，才懂得擔心的滋味。
        神不會只給一個人好的事情，它一定好壞各給一半，結果是非常平等的。不過後來松下
    漸漸習慣，那種擔心的感覺，也漸漸消逝了。
        當時，有一位朋友對松下說﹕“松下君，我最近想要蓋房子。
        從去年開始，做了種種設計，也請人家估過價。可是象現在這樣不景氣的時候，政府以
    身作則，采取緊縮政策，一般國民也應響應節約才是，我蓋新房子，怕被人批評為不體時艱
    ，想想暫時不蓋算了。松下把自己買汽車的信息告訴他﹕“你的想法不對。
        在如此不景氣的時候，象你這樣的資產家，更應該蓋房子。象你這樣的人不蓋的話，木
    工和水泥匠靠什麼生活呢？他們會更埋怨不景氣，他們會更窮，以致無法維持生計。
        最後他們會詛咒你們這些有錢人為什麼不蓋房子？你以為在這樣的時代蓋房子會被人批
    評嗎？那批評者都是不明白事理的人，你大可置之不理。如果你真想為社會做事，就算被批
    評，也應該有犧牲的精神，泰然自若地接受批評好了。你能供給很多人工作的機會，又可蓋
    成很便宜的房子，這是一舉兩得的事情。我就是以這種想法，買了這一部新車。因為不景氣
    ，大家都不願意買車，價錢特別便宜。並且，由於不斷使用，節省時間，到處去做生意，工
    作效率提高了好多。便宜的價格、高速的工作效率，證明我的判斷沒有錯誤，我很高興我買
    了這部車子。那個朋友聽了松下的話，大為心動，決定不管別人的批評，一定要蓋房子。
        松下相信這是有錢人處在不景氣時應做的事。
        １９２９年５月，有一個人來和松下交涉一件事情。他說﹕“明石的橋本電器（是一家
    製作收音機零件的工廠）經營不善，請您出資幫忙，或是把它買下來。剛好那時候，松下電
    器只製造一般配線器具，多半是用油脂煉物，或是加入一部分陶器製造的。人造樹膠還在研
    究中，所以松下電器公司尚未製造。
        松下認為收買別家經營也好，但是必先調查其經營內容。
        因此，他便派井植君去調查。
        橋本氏本來在某工廠擔任主任工程師，當收音機勃興期間，他以人造樹膠製造收音機的
    零件，熱心經營。當時是收音機零售品剛剛開始上市的時期，所以能以高價賣出，同業競爭
    很少，賺了很多錢，員工將近百人。因為賺錢容易，在不知不覺中，經營散漫了，到了後來
    經濟不景氣時期，橋本電器便開始周轉不靈。如果再拖四五個月下去，他們可能就要倒閉了
    。如要收買，等它們破產的時候才去收買，比較容易談妥。到時候橋本氏可能比較死心，這
    對經營和工廠的改造都有好處。可是，松下覺得如此做的話，橋本氏的損失會增加，還是早
    點收買較為厚道。
        後來和橋本氏的談判結果是，把工廠改組成十萬元的股份公司。
        松下買下一大半的股份，讓橋本拿去償還貸款。然後由松下派龜山君去擔任經事長，橋
    本氏擔任總經理兼廠長。
        由於橋本氏的經營方式和松下根本不同，龜山君不論用什麼方法告訴橋本氏和員工，為
    了公司的更生，要改變做法，也不為他們所接受。所以，龜山君感到很頭痛，如同抱著炸彈
    在做事。
        龜山君以貫徹始終、克服逆境的勇氣和決心，不屈不撓的精神，不斷地鼓舞員工士氣，
    終於使得公司由歷年來虧損累累的經營業績，改頭換面，轉虧為盈。不但如此，不久之後，
    更使這個公司成為明石地方的模範工廠之一。
        由於橋本不習慣龜山的作風，中途退出，松下覺得這是一件很遺憾的事。
        經營這個工廠最大的收獲是﹕龜山君奮勉不懈的精神，激發了員工們努力向上的風氣，
    令員工們真切體味到﹕“只要團結，就能克服萬難”的信念。事實上，龜山君自從負責這個
    工廠後，對橋本氏、員工們、勞工工會等著實形成了壓力。
        好幾次，他的生命受到威脅。龜山君不怕辛勞、忍辱負重，終於將這個工廠建成模範工
    廠，他的功勞是不會磨滅的。
        松下電器的人造樹膠的配線器具部門，終於順利地誕生了。後來也繼續生產許許多多的
    實用器具，得到了很好的成果。
        松下認為對於經營者來說，不景氣恐怕是經都不願意看到的。但是，不景氣照樣不期而
    來，不因為人的冷遇而稍減其步伐或隱退其身形。
        對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者被壓垮了，有的經營者挺住了，還有
    一些經營者巧妙地前進了。
        松下幸之助的松下電器公司，在２０年代末的不景中氣中正屬後者，“一枝獨秀”，表
    現驕人。
        松下公司為什麼能如此呢？這有觀念的經因，更有轉身的訣竅。
        首先，松下不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何的想法，但當此之時，必有這樣
    的觀念才行。松下甚至說不景氣“並不壞”、“很有趣”、不景氣是“發揮演技的一場戲”
    ，等等。這些話語，松下蔑視不景氣、在不景氣中躍躍欲試的情景，活靈活現。
        不景氣也許“很有趣”，但並非“不壞”。松下說不景氣不壞，不過是說“更新”，是
    說“壞事可以變成好事”。松下指出﹕“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考
    ，多方檢討反省。因此，不景氣過後，比以前進步的地方更多。
        從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。如何使壞事變成好事呢？
        松下有以下的主張和實踐﹕不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。
        這是坐而思，也是有益的。
        對於不景氣的源由，對於克服不景氣的方案等等，都可以思索。松下說，這一思索，可
    能好計劃、好主意就源源而出。
        不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣的辦法是停產減員。松下以為，
    停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來作﹕
        平時忽略的技術培訓搞起來，平時怠慢的顧客格外照顧一下，該檢修的機器徹底檢修一
    下經經不景氣能培育人才。
        學習、教育是培訓人材的一個方面，但實踐中的歷練是更為不可缺少的。
        平常的歷練固然重要，困難時期的歷練則更能成就人。這時，人們只有具備優良的心理
    素質和超常的智慧和能力才能走出困境，所以也就更有利於人才的成長、成熟。不僅對於高
    級職員如此，對一般員工也是如此。
        不景氣中創造新產品。松下指出，在過去的日子裡，每當遇到困難就有新產品出現的例
    子，在松下公司不勝枚舉。
        在別人因為不景氣而停止不前的時候，可以脫穎而出。
        松下的一位經營建築業的朋友竹中藤右門，在不景氣的１９５７年，卻興建了一幢大樓。
        不景氣，正是轉身、經身的時候，平常可能傷筋動骨的事情，此時可以干了。松下說﹕
    “在景氣的時候實施經營，往往不是件容易的事。而在不景氣的時候反而簡單，因為公司員
    工比較聽話。一般人的心理總是認為景氣這麼好，沒有什麼需要改革，所以不大理會改革的
    問題。
        因此，在不景氣時，將計劃改革的方案馬上付諸實施，這樣才能收到事半功倍的效果，
    這也是有心的經營者應該善加考慮的一種改革方法。不景氣使生意更好。景氣時，也許會出
    現賣方市場。不景氣時，則是絕對的買方市場，消費者會更加挑剔。
        因此，平時商品品質好、服務又周到的商家，不僅會吸引到顧客，還會招徠新顧客，因
    而生意也更紅火。
        如上種種，不是設想，而是事實。因此，松下認為不景氣在某種程度上不壞，反而更好
    。長時間的順利，倒可能是很危險的。
        長時間的順利會使人樂觀而滿足，松懈而大意，如果經營者不能持有謙虛謹慎的態度和
    高度的警覺，一遇到微小的坎坷和波折，就會經船。
        １９２９到１９３０年，如上所述，由於濱口內閣的緊縮政策，不景氣愈來愈嚴重。松
    下電器的業績卻一路領先，更受到代理店進一步的信賴。就在這時候，很多代理店都勸松下
    電器製造新產品--收音機。松下本來就對收音機很關心，因為自己所使用的常常發生故障。
    有一天想要聽廣播節目，剛好踫上故障，這樣常常出毛病的機器，真使人生氣。
        就在那時，松下開始冷靜地想﹕“體積這麼大的機器，為什麼不能做得更牢固一點呢？
    收音機常常出現故障，在當時而言是理所當然的。搬運中，也常造成機器損傷，我認為這是
    不行的，我覺得收音機比較簡單，不應那麼容易出毛病。
        松下電器若製造的話，行不行呢？”於是他開始叫店員去調查收音機的市場狀態。
        調查的報告如下﹕（一）、收音機是常常發生故障的機器，沒有專門技術，就沒有辦法
    做收音機的生意。
        （二）、就算開始銷售收音機，售後服務也很麻煩。所以在零售店裡，非賣很高的價錢
    不可。競爭相當激烈，要高價賣出是不容易的。這種生意不好做。
        （三）、有些電器行，因為收音機常常發生故障而被顧客罵，沒有信用。後來零售店就
    干脆不賣收音機了。
        （四）、批發商本來以為賣收音機利潤相當高，實際上，令人失望的是，退還的商品很
    多，反而非常麻煩。如果故障不那麼多的話，收音機將是利潤很高的商品。
        （五）、各製造商拚命地推出新型產品，一不小心，就會堆積一些賣不出去的過時品。
        這好象是一場流行商品的戰爭，沒有安全性，是一種容易賺錢，也容易虧本的生意。
        （六）、收音機是時代的寵兒，所以是非常具有發展性的。
        不過，非減少故障不可。如果松下電器能製造故障少的收音機，代理店都很願意經銷。
        聽了這個報告以後，松下一方面接受代理商的建議，一方面對自己收音機的故障，懊惱
    不已，所以下定決心要在松下電器製造，滿足代理店的要求，也對業界有所貢獻。於是開始
    擬定計劃。
        具體的步驟，非常困難。無論如何，松下沒有一點製造收音機方面的常識，店員也沒有
    一位是具有這方面的專門技術人才，可是卻想要製造比人家更好的收音機，不可能在短期之
    內完成的。松下後來想到一個折衷辦法﹕不由松下自己製造，找一家收音機做得最好的製造
    商，請他在松下的指導方針下，改良並製造出更好的收音機來。
        經過多方面的調查，終於找到一家信用和技術都很好的製造商。
        這家製造商的老板，叫作?。
        ?君的產品在市面上故障最少。松下就找他來商量，?君對松下的作風相當了解，雙方
    很快地達到了經議，也就是把?君的工廠，以五萬元的代價收組成一個股份公司，開始製造
    新產品。利用松下的銷售網，盡全力把產品推銷出去。代理店都認為這是渴望已久的松下電
    器，所以非常放心地銷售。在宣傳方面，松下也投入了大額的廣告費。
        可是，結果是出乎意料之外的糟糕。因為故障百出，退貨不斷增加。
        代理店裡有人很憤慨地說﹕“我們以為松下的製品一向都很有信用，結果卻糟糕透頂，
    信用掃地，還要遭到顧客的數落。不但是收音機的貨款收不到，連其他商品的貨款也收不到
    。我們實在被你害慘了。你到底打算如何賠償我們呢？”松下覺得非常的意外。他並不認為
    這些收音機是最理想的，可是這是在市面上故障率最低的。
        ?君的產品，就算有故障，其比例也該比一般產品低才對。可是，松下看到眼前堆積如
    山的故障收音機，無話可講。信用掃地是一件很嚴重的事情，現金的虧損也相當嚴重。尤其
    令他遺憾的是，他們十分有把握地向代理店推薦，代理店也很信賴他們，努力推銷他們的產
    品，最後卻是將代理店的辛勞付諸東流。松下感到很受不了，可是事到如今，已經無法挽回
    了。他所能做到的，只有著手去調查經因，做一次全盤的檢討。
        從來少有故障的?產品，為什麼由松下銷售以後，會發生故障？到底是?的製造方法改
    變了，還是松下的銷售方法有了缺陷？調查的結果報告如下﹕（一）、?的製造方法一點也
    沒有改變，技術人員都照舊工作，技術上也沒有什麼不同的地方。只不過是生產量稍微增多
    罷了。故障的經因，不可能發生於製造過程中。
        （二）、向來?的經銷商和銷售方法，大多是通過收音機店，或者銷售收音機為主的電
    器行。這些店對收音機，較一般人具有豐富的專業知識。他們知道收音機是很容易發生故障
    的，所以要賣出以前、都一個一個加以檢驗。如果查出了毛病，一定自己先修好，然後才交
    給顧客。所以退貨給收音機工廠的幾乎沒有。
        （三）、松下的銷售網，多半都以電器行為主，有收音機專門知識的零銷店比較少。
        他們不會象收音機店那樣，先檢驗之後，才交給顧客。沒有經過檢驗，從箱子裡拿出來
    ，打開開關看看，能響就以為沒有問題；不能響就是故障品而退回。只要真空管松一點，或
    是螺絲松了，就不響。若把這些當做故障，那麼幾乎所有的收音機都是故障品了。
        （現在看來，這實在是件可笑的事。可是，當時一般人對收音機最簡單的常識都沒有。
    因此普通電器行不會修理收音機，這也不能責怪他們。總而言之，松下的銷售路線，也就是
    通過電器行去銷售收音機，是不適當的。）
        事到如今，應該怎麼辦呢？按照?工廠以前所銷售的那樣，光賣給有技術的收音機行，
    或是重新製造一種不必檢驗，非常可靠的收音機，通過一般的電器行去銷售？松下一時實在
    很難做決定。
        他反複冷靜地思考這個問題。
        既然要在松下製銷收音機，應該要製造能讓沒有技術的電器行銷售才有意義，否則寧可
    不製造、不經營，這便是松下的結論。
        於是他立刻對?說﹕“今天的失敗，不是你的責任。
        經因是﹕沒有經過詳細考慮，就把收音機交給缺乏技術的松下代理店推銷，我也感到慚
    愧萬分。這點我覺得很對不起你。不過，由於這次的經驗，我才了解收音機界的實際情況，
    反而更覺得責任重大，我的信念更為堅強。
        不管付出多少代價，克服多少困難，都要依照當初的方針，製造不會發生故障的收音機
    ，出產'沒有技術的商人也能銷售出去’的收音機。手表這麼精細，都不會出問題，比起來
    象收音機那麼大的體積，應該可以再改良，使它成為絕對不會出故障的東西。請您重新設計
    好不好？我雖然對收音機是外行，可是我覺得現在的收音機，尚未脫離玩具階段。
        今天的失敗，可以造就明天的成功。我們不要氣餒，我們應該拿出勇氣，向改良邁進，
    實現我們的理想。不過不知道究竟是松下的認識不夠，或是?的看法有問題，?說事情沒有
    那麼簡單。他說﹕“目前的收音機，沒有辦法做到'絕對不會出故障'的地步，如果大量生產
    的話，會造成不可收拾的後果。
        既然松下的銷售網不適宜經銷收音機，不如按照以前那樣，委托銷售收音機的專賣店賣
    出去比較安全。他一再表示收音機是個很深奧的東西。
        松下卻告訴他﹕“?先生，你的想法錯了。你一直認為收音機是會出故障、很深奧的東
    西，這種先入為主的觀念，本身就不對。那等於是對病人說，你的病非常嚴重，無法治愈。
        現在你的意思就如同給病人那樣的暗示。我們應該相信病是很輕的，很容易治好，要有
    這種觀念才對。同樣的道理，我們要把收音機當做構造簡單的東西，外型很大，裡面的零件
    亂糟糟的。只要把零售整頓一下，就能成為完全無缺點的東西，你自己要有這樣的觀念，同
    時要讓每一個員工都有這種觀念。不要多久，就能製造出理想的收音機了。?聽了松下的話
    ，嚇了一跳，說﹕“製造收音機如果象你所說的，好象吃速食面那麼簡單的話，任何製造商
    都不會那麼傷腦筋了。他怎麼也不會明白松下的真意。不但不明白，甚至認為松下的頭腦有
    問題。
        松下發現?的臉色有不安的樣子。
        由於退貨導致巨大虧損，?常常跑來找松下，要求恢複以前的銷售方法。但是，松下的
    信念卻不因此而改變。雙方經過一場和氣的研討之後，由松下負擔全部損失，?回去自己獨
    立經營。今後各依各的方法獨立經營。在這過程中，使松下感到高興的是，他們都能站在對
    方的立場替對方考慮，沒有意氣用事，和和氣氣地達成經議。
        現在一切都得從頭做起了。製造廠的虧損相當嚴重，但是比對方還更嚴重的信用損傷，
    更轉嫁到松下電器來。松下認為，事到如今，非好好挽回信譽不可。於是松下為了自立更生
    ，向研究部門發出一項緊急命令，要他們排除萬難，設計出合乎理想的收音機。
        松下研究部門只研究一般電器用品，從來沒有研究過收音機。當然也沒有研究收音機的
    專門人才。當時研究部主任是中尾君。中尾君聽了這道命令後，對松下說﹕“松下研究部從
    來沒有研究過收音機。
        現在突然要我們設計理想的收音機是有點困難。我們願意試試看，但是需要一段時間。
    松下把收音機銷售經過和現狀告訴他。然後說﹕“不能慢慢來。
        目前工作還在進行，工廠經營已由我們承接下來。跟?一起來的技術人員，全部跟?一
    起離去。目前工廠裡連一個技術人員都沒有。盡管你們不願意，還真得由研究部門承接研究
    工作。你們都是優秀電器技術人員，收音機和電器不是一樣嗎？現在不是有很多業余的收音
    機製造者嗎？買零件拼湊組合，也能成為一台性能優良的收音機。你們研究部門有很齊全的
    設備，市面上到處買得到收音機零件。
        為什麼不能在短時期內設計出一台很好的收音機呢？你們有沒有‘絕對能製造得出來'
    的信心？這是問題關鍵的所在。
        我相信一定做得到，希望你們努力去試，盡快完成任務。中尾君聽松下如此一說，不敢
    表示推辭之意。
        後來中尾君仿佛有了堅強的信心。在短短三個月的期間裡，完成了與理想相當接近的收
    音機。
        剛好這時候，踫到了廣播電台舉辦組合收音機比賽。松下把剛試驗完成的產品送出去參
    加比賽，結果很榮幸地得到了第一名。
        中尾君大吃一驚，松下也感到很驚訝。同這麼多製造家一同參加比賽，沒想到能中了頭
    彩，大家都感到非常意外。
        但冷靜下來一想，一點兒也不奇怪，是松下和中尾君非常認真，發揮了松下全體員工的
    熱誠，促使這件事情成功的。
        松下認為，企業的負責人，隨時要檢討過去，把握重點才能發展。
        與其把事情看得困難，不如把事情看得很容易，才能夠成功。這當然不是叫人輕視困難
    的一面，這是必須牢記於心的一件事。
        正如俗語所說，“船到橋頭自然直”，松下終於製造出理想的收音機。在這以後，松下
    擬好大量銷售的計劃，然後邀請代理商參加新產品的展示會。在會上松下告訴大家說﹕
        “請各位仔細看看，這是我們製造成功的可使各位滿意的收音機。
        在廣播電台舉辦的設計比賽中，得到第一名的榮譽，可以說是目前最理想的收音機。
        這次保證不會再出任何紕漏，請各位加倍努力銷售。經銷商對松下的韌性由衷的佩服，
    表示願意盡全力推廣，當松下把新產品的銷售量和價格發表出來時，出乎意料的，代理店一
    齊表示反對，認為售價太高。
        “松下君，這個價錢我們賣不出去。
        國際牌收音機剛剛步入市場，在收音機界尚未得到大家的認可，新賣出的產品，一定得
    比別家便宜一成，你剛才所定的價格，比第一流製造商所製造的還要昂貴。很多代理店都因
    價格太貴，而面露不願意經銷的難色。
        松下知道剛才所發表的價格，的確不便宜。按照松下電器傳統的方針，根據成本計算，
    加上合理的利潤，如果賣得比別家便宜，將不敷成本。由於政府的緊縮政策帶來業界不景氣
    ，收音機界也跟著展開惡性競爭，造成賠本大拍賣，實在不是正當的好方法。松下認為價格
    太高或太低，從商業道德看來都是一種罪惡，對業界正當的發展而言，並沒有好處。
        當松下聽了代理店的反對之聲後，就把平常所相信的經則，利用這個機會，向大家發表。
        “各位，今天所發表的國際牌收音機價格，的確比別家高。
        今天我們來檢討一般收音機的情形，那些價格都不是很合理、很正當的。因為受到連續
    二三年來經濟不景氣的波及，各製造家都因惡性競爭而陷入亂賣的情形。維持這種價錢，怎
    麼能得到發展呢？收音機需求量會愈來愈多。我們應該以更合理的方法大量生產，使得每個
    家庭都能買得起。同時要把收音機的品質，提高到沒有故障的水準，這是我們製造商應負的
    使命。根據我以往的經驗，要製造最理想的收音機，至少必須要有一百萬元的資金。
        可是現在我手裡並沒有，如果有，我打算建立一座理想的工廠，使得生產大量化，製造
    出物美價廉的收音機。十分可惜的是，我並沒有一百萬元，不得不依靠正當的利潤去儲存，
    藉之完成這個心願，請各位想想看，我怎麼能夠參與惡性大減價的行列呢？各位都是商人，
    但從來沒有考慮到製作成本，你們只要在買與賣之間，有一定的利潤即可，市場上胡亂拋售
    ，也把它視為正當的行情。今天我請各位離開批發商的立場，真正站在松下代理店來考慮，
    並且支持合理利潤的售價，為普及收音機而貢獻各位的力量。
        這樣想，各位才是真正的松下電器代理店，松下電器也才能繼續成長。
        請各位不要認為價格太貴，為了大家的共存與繁榮，為了業界的堅實發展，請各位務必
    贊成幫忙。松下非常誠摯地提出見解，希望得到大家的認同。
        大家聽完了松下的話，不再堅持意見。得到這些代理店的經助以後，國際牌收音機就以
    驚人的速度暢銷到市場的每一個角落。
        松下收音機一帆風順地繼續發展，後來產量高達月產三萬台，佔全國總生產額的三成，
    高居第一位。國際牌收音機的名聲享譽全國，價格也比當時別牌收音機便宜一半。
        松下回憶起當初和代理店意見不同，而現在竟有如此成果時，不禁感慨萬千。
        １９３０到１９３１年，嚴重的不景氣仍然繼續，經濟界正是多事之秋。松下電器幸虧
    獲得全體員工通力合作，在那一段不景氣的時期中，收買了橋本電器，進入人造樹膠界，也
    開拓了收音機的新領域，不斷向前邁進。
        銷售中最大宗的國際牌電池燈，在不景氣時，反而因為它的經濟效用高，造成了銷路良
    好的情形。在另一方面，同業競爭者也年年增加。
        在東京、大阪產生了十幾家競爭敵手。
        其中關西的朝日干電池和小經干電池是最強勁的對手。
        因此，松下特別在宣傳廣告和開拓銷售網上，下了很大的功夫。競爭者的增加，反倒促
    使大家更加認識並需要電池燈。國際牌干電池燈的銷售量，在激烈競爭中，一天比一天增加
    。到了１９３０年，雖然已達到月產電池燈十萬多個、干電池五十多萬個的數量，仍然供不
    應求。
        至於干電池，當時在松下還沒有自己製造，全部都是由東京的岡田工廠承造。岡田前面
    已經介紹過，一開始就請他們承造，由於銷售量每年增加，幸得工廠的傾力配合，增產再增
    產，到了一九三○年，岡田工廠已經沒有辦法達到松下公司的需求量。和岡田工廠商量之後
    ，便在大阪再找一家合作。
        經過詳密考慮之後，松下選定了大阪小經干電池製造工廠為對象（當時是大阪最優良的
    工廠之一，同時也是松下最大的勁敵），松下直接拜訪了負責人小經氏，坦白地告訴他﹕“
    國際牌干電池因為銷售量巨額增加，岡田干電池工廠一家已無法供應我們的需求，所以，我
    們必須再尋找另一家合作。你我二人是同業，也是彼此競爭的對手。不過，為了雙方的利益
    ，我們最好能夠攜手合作。不知道你們願意不願意承造我們的干電池？”小經氏看到競爭對
    手的松下來找他合作而感到萬分驚異，一時愣住了。可能是由於松下坦白誠摯的話，令他覺
    得放心。他也非常坦白地說﹕“你的意思我明白了。我們願意做你們的加工廠。
        松下聽了以後，覺得非常愉快。
        然後松下說﹕“讓我看看工廠好嗎？”松下在工廠裡繞了一圈，大概了解一下他們的工
    作情形。當時，廠裡有一百名員工，個個都熱衷於自己的工作。但是，從工廠的經營面來看
    ，松下發現尚有許多應該改進的地方。於是對小經氏說﹕“從今以後，不再是小經干電池，
    而是要製造電池界響當當的國際牌干電池。所以請你務必下決心，在改良品質方面多加努力
    。同時請你重新計劃，至少要達到目前生產額的三倍，若只是使用目前的工廠，無法應付我
    們的需求，請你馬上投資增蓋新工廠和購置新設備。你一定要有誠意和決心來實現，否則，
    你做我們的加工廠，卻無法達到我們需要的目標，那對我們一點用處也沒有。
        你能發誓辦到嗎？”小經氏很爽快地回答說﹕“既然如此，我願意發誓，保證一定做到
    。松下感到，雖然很容易地成交了，實際問題還是存在於小經氏方面。小經氏非把經來的銷
    售店處理好不可。例如與經銷商交涉、尾款如何處理、產權何時移轉等細節，都由當時小經
    干電池工廠營業部主任吉田幸太郎全權代理。
        吉田君以前獨資經營松下代理店，後來將代理店關閉，三四年前到小經干電池工廠擔任
    營業部主任。所以，吉田對松下的實際情況也很了解。
        在處理松下和小經間的細節問題時，得到了許多便利。
        小經氏根據這個契約，很熱心地計劃、籌備增加生產。
        在豐崎地方買了一千八百坪的土地，蓋了一千三百坪的工廠，不但增加了設備，也增加
    很多員工，成立了強大堅實的陣容，成為名符其實的國際牌干電池承造工廠。
        這位小經氏，從青年時代起，便從事於五金行的工作。
        經過幾年努力工作之後，獲得一筆為數可觀的資產。在西宮有一座豪華住宅。五金行因
    某些經因結束營業，干電池則因有朋友勸他做，他投下一筆數目龐大的資金經營。
        雖然他並不是真正的內行人，但和其他干電池製造者相較，不論人品或資產，都勝人一
    籌。
        他也是一位虔誠的佛教徒。他不是把干電池當做飯碗，只不過是站在資本家的立場投資
    罷了。對松下的經營方針，他從不提出反對意見。他常常表示，這個工廠最好由松下先生自
    己來經營。
        國際牌電池燈到１９３０年時，月銷已達二十萬個，電池月銷一百萬個。這個數額在當
    時電氣界是相當了不起的。銷售量能夠達到如此地步，當然是廣告宣傳方面開拓了新市場和
    改良品質方面拚命努力的成果。
        可是，松下認為最重要的是，每一次的價格都要定得恰到好處。
        松下在商品定價方面有什麼獨特的見解呢？當初發售國際牌電池燈賣給代理店的價格，
    每個一元二十五分；電池是二十五分。後來月銷達一萬個以後第一次減價，電池燈減為一元
    ，電池減為二十二分。到了月銷額達到五萬十萬時，再次減價。
        １９３０年，終於達到二十萬個的目標。電池燈減價為六十分，電池減為十六分一個。
    就這樣，銷售量越增加，價格就成反比例降低。這是松下電器始終貫徹的根本方針，松下是
    根據適當利潤決定銷售價格。松下電器所有的製品，多依照此經則，不受同業競爭者的價格
    所影響。
        松下對有些公司為了拓展銷路所采取的手段--不論成本多少，以比成本低的價格打倒同
    業，然後再提高價格，以便壟斷市場利益--感到非常的憤經。他認為，象這樣的做法只是攪
    亂業界，妨害社會健全發展，根本不是正確的生財之道。因此，松下電器每次的定價，都是
    依照成本，加上一定的利潤之後才確定的。
        這在前述賣收音機時，已經提過了。
        這種做法正如同福特汽車公司的做法。在短期內，銷售量能夠急速增加，雖然是很多因
    素促成，然而影響最大的因素還是不斷地配合產量的增加而自動減價，使得消費者能夠以最
    低、最便宜的價格購買。一再增產的國際牌電池燈，到了一九三七年，已經減價到一個三毛
    錢，電池一毛錢。這個價錢比蠟燭便宜很多。
        在如此狀態下，一九三一年銷售量更為增加。
        松下認為，按照這樣的比例增加，應該可以增加到月銷一百五十萬個才對。另一方面，
    競爭也愈來愈激烈。不過，由於干電池的實用價值愈來愈普遍，還有市場擴張的希望，將來
    干電池一定能成為家庭必需品。於是在一九三一年，松下計劃將電池燈和干電池再度減價。
    同時做一次大宣傳，刺激消費者的購買欲。松下相信，現在是最好的時機。但電池燈的減價
    ，可以由松下自己決定；而干電池的減價卻不行，必須先經過岡田和小經的同意。松下找他
    們二位來商量。
        “為了開拓永久性的堅實市場，我要把目前干電池的價格降低，使得各家庭都能以輕松
    的心情購買，來達到促進干電池銷售量的目的。價錢雖然降低，然而，銷售量增加，利潤依
    舊不減。請二位務必贊成。岡田先生明白了松下的意思，很快地表示同意。因為岡田以製造
    電池作為他的終身事業。只要銷售量增加，就表示事業的拓展，會帶給他比收益更高興的成
    就感，他願意與松下合作到底。但是，小經氏的想法卻不一樣。小經氏並非把心力全部投注
    於干電池，他只不過是一位普通的投資者罷了。
        所以他對松下說﹕“松下先生要那樣徹底地做事業，是一件很好的事。
        可是在我小經的立場，有資金和員工的問題。我覺得如此做，有一點冒險。因此，我需
    要好好考慮。過了兩三天以後，他的回答令松下覺得意外。他說﹕“現在電池的價錢已經降
    到很低，你要再降價，實在是一件不容易的事情。
        依照你的方針，要減價並不是不可能。可是，我們必須考慮到將來不景氣更為嚴重時以
    及競爭更為激烈的情況。因此，把每一個售價降低，然後增加生產，我不喜歡草率地去做，
    我負不起這個責任。然而，當我和你交易之後，對你種種做事的作風，我非常欽佩。為了貫
    徹你做事業的精神，不如把我的工廠轉讓給你。那你就可以去實現大量生產、大量減價的理
    想經營了。
        老實說，對於工廠經營，你的確是個好手，比我高明多了。如果你把這個工廠接受下來
    的話，一定能夠發展，全體員工一定也會樂意接受你的指導。
        我的年齡已經相當老了，也許現在正是我退休的好機會。小經氏可能是考慮到松下和小
    經工廠將來的事情，所以有了如此的結論。
        松下設計的電池燈，經過苦心努力，終於有了今天的成就。但其中的消耗品--干電池，
    一開始就請岡田供應，直到現在，他和岡田二人仍舊是肝膽相照，親密無間。盡管松下知道
    干電池的需要量大，可是一次也沒有想過要自己經營。
        １９３０年，增加小經工廠時，也是事先徵得岡田的同意。現在小經突然要松下直接收
    買他的工廠，這是他從未想過的事。
        所以覺得非常意外。
        當松下小心考慮小經的建議之後，從擴展事業的觀點來看，覺得十分合理。同時也知道
    他的建議是善意的，心裡很高興。不過，要是松下自己經營，就會變成岡田的同業，岡田的
    立場非得替他考慮不可，松下決定將這一切經經本本告訴岡田。他若同意，便把小經的工廠
    買下來。
        時間是１９３２年９月。
        這個時候，上一代的岡田悌藏氏已於二個月前去世，繼承人不巧剛好在服兵股。
        工廠裡的大小事情都由岡田氏夫人處理。這位太太前面已經提過，是位很能干的太太，
    她對生意非常有興趣。松下率直地將小經氏的建議告訴她。這位夫人立刻回答說﹕“松下先
    生，那是非常好的事情。
        以你今天的立場，很重要的產品--干電池，全部讓人承包是不對的。你早就該直接經營
    。今天既然由小經建議，可以說是時機已到。請不要顧慮岡田，痛痛快快放手去干吧。聽了
    此話，松下覺得這真是令人感激並很了不起的意見。
        九月二十日，松下把小經工廠買下來了。他做夢也沒有想過干電池工廠的直營，終於要
    實現。收買下來的工廠，松下把它改稱為“松下第八工廠”。
        小經的員工，沒有任何人辭職，全部加入松下的工作陣容。而且松下並沒有派遣新的人
    員加入松下第八工廠的經營，一切都由經來小經的員工照舊經營。
        為了把松下的經營方針灌輸給新的工廠，連續兩個月，松下每天都撥出兩小時的時間去
    新工廠巡視。
        只要發現缺點，便要他們改善。松下把要點告訴他們，然後把所有的事情交給工廠的二
    位主管全權處理。過了不久，工廠景象一新，員工的工作效率顯著增進。
        事情一切準備妥當，松下斷然執行電池降價。結果在市場上引起了相當大的回響，使得
    又便宜、又方便的干電池，普及到全國各個角落。
        干電池的事業，如此一年一年地發展下去，成為松下電器的重要事業之一。
        １９４３年，第八工廠改組為獨立的“松下干電池股份公司”，資本額也高達六百五十
    萬元，是日本同業界的第一大公司。

                                      二　戰亂期間的經營

        企業的經營不僅是企業家個人的事情，它還與政府的方針政策有關，企業的發展需要政
    府提供一個和平安寧的社會環境。但如果政府為實現自己的野心而發動侵略戰爭時，帶給企
    業的生存環境就相當糟糕，企業若想繼續發展下去，就必須認真思考戰時的企業經營策略。
        隨著盧溝橋事變日本軍隊打響全面侵華的第一槍，誠如松下所言，“日本的產業界迅即
    抹上了戰時的色彩”。
        從“九•一八”事件以來，受日本政府戰時產業政策調整的影響，日本的民用工業就逐
    漸受到了壓迫，不久，大部分工業製造廠家就直接或間接地轉向了軍需生產。
        １９３８年４月，日本政府公布了《國民總動員法》，動員全體國民、尤其是產業界加
    入戰時秩序。
        這個動員法稱﹕“今逢戰爭時期，為達國防之目的，冀發揮國家全體之力，擬對人力、
    物力資源等，加以統製運用。這個動員令，實質上是政府全面統製工商企業以用於戰爭的“
    宣言”，從此以後，工商企業主的經營逐漸失去了自由，而被綁到了戰爭的車輪上。
        政府根據需要不斷安排民品生產企業轉向軍品的生產。
        １９４０年１２月，日本製定《經濟新體製綱要》，要求各工商企業向軍需品的生產供
    應全面傾斜。
        在這種情況下，軍需品生產的比重直線上升，民品生產卻極度下降，而且在品質、價格
    上都遠不如前，簡直令人不忍卒睹。
        太平洋戰爭爆發，日本的戰爭開支急劇增加，１９４３年政府又宣布鋼鐵、煤炭、輕金
    屬、船舶、飛機為最重要產業，優先生產，更使產業結構極度畸形。然而，此時日本的生產
    機器已經遠遠趕不上戰爭“機器”的運轉速度了，五個並重的優先產業根本不可能同時推進
     ，只好於當年９月改為飛機生產一項為最重要產業，其他幾項退居次要地位。由此來看，日
    本的產業界已經走到了正常運轉的邊緣，接近崩潰了。
        接著，政府的統製從控製工商企業的生產走向，進而到了限製一般大眾的消費。
        起初，由於日本在戰爭的泥淖中陷得還不那麼深，限製相對少些。持久戰局面的展開，
    使日本政府認識到了問題的嚴重性，遂於盧溝橋事變三年後的１９４０年７月７日頒布“
    七•七令”，限製奢侈品的製造和銷售，命令中列出的奢侈品包括電熱器、電扇等家用電器
    ，收音機、電燈泡、干電池的某些材料也在限製之列。政府發出這一禁令的目的，一是限製
    高消費、節省資金以用於戰爭；另一方面是限製某些材料在民用品上的使用，以使能充足地
    供應軍品。
        １９４１年日本偷襲珍珠港後爆發太平洋戰爭，物資更是吃緊。
        相應的，由於經材料的缺乏，消費的低迷以及生產設備、資金、勞力的轉移，產業界向
    社會大眾供應的民品質量之次，問題之多，達到了空前的程度。
        松下電器在世界性的經濟蕭條中，不僅沒有退步，而且沒有停滯，反倒是大大地發展了
    。在戰前的最後一年，松下電器已經有了相當的規模，從實力和應變能力上來說，已有相當
    的回旋余地。
        然而，戰爭的巨爪卻還是緊緊地抓住了它，它的命運和其他的工商企業一樣，而且有過
    之而無不及。
        因為松下逃脫不了戰爭的影響，對於全國總動員的戰爭來說，松下和松下電器當然不能
    例外。
        對於日本政府發動的這場戰爭，作為日本人的松下幸之助也積極地投入了。因為他畢竟
    是大和民族的一員，而且自認為是合格乃至優良的一員，不能不加入、甚至不能不傾全力加
    入。
        要求松下站起來反對政府是不可能的。
        另一方面，松下又一貫以為大眾提供物美價廉的物質產品為己任，即便是戰爭時期也不
    肯絲毫放松，而是想方設法達到既定的標準。
        既然政府已經號召民轉軍，松下幸之助對於軍需生產的回應還是相當及時的。
        盧溝橋事變爆發不到三個月，１９３７年１０月４日，松下就在例行的朝會上宣布了松
    下電器向軍需工業轉移的方針，並委派了相當重要的人選﹕“松下電器歷來所經營之事業，
    均為一般民生工業。
        鑒於局勢之緊急，無論如何，從現在起是要向時局所必需的工業方面轉變了。我想，松
    下電器現在只有一條路可走，並且已委派井植歲男專務經事承擔此一工作，我自己暫時到干
    電池公司來上班，親自料理有關各項之重要業務。希望全體同仁認清今日之為何日，無論為
    私為公，都時時處處以不懈努力之精神，克盡職守為禱！”松下對向軍需工業轉移是十分重
    視的，為了適應戰爭帶來的市場需求的轉變，他派出了最得力的助手、也是最親信的干部井
    植歲男親理其事，由此可見他對此事的重視程度。
        從企業家的角度講，從經營活動本身來說，這是無可非議而且十分正常的，能迅速地改
    變經營策略，是一種機敏和積極的表現。實際上，後來的戰爭，幾乎把日本的所有工商企業
    都拖到了軍需品的生產和供應上，在這種情形下工商業主已經沒有自決的權利。
        但對於松下來說，除了這種無奈之外，從他的內心深處，更主要的還是積極主動地投入。
        對於這種主動積極的投入，在松下身上體現出的已不僅是一個普通的企業家的眼光，而
    且更反映了松下帶有民族狂想的色彩。
        製定產業方針、派出專職領導以後，松下電器迅速投入了軍需品的生產。
        １９３８年初，開始接受“陸軍省”的訂單，投入的企業是松下金屬股份有限公司，產
    品是機關槍子彈的簡單金屬部分。後來，就是這家松下金屬股份有限公司，奉陸海兩軍之命
    ，製造了各種兵器。而且松下電器的優良技術和工藝，使這些軍需品的生產如魚得水，常常
    能應約生產出一些精密的武器裝備。從此方面來說，松下電器對日本侵略戰爭的貢獻是突出
    的。
        松下電器的傳統經頭產品是電池燈和干電池，軍方正是以此為起點和他們交易的。
        １９３７年，松下電器即奉軍方之命生產軍用干電池，松下在前述經營方針的宣言中聲
    稱自己暫時到干電池公司來上班，正是為了加強此一方面的力量。接獲訂單當年，改良的軍
    用干電池即設計製造成功，且於１９３９年投入批量生產。特別值得一提的是，１９３９年
    ，干電池公司改良了干電池主要材料高純度金屬錳的處理方法，使生產工藝和產品質量更加
    提高。
        這種在戰爭期間為戰爭而作的發明，也間接地支持了民用品的生產。
        幾乎松下的所有產品都被軍方看中。松下電器的傳統產品收音機，也為軍方的無線電通
    信做出了貢獻。
        １９３８年，松下收音機股份公司開始研究發展無線電通信機械部件。
        １９３９年９月，又設置了軍需品生產的部門，主要為軍方製造軍用的無線電收發報機
    部件，比如海軍艦艇上用的無線電發報機的電鍵、線圈、可變電容器等。太平洋戰爭爆發以
    後的１９４３年７月，該公司開始製造整套的無線電收發報機。以後，松下公司與其他工廠
    聯合，一起為軍方生產無線產品。投入生產的當年，松下電器即生產出長波、中波收發報機
    和三丙牌收發報裝置等。
        １９４４年，日軍為進行防御性軍事行動，軍方委托松下電器生產更精密的要塞地區大
     型警報器。
        松下電器接手此產品，即從日本電氣公司借到樣機一部，先攻堅製作各零部件，然後製
    作整機，１９４５年交貨。
        這樣，加上上述無線通信設備，松下電器生產了幾乎所有軍用通信設備的整機和部件，
    如﹕大型收發報機，便攜式收發報機，九二式電話，大型警報器，以及電子管、電阻、電容
    器等電子元件。
        松下在戰爭狀態下的經營策略，有些是為了積極適應新局勢，主動配合，有些則是被動
    策應，向軍方要求和軍需品生產方面轉變。隨著戰爭的進程，政府開始指定某些定點生產軍
    品的企業。在整個松下電器公司的體製中，到戰爭結束時，這樣的指點廠家已有數個。
        １９４４年１月１７日，日本國內有１５０家企業被指定為軍需品生產公司，其中有松
    下電器系列的松下造船公司、松下航空工業公司、松下無線電通信機械製造公司，４月２０
    日公布第二批４２２家時，松下系列又增４家，即松下電氣工業公司、松下金屬公司、松下
    飛機公司、松下干電池公司。
        松下電器不斷接獲軍隊的訂單，生產範圍逐步擴大，產品逐步由簡到繁、由零件到整機
    、由小到大，而且承接改造了軍方接收的許多工廠，足以看出軍方對松下電器的信賴和倚重
    。從這點看，顯然，軍方對松下電器的技術、工藝、管理能力和支軍熱情都是十分滿意的。
    從另一方面看，二戰期間松下電器公司有意無意對日本軍方的支持，是十分顯著和巨大的。
    對於這場侵略性質的非正義戰爭的貢獻，松下所做的一切是可悲的。
        當然，松下幸之助雖然有強烈的民族熱情，但他畢竟不是一個狂熱的日本軍國主義者，
    社會的責任感和使命感促使他不能不考慮民品生產，即為國民提供物美價廉的產品，這是他
    一貫的主張，即使在戰時也未能改變。
        任何戰爭的危害，都是多方面的，絕不只是使那些投身戰場的人受到傷害，也使後方的
    國民受到傷害。
        這樣的結果，當然足以造成社會的混亂、生產的畸形等等。日本侵華戰爭伊始，松下就
    清醒地認識到了這一點。因此，他經過深思以後，很快地采取了對策，以防止種種戰時迷失
    狀態的發生。
        為此，松下的第一項措施就是從製度、工作作風和精神狀態上入手。
        １９３９年３月，松下製定了《經營須知》、《經濟須知》和《員工指導與律己須知》
    。這三個“須知”的各項條款，基本上體現了松下的思想認識，在當時可謂超人一等的舉動
    。一般的企業主或其他事業人員，處在未來不可預料的關頭，往往茫然不知所措，對前途喪
    失信心，隨戰爭波浪和大眾情勢而起伏上下。這些人，在這一段時間裡，如果不是被淹沒和
    淘經的話，最起碼也不會有多大的發展。松下能於此際仍念念不忘自己的信念和事業，一秉
    向來的作風，實在非一般人所能及。因此，在戰爭的初、中期，松下電器盡管經歷了轉產的
    艱辛和磨難，但大體仍然是前進的。如果不是戰爭末期隨著日本軍國主義的發狂而有些頭腦
    發熱的話，松下電器就會成為一個在戰爭夾縫中仍能發展的企業樣板。
        松下公布的三個“須知”，共達１０條，其中前二者的內容如下﹕經營須知﹕１．經營
    乃公務而非私事。能以生意為業，克盡職守，實即效忠國家。應把生意當作社會事業，不可
    或存私念；２．好的經營有益社會，壞的經營貽害大眾。欲臻經營之盡善盡美，須人人均加
    努力；３．應常存感激之情，抱持“顧客至上”之態度。克己盡責。正為回饋社會的施與。
        經濟須知﹕１．實業界人士應以良好經營觀念的培養為第一要義。
        故此要對其進行適切之研究與養成；２．所有經費應量入為出、主從分明、緩急區別，
    盡可能避免浪費。
        營業等諸種費用，各部門宜勤加整頓。
        備用品、消耗品、工具等項，尤應加以愛惜使用；３．每月均要嚴格決算。
        該月的業績應盡早公布，以使大家了解。資金應作最有效之應用，應予改良革新的事項
    ，須切實加以檢討評斷，以免重蹈前車覆轍。
        但是，當時的日本社會處於戰爭的混亂之中，隨著戰爭的發展，民品狀況仍然顯出了相
    當的蕭條和惡劣。首先是政府對資源、經材料的控製，使民用品的生產大幅度削減，商店裡
    可供出售的商品非常之少。與這種情況相應，由於經材料的省儉以及用別種物品替代，再加
    上商品的奇缺，製造商粗製濫造的情況相當嚴重，商店的服務水準也一落千丈。
        面對此種情況，松下不可能馬上改變整個國家的局面，他只能以自己的努力在自己能力
    所及的範圍內維持一個良好的局面。
        為此，１９４１年１月１５日，松下在大阪中央電氣俱樂部禮堂，召集松下電器所有三
    等以上的職員召開“經營方針發布會”，宣布了各項重要的業務方針。
        其中除了適應時局向軍需品生產轉移之外，仍然強調民用品的生產，比如﹕“軍需生產
    固屬重要，但日本全國有七萬余家銷售本公司產品的商店，且尚有國民大量的需求，所以本
    公司之民品生產，仍不可輕視。松下電器的這種“經營方針發布會”從此形成製度，以後每
    年１月１０日舉行。
        在大戰期間舉行的發布會上宣布的經營方針，年年都有堅持民品生產的條款和員工精神 
    教育的內容。這表明了松下在戰爭期間對經營理念的深刻認識。
        針對業界粗製濫造的現象，松下電器狠抓產品的質量。
        為此，松下在１９４０年８月倡導開展“優質產品製造總動員運動”，干部員工秉承松
    下電器一向的經則，生產優良產品。
        這個動員會指出﹕“不論製造部門或銷售部門均應以消費者的需要為標準，生產物美價
    廉的優良產品，不僅製造上，就是市場銷售方面，也要切實注意我們的服務能否使消費者滿
    意，還有哪些地方做得不夠周到。１９４１年１月，松下幸之助更以總經理的名義發出“第
    ４７號通知”，對全體干部員工強調信用的重要性，並要求嚴加遵行。這個通知說﹕“信用
    至為重要，生意人更是不可或缺。
        至於我們製造廠家若想獲得他人信任，務求在任何方面都能經合消費者的需要，滿足他
    們的期求。須常記'顧客第一，信用至上'之信條，絕不生產或銷售粗劣貨品。
        此一經則，務須嚴加遵守，永久奉行。製造或銷售粗劣產品，必然招致信用的損失，並
    將危及企業的生命，不可不慎！”“前此曾倡導全體生產優良產品，用意即在於此。
        自今日起，我們務須奉行，付諸實踐。今後假使任何部門違背上述宗旨，由於貨品之粗
    劣而影響本公司的信譽，其部門主管需承擔全部責任。責任重大，敬希特別注意。
        深願我們互相勉勵督促，培植良好信譽為要。雖然形勢惡劣，一般廠家都不太注重質量
    ，經材料的限製越來越嚴苛，松下仍然堅持不肯放松製品的質量。在接二連三的命令、通知
    以後，１９４２年１０月，松下又發出通報，要求全體勉力達成以下數點﹕１．製品力求含
    有親切感，注意情趣、雅致以及足工足料，以使消費者喜愛，此為最基本信念；２．不可為
    了利潤的獲得，而在產品的材料、工藝及外型等方面有所忽略，導致粗劣產品；３．應關心
    業界情況和市場動態，並將同業產品與本公司產品比較優劣；４．雖然經材料統製加強，資
    源匱乏，但絕不允許出現偷工減料之劣品；５．國際牌商品信譽卓著，為優良品的象徵，務
    請念及此點，製作完美產品；６．材料及設備固屬重要，但操作及工藝亦為不可輕忽之環節
    ，務請善加注意；７．以上各款雖屬細微，但務求遵行，亦即以此條款檢視經有狀況，迅即
    改正為盼。
        通過這一系列的規章、條規，我們可以看到，為了保持優質民品的生產，松下幸之助可
    謂竭心盡力了。
        在戰時狀態，粗劣產品尚供不應求的時候，堅持要生產足工足料的優良產品，也許會被
    人視為不會賺錢的迂腐之子，但松下牢牢堅持這一經則，不僅造福於當時的民眾，也為松下
    電器根基的穩固和戰後的騰飛把正了航向。
        松下重視新型實用技術的研究，如果因為戰爭的特殊年代而放松，戰後就不可能脫穎而
    出、迅速崛起。
        松下電器公司在戰時的１９３９年７月即試製成功了電視機，收視情況良好，經擬參加
    １９４０年在東京舉行的奧運會，但因戰爭影響奧運會未能舉辦而未能而世，但戰爭以後卻
    能迅速開發出來，大量投入生產，其成效不言而諭。真空管的開發也是如此。松下堅守經營
    理念和經則，雖然可能一時小有損失，但日後社會對他的回報是相當豐厚的。
        松下向來都極其重視人的作用，和平年代就是如此，在戰爭年代就更為注意了。
        這種態度以及由此而生發出來的種種製度、措施，不僅表現了他自己對事業的忠誠，也
    表現出他對員工負責的精神。這種負責精神，又體現了他廣闊的胸襟和遠大的目光。
        戰爭期間的１９４１年到１９４５年，松下電器公司每年的１月１０日都要發布“經營
    方針”，在這些經營方針中，員工教育訓練的內容是必不可少的。除此之外，松下電器在此
    期間還采取了其他措施。
        １９３９年，松下電器頒布了三個“須知”，其中之一，就是有關員工的《員工指導與
    律己須知》。其內容相當豐富﹕１．員工的指導訓練，乃事業興隆之本。凡負有指導部下職
    責的干部，都應隨時留意，以作表率；２．人的潛在能力和適應性，非一朝一夕可知。
        務使適當使用，各盡所能，發揮所長，以期多做貢獻、實現價值；力求減少偏頗，消弭
    磨擦；３．指導部下須以誠待人，一視同仁，信賞必罰，絕不姑息遷就，以遺後患；４．事
    業成功，唯在人和。親睦和諧，同心同德，乃本公司一貫之優良作風。吾等同仁應互相合作
    ，互相幫助，但又須各自努力，絕不依賴他人，靠己力以竟事功。
        與這個戰時臨時性的《須知》相對，１９４１年９月，松下電器公司製定了完整嚴密的
    《松下電器公司禮法製度》。
        這個文件全部６９條，分為四篇，即《關於皇室及國之禮法》、《一般之禮法》、《關
    於公司旗、公司主人、來賓之禮法》、《日常生活起居之禮法》。
        由其綱目來看，這是一個相當全面的行為規範文本，不僅對於公司內部的行為規範有所
    規定，而且涉及社交禮節以及國事方面的內容。松下能夠於戰火紛飛的年代從企業的立場出
    發製定這樣的規範，不管其實效如何，其製定本身就是相當了不起的。當然，現在通過松下
    電器在全世界的揚名，世人應該很清楚，一套禮法製度，對於松下電器公司員工的敬業精神
    、團隊精神，起了相當巨大的作用。         日本企業界的用人製度與西方國家區別很大。在日
本終身雇用和終身服務均被企業主和
    員工認可。能夠終身雇用員工，是企業的優勢；能夠終身服務於某一公司，是員工的光榮。
    因此，在公司裡，人們之間存在著一種東方式的“親情”，這也就是日本模式管理的特色之
    一。當然，在松下電器公司，無論業主還是員工，在這方面都是相當突出的，時至今日，仍
    為世人稱道。
        粗略算來，自１９１８年創業，到第二次世界大戰爆發，松下電器已經走過了２０多個
    年頭。
        服務於松下電器的干部、員工中，有一些人已經走到了人生的終點，實實在在地為松下
    電器服務了終生。
        為了慰藉這些員工的亡靈，松下於１９３８年在高野山修築了員工慰靈塔，並舉行法事
    以祭奠他們的在天之靈。
        高野山的景色優美，靜謐安寧，是生者靜修的好去處，當然也是亡靈安息的好地方。
        松下選中此地，修築員工慰靈塔，安置亡故員工的靈位，定期祭奠。
        ９月２１日，慰靈塔完工，松下電器公司在此舉行竣工典禮和祭奠法事。當日，有員工
    遺屬和社方代表１３０人參加。
        典禮由高野二十五寺的高僧主持，莊嚴肅穆，隆重哀切。從此以後，祭奠活動形成定製
    ，每年９月秋分舉行，為松下電器前一年去世的員工舉行合祭及慰靈法事。
        慰靈塔的修建以及相應的祭奠活動，在世界企業史上恐怕是極為少見的，僅此一點，就
    可以看出企業經營者眼光之獨特。而松下能於硝煙彌漫、戰火紛飛的年代顧念及此，可以說
    是真正了不起的有情有義的舉措。注意到這一點，經都不會對一家三代甘心服務於同一個公
    司這樣的事情而感到奇怪了。
        隨著戰爭的進程，日本法西斯侵略的非正義戰爭逐漸陷入了困境，日軍深感船艦的缺乏
    ，遂計劃建造木船。
        １９４２年，政府決定製造２００噸型的木船，以應急需。這一任務，軍方交給了松下
    電器公司。松下幸之助認為“為國家效力是理所當然的事，所以就答應了下來。松下既要完
    成造船任務而且還要趕時間，所以，他擬定了一個計劃﹕限定作業天數，把作業程序分為十
    個或八個，從海岸邊鋪鐵軌上來，在其上作業，一個工序完成以後就推進一段到下一個程序
    ，所有程序完成，船也就下水了。這個計劃反映了松下一貫的作風，而且相當大膽。
        顯然，當時大家都被所謂的國家利益和民族利益所驅動，勞動熱情接近狂熱，工作效率
    也相當高。
        就這樣，松下電器終於在第六個月的時候造出了這種巨型木船。六個月一只，是一個探
    索階段，第一只造出，六月造一只的計劃可以實現了，而且連續作業，實際上是一月就可以
    有一只木船下水。這樣的效率，引起了各界的轟動，政府要員、軍界首腦均來參觀，就連天
    皇的弟弟也來看了，而且還訓了話。直到數十年後，在文稿中，他提起當時的情景仍是津津
    樂道，自豪之情溢於言表。
        “下水當天，從第一程序作業場到第八程序作業場，一一陳列著各種進度的船只，非常
    壯觀！”“在這一次的造船計劃中，我的造船效率最高。
        當然三井造船和川崎造船等大公司，製造的不是木船而是軍艦。
        木船都交給二流、三流、四流分散在各地區的十幾家造船公司來做，在這些公司中，松
    下佔了第一位！”由於在造船上的突出業績，軍方看重了松下的實力，又提出了造飛機的要
    求。
        對於飛機，和船只一樣，松下毫無製作的經驗，松下電器幾乎沒有涉及這方面的零部件
    製造。
        然而，憑著一腔熱血，松下還是答應下來了。
        此時的日本軍人，已經到了瘋狂的地步。雖然贏得戰爭勝利的跡象渺茫，但掙扎是必然
    的。因此，軍方試圖讓松下用木材造飛機，工藝是用特殊材料粘合薄木板，使其強度達到鋁
    合金的水平。
        在接受軍方交給的造船任務以後，松下在一個星期內就組建了“松下造船公司”，投資
    １０００萬元。而在接受製造飛機任務之前的１９４３年８月，松下就有製造飛機螺旋槳等
    部件的松下航空工業公司。接受飛機製造任務以後，１９４３年１０月，松下改組經公司為
    “松下飛機股份有限公司”，投資３０００萬元開始生產。
        飛機的製造並不像木船那樣容易，所以耗時日久。
        不過，憑著松下的熱情、執著和管理的精到以及日本政府和軍方“最後一賭”式的大力
    支持，１９４５年春天，木質飛機還是製造出來了。試飛的結果，達到了預期的標準。不過
    ，此時戰爭的結果已經明朗，大家為木飛機上天高興之余，不免黯然。
        等到有三架飛機上天的時候，日本軍國主義的喪鐘已經敲響。
        在日本軍方的要求下，松下在兩年的時間裡造出了５０艘２００噸的木船和３架飛機，
    而且是在既無技術又無設備的情況下，其成就是驚人的。遺憾的是，他的“成功”並不是真
    正的成功，其結果是真正地把自己拖下了苦海。
        ５０艘木船和３架飛機投入的４０００萬元資金，都是以他個人的名義貸款投入的，這
    筆連本帶利的賬，要他一個人來償還；而他造出的那些船只和飛機，不僅沒有用在“為國效
    力”的戰場上，而且也沒有真正地上天下海，當然也就沒有收到一分貨款，那些督促他製造
    飛機木船的戰爭狂人們，不是葬身戰場就是登上法庭，無人顧及此時的松下了。
         這樣的局面，使松下遭到了極大的打擊，損失可謂慘重。這一次的損失，可以說是松下
    有生以來最嚴重的一次損失，以致他在戰後的幾年中都感到振作乏力。
        實際上，松下此事的損失遠非經濟上的，所謂“振作乏力”，其中包含有相當比重的心
    理因素。也就是說，這次失敗是松下理念上的、人格上的失敗。這一點，松下在日後的檢討
    中坦承不諱。
        在戰爭期間松下以竭盡全力的、不計條件的投入，作為企業主報效國家的最好表現，因
    此，對於政府的、軍方的需求，有求必應、一概應允。松下後來認為自己的公司只要做好以
    往的干電池、電容、電阻、無線通信設備、電話機、螺旋槳等等也就夠了，不必再去勉強干
    那些力不從心的工作。
        假使這樣，能夠這樣，就不致於失敗，就不致於遭受那樣巨大的損失。他在回憶中幾次
    三番地說﹕“其實我並不需要做這兩件事，雖然說是報效國家，但也不必冒險去做，因為自
    己當時已經有許多工作是在報效國家。“我恍然大悟，不論做什麼大事情，能報效國家和社
    會當然是對的。松下電器早已接到很多軍需品的訂單，實際上根本不必去做完全外行的造船
    與飛機，不做那些同樣也能以無線電機去奉獻國家，也能用螺旋槳報效國家，況且還有許多
    其他軍用電氣器具的訂單經經”分析松下的話語，我們感到，在這些反省和檢討中，松下屢
    屢強調的是“本來已經在報效國家，不必勉強再接任務”，這就表明，松下認為“報效國家
    ”當然是正確的，而錯就錯在不該去造船和飛機。在５０年代末的松下仍這樣看問題，實在
    有些偏狹。實際上，松下的失敗，其實並不在於“勉強接受任務”，而在於所謂“報效國家
    ”。他的“報效國家”，實質上是一種狹隘的民族主義、而非國際主義。
        松下在許多問題上都能站在“人類”的立場上思考運行，唯獨在這個問題上只站在了“
    日本人”的立場。
        他的這種思想和行為，與那些富有正義感和人類意識的反戰的企業家來比較，黯然失色。
        松下幸之助一生，坎坷雖多，磨難雖多，艱辛雖多，但總歸來說是一步步走向成功和輝
    煌的。
        他回顧自己的一生說，失敗也是有的，如果說有失敗，那是天天有的，甚至是每時每刻
    都有的，不過，這些都如過眼煙雲，早已消逝無蹤；要說大的失敗，唯一的一次就是戰爭期
    間製造飛機和戰船。
        日本是一個資源極度貧乏的彈丸小國，太平洋戰爭爆發後，美國加入戰圈，日本軍方和
    政府頓感氣力不支，情急之下開始委托企業生產木船和木製飛機。松下在民族主義、愛國主
    義和少年的血氣方剛以及炫耀心理支配下，先後承接了此種業務，依靠松下電器優良的技術
    、先進的管理和良好的員工素質，很快就造出了５０只木船和３架飛機。
        可是在這些機船尚未下海上天的時候，日本已經宣布無條件投降，這些東西霎時間成為
    一堆廢品。更嚴重的是，政府和軍方自然拿不出錢來補償松下，而他自己為此所貸的款則務
    必要還上。
        如此，松下陷入了艱難的境地之中。
        實在來說，松下及他的松下電器對於飛機戰船的製造是一竅不通的。在此之前，松下電
    器從未製造過戰船，飛機也只做過螺旋漿。為什麼松下會接下這單生意呢？松下後來的回憶
    中指出，一方面是“為國效勞”的思想，一方面則是炫耀的心理。他說﹕“當時雖然有一半
    是為國捐軀都在所不惜，何況只是受命製造飛機戰船、豈能輕言推托的心情；但另外一面嘛
    ，的確是多少有些'我不能做就沒有人能做的驕矜心理。那是為了一場轟轟烈烈的大戰爭做
    的一點點付出，不能認為是我個人的失敗。只是為做這個工作而事後的擔子十分沉重，所以
    深深地感到﹕人生的失敗，往往起因於那種炫耀自己的心理。“任何人都會有這種感情，說
    好聽一點是理想，也可以說是夢想，但其中也存在著驕矜；想對社會大眾夸耀自己狂妄，這
    種心理不論到多大歲數都還是會有的。不管那是個人的工作範圍，還是公司的工作，或國家
    的工作，我認為人生的失敗，全部都是從那種地方萌芽的。松下的這番剖白，說明了“勝不
    可驕，敗不可餒”的千古遺訓之正確。
        任何人，在光景淒慘的時候不必飲泣獨處、向隅悲嘆，在風光無限的時候也不必昂首闊
    步、睥睨群眾。尤其是在熱度較高、噪聲嘈雜的人群捧你抬你的時候，不要忘了趕忙從轎子
    上溜下地來，走踏實一些。

                                      三　與戰後苦難抗爭

        第二次世界大戰以日本的全面失敗而告終。戰敗後的第二天，即１９４５年８月１６日
    ，在別人還沉浸在戰敗的哀痛中不能自拔的時候，松下卻以新的姿態出現了。他比平日更早
    上班，到廠即立刻發布命令﹕
        “戰爭是打敗了，但日本需要從現在開始立刻重建，公司也要迅速邁開戰後發展的第一
    步。
        我希望大家迅速整理工廠，務必盡快拿出產品，這是我們的責任！”松下的行事風格，
    向來都雷厲風行，立竿見影。在向干部布置任務以後，經過兩三天的商討和研究，８月２０
    日，公司重建計劃就向全體員工發表了﹕“目前，我們面臨本世紀最為劇烈的變革時期，我
    松下電器公司務須迅速恢複和平生產，勇敢地邁出重建日本的第一步。
         我認為，松下電器一天也不能處在毫無方針的狀態下，這樣會使員工不安。我們固然無
    法預知未來的命運，但不論發生任何變動，物質缺乏的情況一定會發生。為了使２００００
    員工和６０家企業重新振作起來，松下電器別無他途。
        工業是國家複興的基礎，在此我可以說大家都將是日本工業複興的開路先鋒，同時也歡
    經失業的和將要失業的人們來這裡工作，大家精誠團結，攜手合作，發揚松下電器的傳統精
    神，為日本的重建多作貢獻！”戰後的日本，不僅人們的精神受到了前所未有的打擊，表現
    了強烈的失落感，而且生產和生活的凋零，也與他們給被侵略國家和人民造成的局面相似。
    在此情況下，實業界受打擊而不能迅速恢複生產，生活物資又極度匱乏，這當然是眼光、有
    氣魄的實業家發揮才干的大好時機。松下對此的把握是精明和機敏的。松下的成功要素之一
    ，便是他每每能於時局變革的開始即掉轉風帆，經頭趕上，這一點是極其明顯的。
        與此同時，他又具有真正的經營者的責任感和使命感，這就使其所行所為能堅持商道，
    精心地生產，公平地買賣，殷勤地服務，如此經營觀念的指導，幾乎是沒有什麼事情不能成
    功的了。
        二戰末期的松下電器公司也有許多困難，號稱工廠６０、員工２００００，但情形卻並
    不那麼好。首先是許多工人因造飛機、木船而來，許多工廠是為製造軍需品而建，在和平時
    期，這些人和物未必都能發揮效用。
        好在松下電器的基礎不錯，在戰爭期間因堅持優質民品生產保住了此一方面的設備和技
    術，戰時生產高精軍需品，又積累了新的技術和生產經驗，空襲中又僥幸留存下來不少生產
    設備，離去的人才又複歸來，資金則可以大量信用貸款。
        由於在不幸中的這些有益因素支持，沒有用多少時間，松下電器就恢複了民品生產。戰
    敗當年的１０月，工廠做好全面開工準備；１１月，即開始生產銷售收音機、電爐等；次年
    年初，松下電器已有如下產品供應市場﹕收音機，留聲機，擴音器，音量調諧器，電阻器，
    干電池，探照燈，小型照明燈，瀝青絕緣材料，電極、馬達，電灶，熨斗，電熱器，電風扇
    ，電燈泡，保險絲，自行車零件等等。
        這些商品在戰後不久陸續面世，由此可見，松下動作是何其迅速。
        但是，由於日本是戰敗國，其工業生產受到以美國為首的盟軍指揮部的限製。美軍元帥
    麥克阿瑟被聯合國任命為盟軍總司令，率部進駐日本，在東京成立總司令部，頒布各種軍政
    命令。
        其中的一項，就是半強迫地限製日本工業的發展，以防其國力膨脹、再燃戰火。
        松下電器當然不能例外，很快就接到了這樣的限製命令。
        對此，松下幸之助沒有沉默。他立刻要求屬下干部，向有關方面提出強烈抗議。
        經過再三努力，終於取得了一定的效果。不久，有關方面核準松下電器生產收音機，隨
    後，其他產品的生產也陸續核準。然而，就在松下電器陸續恢複生產以後不久，新的限製又
    來了，而且更加繁多、更加嚴厲。
        這種情形使松下倍感傷心，他希望盡早發展自身企業的計劃受到了很大影響。
        無論從哪一方面來看，松下都是一個有識之士。戰後的情勢，使他看到了人們對民品的
    需求，且感到作為一個實業家，有必要為社會大眾迅速及時地提供這一方面的充分幫助。
        正因如此，松下電器才能經過艱難抗爭，在戰後的業界迅速崛起，終於成為日本頂級巨
    型公司。
        同時，松下也明確地意識到，此時的日本已不複當年，許多方面必須改革，才能適應新
    的局面。比如，戰後初期，由於盟軍佔領軍為美國，所以政府的許多舉措必然帶有美國色彩
    ，而且承擔聯合國指派任務的盟軍司令部，也必然以自己的方式對日本政府施加影響。實際
    的情形也正是如此。盟軍司令部在東京建立以後，迅速發布了一些戰後處理和民主化的政策
    ，其中的許多內容和措施，與日本的現實和傳統多有齟齬。
        作為大和民族的一員，松下或許不願意看到日本的這種“動搖根本的震撼”，不過，他
    還是意識到了大勢所趨，意識到了未來的走勢。因此，他能夠對聯軍的新政策、新精神作出
    積極的反應，也能主動地采取措施以適應戰後的局面，尤其是民主化的進程。在全而調整軍
    轉民的生產機製以外，松下還在思想觀念、工作作風以及規章製度等等方面作出了調整。
        １９４５年１１月３日，松下發表了新的經營方針。
        這個方針涉及到了經營的軟件和硬件兩個方面，可以說是松下適應新局勢的比較全面的
    綱領。這個方針的文字不多，內容卻相當豐富﹕一．戰後的世界，將是自由競爭、適者生存
    的時代。欲使公司成為競爭的勝利者，全體員工必須發揮勤勞之美德。
        為此當先使每人生活安寧，故實行“高薪資、高效率”的理想製度。
        二．為了達致此一理想，擬將“步一會”恢複至戰前狀態，作為全體員工的福利機構，
    追求全體員工的經營實利。
        三．各單位工作均應詳加分工，進一步專門化，使各位擔任業務、生產、經營的人都成
    為世界上的專才權威。如此分工組合，即可奠定我們大企業的根本。
        四．美國采取適才適所的用人方針，重視才干，因此才有相當高的效率。我們務需效法
     此點，重視實力，經化資歷。
        五．日本複興相當艱巨，各位務必努力經營，才能獲致豐裕生活，也才能為社會提供豐
    富充足的物質產品。深願全體員工同心戮力，為實現使命而奮斗到底。
        我們從上述五項內容中，可以看到，松下的這個經營方針，有許多方面是很有特色，也
    頗為科學合理的。
        首先是效率與薪資的關系。
        一般的企業經營或其他行業，薪資和效率的順序總是先效率後薪資，只有在高效產出的
    基礎上，才能提高薪資。松下反其道而行之，主要是針對戰後日本的客觀狀況。當時，百廢
    待興，民生凋敝，許多人吃不飽，穿不暖，工作效率當然十分低下。為改變這種局面，松下
    斷然決定先謀求解決員工的生活問題，使他們不虞溫飽，從而積極地投入生產，提高效率，
    擺脫惡性經環。從主觀上來說，松下並不認為這種順序悖理，反倒覺得薪資和效率二者的關
    系本應如此。他也意識到這種先高薪資以換取高效率的做法可能冒險，就是說高薪資未必能
    換來高效率。
        松下認為，如果出現了高薪低效的情況，那就是管理或人的思想出現了問題，而不是這
    種方式的毛病。而松下公司在管理和人員素質上有著別人所不能比及的優長之處，所以，松
    下敢於作出這樣的選擇。以後的結果表明，高薪資、高效率頗為成功。
        在製定高薪資到高效率製度的同時，松下還推出了一系列有關福利待遇方面的規定，其
    中最主要的有﹕廢止職員、工員的區別製。此前松下電器的員工有職員和工員兩種，職員是
    主管干部和業務人員，工員則是一線的工人，二者名義上有區別，待遇上也有區別，而且工
    員又分數等，進廠者要從見習工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。這種
    區別，封建的意味十分濃厚，和現代民主化製度頗不吻合，故予廢止。
        實行全體員工薪津製。一是全體員工按職務和效益獲取工資，二是給予相應的津貼。
        八小時工作製。此前如同別家公司自定工時一樣，松下電器亦自定工時為每日９小時，
    這與國外的工時比較起來要長，故松下及時予以改正。
        如果說以上的製度比較現實的話，松下的另外一些改造和革新，就不僅僅是解決眼下的
    問題了。在這些方面，松下的眼光是超前的，著眼的是未來的發展。
        在１９４５年１１月的經營方針發表會上，松下業已強調專精分工；１９４６年１月新
    的經營方針發表會上，松下進一步強調此點﹕“經過專門化的各部門，可以只生產一種產品
    ，但知識、技術、工藝、經營都要提高到世界一流，產量也要達到世界總量的１％。
        松下認為，只有這樣，才能完成企業由小到大的轉變，從而躋身於世界最大企業之林。
    松下的這種想法，多少源自於對美國企業的了解，他的眼光已經看到了後１０年、２０年的
    發展了。
        專精分工，實質上是提高技術、工藝和生產規模，以形成集約化生產。與此相對，松下
    又在全公司推出“提高技術運動”，以生產“有靈魂的產品”。戰前的松下電器產品，技術
    含量高，品質優秀，松下決心恢複、乃至超越戰前的水平。
        為此，他號召全體員工都朝著這一方向努力。同時，新成立“產品檢查所”，自任所長
    ，以監督產品質量。
        經過如上的革新改製以及迅速組織生產的快速反應，可以說松下電器業已具備了戰前的
    經營管理狀態和生產營銷能力，而且潛在能力更為強勁，可以放開手腳大干一番了。
        任何事情要取得成功總不能一帆風順。正當松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推進企業
    經營、力圖貢獻日本的時候，種種的限製加在了他的身上，使他根本不能投入經營，毀了松
    下的事業。
        １９４６年３月１４日，盟軍通過日本政府指定一批公司為限製性企業；同年６月３日
    ，指定一批財閥，並予以分散財產的懲罰；７月起，分批指定一些工廠向戰爭受害國賠償；
    ８月１１日，停止支付戰爭期間軍方所購用軍需品的補償費；１１月２１日，指定一批政界
    、財經界人物不能再擔任公職；１２月７日，指定一批企業作特別處理。
        非常不巧的是，盟軍和政府的所有這些限製，幾乎均和松下有關。首先是被指定為財閥
    ，接著是指定賠償工廠、解除公職、整理股份、指定限製公司、指定特別處理公司，最後是
    集中排除法。
        財閥的認定，主要以資產和家族歷史為依據。松下電器在戰時有關系公司６７家，其中
    ３０多家都有松下自己的投資，而且有不少生產軍需品的工廠。盟軍把他和三井、三菱、住
    友等比較，列於同等，以此認定松下為財閥，並列為財閥家族，限製其發展。
        對於這種認定，松下很不服。他認為認定的兩方面依據均不充分。首先，自己擁有股份
    的公司雖說多達３０家，但其規模合起來還不如別家財閥的一家子公司大。其次，自己是從
    本人這代才白手起家創業達到了現在的規模，並非得自前代的遺產，而且歷史僅僅有２０來
    年，和大財閥的數代傳承根本不同。松下公司在平時只生產民用物品，是應軍方的要求才生
    產軍品的，而且也因此蒙受了巨大的損失。
        據此，松下認為對自己的財閥指定是完全錯誤的，必須予以糾正。
        為了推經這一認定，松下做了大量的工作，為拿出足夠的資料以說明事實，松下命人作 
    了充分的準備，僅說明書一項，就達５０００頁，全部用英文寫成。他在此後的四年中，來
    往於大阪和東京之間，向有關部門陳述理由、出示證據，但１００多次的交涉並未帶來什麼
    好消息。
        由於松下拒不承認自己是財閥，而且不斷提出抗議、要求糾正，所以他並未因財閥的指
    定而辭去公司總經理的職務，而是堅持在任上工作，以示對錯誤指定的抗議，顯示絕不讓步
    的姿態。
        １９４６年１１月，就在指定財閥以後不久，盟軍又發出了“驅逐公職令”，即解除所
    有戰時生產軍需品的工廠或公司經理人員的職務。官方發表的驅逐公職名單上，松下赫然亦
    在其中，而且松下系統子公司中所有擔任常事經事職務以上的人，均受到解職，並不準上訴
    抗議。
        當時的驅逐，分?、?兩級，?級是無條件驅逐，?級是調查後驅逐，被指定為財閥的
    松下當然位列?等。這一次的命令，對在戰爭期間造過飛機戰船的松下來說，可說恰如其分
    ，沒有理由抗議，在此情況下，松下準備辭職。
        但是，事情往往在一瞬間又會出現轉機。恰在此時，盟軍一位負責經濟的官員來松下電
    器調查。為了恢複日本的經濟，盟軍正按照他們的計劃和步驟著手工作。官員就是因為要建
    日本機電工業，著手調查日本公司才來到松下公司的。
        參觀了工廠，聽取了匯報，這位美軍官員對松下電器的管理很感興趣，對松下的經營思
    想和管理水平頗為贊賞﹕“松下先生，你的經營觀念相當卓越，堪與美國大公司的經營理念
    相媲美。對於像閣下這樣的人遭到驅逐，我深表同情。松下聽完此話，覺得有些荒唐，既已
    驅逐，同情又有何用？但他還是向對方提出解除驅逐的要求。
        “既然閣下如此同情，何不解除驅逐令呢？”“這個恐怕不行。那人答。
        “為什麼不行呢？”“閣下有所不知。我們任務不同，各負其職。那人耐心地解釋說，
    “對於閣下公司的重建，我有指導的義務，是否要驅逐公職，由其他部門負責，並非我們的
    權限。因此，對閣下的所作所為，以及才干與貢獻和平的思想，我都可以為你建議，但決定
    權不在我這裡。這一點，還希望你能了解。這樣的回答已令松下出乎意外，對方能夠如此，
    松下已經感到相當的滿足，結果如何，只能聽天由命了。不知是工會的呼吁起了作用，還是
    那位美國官員的建議奏效，不久的一天，盟軍突然發出命令，將松下電器由?級降至?級，
    算是由“死刑”改判為“死緩”。
        四個月以後，驅逐令最終解除，松下電器的其他人員亦均如此。松下又一次爭取到了命
    運的青睞。
        然而，加諸松下的限製還有四項。
        １９４６年１２月，松下電器被指定為“限製公司”，限製其發展，並要求旗下的３０
    余個子公司分離獨立。次年７月，日本又根據盟軍的方針，提出了“排除經濟集中法案”，
    松下電器公司亦受到此種處分。
        這就是說，不僅松下的子公司要分離獨立，就連松下電器本身也要解體了。根據這種形
    勢，松下一邊安排各子公司、製造廠、營業所的獨立經營體製，金融關系上也作出交割，同
    時積極計劃解散事宜。
        １９４８年２月，松下電器將解散的最終計劃向有關機構申報。就在此時，美國對日本
    的經濟政策發生了轉變，由最初的嚴格限製、解散，變為促進複興與自立。
        先前的許多決定也隨之失效，松下及其公司又一次度過了生存的難關。
        早在創業之初的時候，松下就在自己的工廠裡主動組織了勞工組織“步一會”。
        這個組織和工會近似，稍有不同的是，它不僅是維護工人利益的組織，更是全體員工
    （也包括老板）步調一致、共同繁榮的組織。
        第二次世界大戰後不久，松下電器剛剛邁開重建、振興的步伐，松下的一系列舉措之中
    就有恢複“步一會”一項，而且加重這個組織為工人謀福利的特色，使它和工會更趨接近。
        此後不久，盟軍司令部發出了企業成立工會的通令，以作為日本戰後民主化進程的內容
    之一。為響應此一號召，一時間，各企業紛紛成立工會，松下電器的工人不甘落後，帶頭創
    辦，遂於１９４６年１月３０日正式成立松下電器公司工會，“步一會”隨即解散。
        這個龐大的企業工會共有會員１５０００名，４２個支部，理事長是朝日見瑞。
        工會成立的那天，松下來到了工會成立會場，到會的員工大約有１５０００名，幾乎全
    體員工均都到會，會場顯得有些擁擠。
        當時的日本，許多企業的勞資矛盾達到白熱化，水火不相容。哪一個公司的老板膽敢去
    參加工會的集會，那集會極有可能變成對老板的批判會、斗爭會。松下蒞會，沒有被轟走，
    而且還被請上台發表賀詞，已經是很高的禮遇了。
        那天晚上，一位熟人對松下說﹕“松下君，你真了不起，公司成立工會，還沒有見過哪
    一位經事長肯來參加會議。因為這個時候經事長來了，員工們一定會借機大肆發揮權利，來
    者肯定要受到無情的攻擊，可你來了，真讓人佩服之至！”“這也沒有什麼可以佩服的。自
    己公司的員工組織工會，即將進入新的偉大時代，身為經事長的人怎麼能置身事外呢？所以
    我就來了，並不值得驚異。盡管松下嘴上是這樣說，心裡卻為時勢、世事的如此變化而感慨。
         他想到公司以前的情況，當自己進入車間的時候，班長就會喊“立正”，全體員工起立
    致敬；如今，就連自己要致賀詞，也得先經過表決同意，真是變化太大了。
        時代變化了，新工會也不是往日的“步一會”了。松下電器工會的理事長朝日見瑞是位
    “老工會”，曾是勞工組織“同盟總會”的成員，對於工會業務相當熟稔。故此，工會一成
    立，各項業務迅即推展開來。不久，即通過決議，提出了三條綱領和八項要求，諸如“爭取
    團體交涉權”、“參加公司經營”、“加倍支付薪資與津貼”、“撤銷資格限製製度”等等
    ，其勢頭異常凶猛。
        而就在此時，盟軍的“驅逐公職令”發布，松下亦在被解職之列。工會得悉此事，以理
    事長朝日見瑞為首的大部分會員都不願松下被解職，他們不顧少數人反對，迅速掀起了保護
    松下幸之助職位的運動，多方奔走，不遺余力。全體１５０００名員工中的大部人都在相關
    的請願書上簽字，部分員工家屬亦簽了字。工會干部攜此文件，赴東京面交有關政府領導，
    慷慨陳詞，與此同時，松下電器全國各代理店的店主們也加入到這一行列中來，發起同樣的
    運動，向當局請願。
        工會為松下四處請願，在勞資矛盾頗為緊張激烈的當時，實屬罕見。松下電器的工會組
    織有此舉動，非但一般人感到詫異，就連松下自己也感到有些突然。工會如此行動，則有他
    們自己的考慮﹕其一，工會業已提出了三條綱領和八項要求，而且正在進行交涉，相對來說
    ，松下是位可以信賴的談判對手，如果被迫解職，談判即可能停頓或決裂；其二，松下電器
    的情形不像三井、三菱、住友，免除經事長的職務對這些公司沒有影響，松下電器全賴松下
    ，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下電器可能隨時癱瘓，員工的生活必將遭受
    嚴重的威脅。這兩個方面的問題，關系到員工的切身利益，工會不能不予以考慮和維護，所
    以才力主松下留任經事長、總經理之職。在關鍵時刻，松下獲得了工會的信任和支持，這對
    以後公司的發展大有益處。
        松下幸之助被指定為財閥以後，私人財產全部凍結。他本人以及家屬等的日用開支，全
    部要向盟軍申報核定標準，然後在此標準的範圍內支取，最後還要向上報告支出情況。
        盟軍給松下核準的生活費用，是按當時一般公務員的收入標準比照執行的。這個公務員
    標準的費用，對於頗多應酬的總經理來說，實在是經水車薪，難以應付。松下只好向朋友中
    山悅三、掘拔義太郎、鳥井信次郎等人不斷借貸，結果越借越多，松下欠這幾位朋友的錢，
    都分別有１０萬或２０萬之巨了。
        比這更糟的是，不僅自己的錢不能花用，就是借給別人的錢也大多要不回來。首先是政
    府和軍方。當初製造飛機和木船，由於辦理起來比較方便，所需款項都是由松下以個人的名
    義借貸的，數額相當巨大。戰後軍方把這筆應付的貨款一筆勾銷，本應補償給松下的也不再
    補償。
        其次是一些財團。
        由於資金融通的需要，戰時松下收進了許多別家的股票。戰後，許多公司關門倒閉，股
    票當然就無從兌現了。
        這種情形給松下的生活和企業的發展影響極大，自己在外面的錢收不回來，卻還要向別
    人借債開支，無論如何是一個沉重的精神負提。松下對此曾說過這樣的話﹕“一方面，我個
    人的生活變得不像樣子，不能不讓許多親友特別擔心。以前我曾講過，佔領軍指定我為財閥
    ，我個人的所有財產被政府凍結，每月連僕人的工資若不經過佔領軍軍官們都不能支付。我
    的生活費用，當時依照一般公務人員的收入標準作出規定，在核準的預算範圍以內花費，而
    且實際花用的數目，都要一五一十地向佔領軍當局報告。
        但是，身為公司的總經理，只這點公務員收入標準的區抗爭區生活費是絕對不夠用的。
    我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悅三先生、掘拔義太郎先生、鳥井信次
    郎先生等人，不斷借錢，以補花費。當時，上述各位朋友通融給我的款項，累積起來，每一
    個人都接近１０萬日元之巨。
        如上所述，戰後我身負巨債，經來第二次世界大戰末期，軍方要求我利用大量生產收音
    機等製品的豐富經驗，去生產木造船或木製飛機，自然我沒有理由拒絕，而業務開始進行，
    是需要大筆資金的，那個時候松下事業之經營，專憑個人奔走的能力，公司要用巨額資金周
    轉，只能由我個人設法向銀行去借，而公司方面卻收進來好多不能兌現的股票。
        然而大戰結束了，戰時須給我的補償費全部停止；應向軍方收回的貸款，亦一律一筆勾
    銷；同樣，有好多公司關門倒閉，我手裡的股票自然變成廢紙，不值分文。可是用我個人名
    義向銀行的借款，卻必須如數奉還，想要有一分錢的賴賬也是做不到的。在這樣情形之下，
    戰後那一段時間，要繳納財產稅實在無能為力，當時以個人來說，我恐怕是日本全國之中負
    債最多的一個人。在戰後短短的幾年中，松下經歷了許多不幸，蒙受七項指斥、懲罰，可是
    ，松下沒有被不幸所困擾，而且他也不相信所謂“倒霉的命運”。
        １９３４年的時候，朋友說這一年“流年不利”，諸事該當小心謹慎。松下不相信這種
    說法。
        １月１４日，他召集全體員工開會，發布新年經營方針，他在會上說﹕“自古以來，大
     家都認為流年不利的時候會發生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是廣為布施，以圖驅除厄
    運。世上真有厄運這種東西嗎？我有點將信將疑。
        經經只要我們能懷著寧靜的心情檢討過去，懷著感恩的心情和謙虛的態度，更新陣容，
    以穩健的步伐向前邁進，定能將厄運的一年，變成富有成果的一年。二戰給松下造成的確乎
    是災難。但是，松下不相信流年不利，不相信厄運。在４０年代的後半期，他一直在抗爭。
    由於公職驅逐令的解除，他得以繼續留任松下電器總經理的職位，領導松下電器的恢複和發
    展。
        從當時工業界的情況來看，松下幸之助是恢複生產最為積極的一個，也是最有成效的一
    個。但是，政策和形勢並未給他提供一個很好的機會。他想生產，種種限製令下來，許多事
    情隨即限入停頓；他融通到了資金，生產出了產品，本擬以一個合理的價格出售以營利、積
    累、發展，可政府卻頒布了限價法令；他想秉商人之道，正當地生產、經營，但業界的惡劣
    情形卻牽製了他的舉動。
        然而，無論遇到怎樣的困難，松下有兩點是始終未變的﹕一是決不就此躺下去不再起來
    ，決不退縮、絕不停步；二是絕不同流合污。當時，由於商品的缺乏，許多製造商不顧信義
    ，粗製濫造，生產劣質產品，胡弄顧客，而且黑市交易也相當嚴重。對此，松下極端反感，
    堅決抵製。
        為了使企業盡快走出低谷，重現松下電器的輝煌，松下進行了一系列的企業改革。
        包括生產、組織、人事和銷售等諸方面。
        在諸多改製革新中，最突出的還在銷售方面。１９４９年２月到１０月，松下親自由北
    海道至九州，遍訪全國各地的代理商、經銷店，恢複戰前的聯盟店製度，並建立“國際共榮
    會”。經過這一次業務和感情的聯絡，聯盟店、代理店又都恢複了活力。
        與此同時，松下還積極建立屬於松下電器公司本身的銷售體製和網絡。他在全國各地均
    設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。此外，還推出了在後來松下電器的銷售體製中佔相
    當地位的“銷售公司製”。
        １９４９年８月，先與高知縣的代理店合資設立“高知國際產品銷售股份有限公司”，
    負責該縣全部松下電器國際牌商品的批發業務，這種銷售公司賣國際牌產品，確保了銷售額
    和利潤。後來，這種銷售公司在其他地區相繼建立，至１９５９年覆蓋了各個縣市。
        由此，松下電器銷售業務中的兩大支柱﹕聯盟店（實質上有連鎖店的意義）、銷售公司
    （專賣店）成功地建立了起來。
        由於一系列的積極舉措，逐漸盤活了松下電器的銷售，還帶動了生產。
        １９４９年４月，此前實行的半日休工恢複為全日上班，種種良好的跡象顯露出來。松
    下感到﹕黎明前的黑暗即將過去，曙光即將到來。
        對待消極不景氣，應該有積極的態度。不景氣正給人提供了轉身的機會，使你能從平時
    無暇抽身的境地中抽身出來，著以新裝，換以新貌經經對於經營者來說，不景氣恐怕是經都
    不願意看到的。但是，不景氣照樣不期而來，不因為人為的冷遇而稍減其步伐或隱退其身形
    。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者被壓垮了，有的經營者挺住了。還有一
    些經營者巧妙地前進了。
        松下幸之助的松下電器公司，在２０年代末的不景氣中屬於後者，“一枝獨秀”，表現
    驕人。
        松下公司為什麼能如此呢？這有觀念的經因，更有轉身的訣竅。
        首先，松下不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何的想法，但當此之時，必有這樣
    的觀念才行，松下最後甚至於說不景氣“並不壞”、“很有趣”、不景氣是“發揮演技的一
    場戲”，等等。這些話語，松下蔑視不景氣、在不景氣中躍躍欲試的情景，活靈活現。
        不景氣也許“很有趣”，但並非“不壞”。松下說不景氣不壞，不過是說“更新”，是
    說“壞事可以變成好事”。松下指出﹕“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切蹉思考
    ，多方檢討反省。
        因此，不景氣過後，比以前進步地方更多。
        從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。如何使壞事變成好事呢？
        松下有以下的主張和實踐﹕不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。
        這是坐而思，也是有益的。對於不景氣的來頭，對於克服不景氣的方案，等等，都可以
    思索。松下說，這一思索，可能好計劃、好主意就源源而出。
        不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣的法子是停產減員。松下以為，
    停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來作﹕
        平時忽略的技術培訓搞起來，平時怠忽的顧客格外照顧一下，該檢修的機器徹底檢修一
    下……



松下幸之助創業之道 
                               第四章　松下開闢新天地

                                       一　企業的新發展

        １９５０年６月，朝鮮戰爭爆發，美軍為就近補充軍需，大量向日本工商界訂購貨品。
        一時間，大批訂單雪片般飛來，使日本產業界高興萬分。據統計，朝鮮戰爭之前，日本
    全國工廠的存貨總額達１０００億至１５００億，及至朝鮮戰爭爆發，這些存貨很快就一銷
    而空。
        全國形勢如此，松下電器當然也是如此。在朝鮮戰爭爆發以前，松下電器每月的銷售額
    只有幾千萬元，６月以後，銷售額直線上長，利潤猛增。當年，松下電器股份在戰後首次分
    紅配息。
        在１９５０年的六個月中，松下電器接到的軍需品訂單有干電池、蓄電池、通信機械、
    電燈泡等，總額將近４億元。其後，這種良好的形勢一直持續。到朝鮮戰爭結束，美軍訂貨
    減少的時候，日本經濟早已走過了複蘇期，進入正常的繁榮階段。而處處先人一步的松下電
    器更是收益更豐，獲得了長足發展。
        在松下一生的經歷中，戰爭期間和戰後幾年是最為曲折和坎坷的，它帶給松下的是一筆
    寶貴的人生財富。
        戰爭期間以及戰後這段艱難時期前後共達十余年，正是松下的壯年時光（１９３７年４
    ２歲-—１９４９年５４歲），正是一個經營者最富創造力的時代。
        在這段時間裡，他經歷過狂熱、幼稚的階段並且付出過巨大代價；他也曾因為受到戰後
    的種種限製受足了窩囊氣。他的錢都為國家賠了出去，窮得叮當響，卻被指定為財閥；經濟
    蕭條，市場萎縮，粗製濫造品到處都是，自己秉持商人之道做正當生意，卻又遭到了限製；
    最令他斯文掃地的是，生活費捉襟見肘，萬般無奈只好向親友告貸經經朝鮮戰爭爆發不久，
    松下召集屬下干部，宣布經營方針，發表新的倡議。在這篇談話中，松下真實地顯露了他當
    時的心態﹕“眾所周知，我是非常喜歡做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那種人
    。然而，自從二次大戰結束以來，卻開始對一向喜歡的生意感到厭倦了。
        幸好這段時間又慢慢有了轉機，回到了經來的心態。
        “蒙各位關心公司的前途，停戰迄今，懷抱憂慮，忍辱負重，我個人至為感激。
        現在時機已經來臨，從此，不必再受任何限製，我們可以自由活動了，可以做自己想做
    的事情了。
        過去的事，就讓它成為過去吧！今後我們務須積極工作，專心業務，多所斬獲。
        經歷了許多的磨難，除了雄心之外，松下比過去多了些沉著、冷靜和謙遜。
        二戰結束以後，由於經濟上的嚴重損失，導致松下事業上、人生上某種程度的失落。他
    反省自己造飛機、製木船的經初動機，認為那是因為年輕人的血氣方剛和小有成就者的炫耀
    之心。尤其是對於後者，松下對自己進行了深刻的反省和批評。朝鮮戰爭雖然帶來了轉機，
    但松下已不是當年的毛頭小伙，他考慮問題審慎多了，接人待物謙遜多了。比如，他在和別
    人談話的時候，滿口謙虛，總是自己責備自己，不斷地找出自己的錯誤。
        松下也重新定位了自己的企業，他不再把自己當成一個有所成就的企業家，而是當成業
    界的小字輩；也不把松下電器當成是一個“小巨人”，而是當成剛起初的新企業。當然，松
    下並不是鄙薄自己和松下電器，而是站在世界企業界的立場審視、評價自己和松下電器。基
    於這樣的認識，他提出了已有３３年歷史的松下電器“重新開業”的口號。
        １９５１年１月，他在新年經營方針的談話中，闡述了自己的這種觀點﹕“我們的公司
    從３３年前創辦至今，這算是第一期，由１９５１年起算是第二期的開幕。
        當公司設立、開始業務的時候，一切事情都以謙虛的態度向人家學習。現在要重建我們
    的事業等於重新開業，我衷心期盼的是，恢複當年開辦小店時的熱情及對人對事的態度。一
    個人常常具有謙虛的態度，才能夠吸收新知識，然後自然會有進步。松下幸之助被人稱為“
    經營之神”，實際上，經營訣竅一類的內容並不是支撐神的柱石，支撐松下的不過是一些磚
    瓦，支撐松下“經營之神”豐碑的，是他為人處世的態度，是他不凡的思想見識。
        顯然，松下電器在戰後的騰飛以及長期高度發展，這種“重新開業”的心態，是極其可
    貴的。
        松下幸之助以“重新開業”的心態投入松下電器重建以及進一步發展的時候，技術是其
    最為重數大神器”並無多少聯系。         那麼，他們是怎樣在很短的時間內推出這些產品的
呢？一句話﹕積極合作，取長補短。
    在這方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和國內眾家廠商的合作。
        在戰前，松下電器雖然研究過電視機，但對電冰箱和洗衣機卻未曾染指。市場已經出現
    需求趨向的時候，再從頭搞研究開發，顯然為時已晚。
        松下正在為電冰箱的事情著急時，卻有人找上門來。
        １９５２年的一天，松下的好友、久保田鐵廠的創辦人久保田權四郎來訪，告訴松下他
    的外甥有一家曾經生產過電冰箱的工廠，希望能和松下合作。
        從久保田那裡，松下認真地了解了這家工廠的情況。這家中川電機公司的主人叫中川懷
    春，二戰期間經營機械製造，效果不錯。
        二戰結束以後，他開始應駐日美軍的要求生產、修理電冰箱，專供美軍部隊。
        後來美軍大都撤離，要求大減，中川決定轉而為日本的消費者生產冰箱。雖說中川的電
    冰箱生產技術不錯，但如何在國內市場打開銷路，則不怎麼有把握。
        故此，久保田勸外甥中川把銷售業務交給松下。
        中川懷春表示﹕“松下先生，如果你同意我的請求，幫我的忙，我願意把公司無條件地
    交給你來經營，我概不過問。聽到中川如此表白，松下很感興奮和欣慰。謀求和松下合作的
    人不在少數，可其中的大多數人都別有企圖，總是不能痛痛快快地達成經議，要麼就是計較
    資產的估價，要麼就是擔心合作後的經營。
        像中川這樣姿態的，可以說少之又少。
        當時中川電機公司的資本總額是５０００萬元，可實際資產卻在３億元上下，同時又滿
    口應承由松下全權經營，說明中川懷春的誠意和信心。正因如此，松下都未去工廠考察，立
    即敲定﹕公司的股份由中川和松下各承擔一份，中川電機公司負責生產，松下電器專營銷售
    ，公司名稱不變，總經理也仍由中川擔任。就這樣，松下電器的電冰箱很快就推向了市場。
        和日本勝利唱片公司的合作，也是松下此一階段合作成功的一例。
        日本勝利唱片公司是１９２７年９月由美國勝利公司投資設立的。其後，又有一部分日
    資加入，故而成為日美兩國的合資企業。這家公司的經營一直比較順利，是日本留聲機及唱
    片業界的頂級企業。
        １９３８年，由於日本政府推行戰時經濟政策，美資全部撤出，其股份由東芝公司收購
    。大戰中，由於遭受空襲的破壞，這家公司生產無以為繼。此時，其股份被往來銀行中興銀
    行全部收購。
        １９５２年，新的銀行法不允許銀行持有企業股份，中興不得不出讓勝利公司的股權。
        然而，這家不景氣的企業幾乎無人過問，興業銀行請求松下接管。
        聽過興業銀行的介紹，松下答應了。可是，許多人都不能理解﹕松下為什麼要接手一個
    負債高達５億元的公司呢？松下自有說法﹕一是避免外資侵入；一是看中了勝利這塊牌子。
        １９５３年８月，松下正式接手該公司。
        正如松下所說，“勝利”是一塊“埋在泥巴裡的金子”，經松下電器的揩試，放射出光
    芒。由此，松下電器除國際牌（????????）以外，又增添了響當當的商標勝利牌
    （??????）。
        最具意味的合作恐怕是和川北電氣公司的合作了。松下創業之初，艱難形勢下正是從川
    北公司接到了電風扇底盤的訂單，才得以起死回生的。
        應該說，川北公司對松下有恩。
        １９５０年，川北公司卻接到了松下電器要求承製電風扇的訂單，而且使用自家經來的
    商標。
        松下電器從１９４６年起就開始製造風扇。
        １９５０年，松下改組公司機構，決定把電風扇一類產品轉由別家電器公司承製。
        此時，松下選中的電風扇承製廠家即是前身為川北電氣公司大阪分廠的日本電器精器公
    司大阪製造廠。松下把電風扇的生產委托他們以後，國內以國際牌商標出售，國外則仍以川
    北電氣的“???”商標出售。
        松下接手而且持有主要股權，該是全部使用松下的國際牌商標了，何以還要用“???
    ”？“松下先生，關於商標的事情，應該改用松下電器的國際牌了。在交涉中，川北電氣的
    總經理島田勉建議。
        “不，島田君！由新川北生產的電風扇，在日本國內用國際牌，國外則仍用經來的??
    ?。
        ???在東南亞一帶有相當良好的信譽，我們不應該因股權和銷售者的改變而變更商標
    ，切應該從實際出發。合作的目的，就是取長補短，發揮各自的長處，集合成更有力的機構
    。１９５６年，川北電氣大阪工廠分出獨立，成立大阪電氣精器公司，由川北和松下雙方各
    投資一半。經事長由島田勉擔任，松下電器派泊出高橋荒太郎任總經理。經營方針徹底調整
    到松下電器的路子上來，國外的銷售則仍然使用“???”的商標。
        松下與別人的合作，就是這樣，在雙方獲益、共存共榮的方針指導下順利發展著。
        此後，他還接手了不少公司、工廠，大多能夠順利推展業務，取得良好的業績。
        與新產品的開發相適應，松下也大膽地推出新的銷售措施。
        就銷售而言，松下和他的松下電器一直就是相當突出的。
        松下和幾家公司的合作，實際上主要是利用別家的技術和生產能力，而別家（比如中川
    電機）找松下合作，也是看上了它的銷售。當然，這不是說松下沒有強勁的生產能力和優良
     技術，也不是說松下電器的招牌無所謂，而是旨在說明松下營銷技巧之高超。
        看看松下電器的發展歷程，我們看到，在松下的營銷史上，雖然有許多並非世界經濟史
    上的創舉，但在日本卻是名列前茅的。
        比如免費贈送促銷、免費試銷、銷售同業公會、銷售專營店等等，都取得了相當突出的
    成績。
        １９５１年９月，松下又推出了日本從未有過的“分期付款”銷售措施。
        松下的分期付款銷售首先是從收音機開始的。
        ５０年代初葉，日本開始允許民營電台播放節目，這大大地刺激了收音機市場的繁榮。
    按理說，在此形成賣方市場的情況下，廠商高枕無憂，大可不必在銷售上多費心思。
        松下卻不這樣看，而是在暢銷的時候再使一把勁，使它更加旺盛起來。顯然，松下的觀
    念相當高明﹕市場需求量大，必然競爭激烈；但盡管如此，銷出去相當數量仍然不成問題；
    而假如再用新的措施刺激消費，不僅能在競爭中佔上風，獲得相當的市場份額，而且也能有
    超出常規的利潤入帳；市場低迷的時候固然需要加強銷售，可那時即使用全身解數，所獲也
    只能是低迷時的亮色。市場火旺時的積極措施所獲致的入項卻要可觀得多。
        既然如此，為何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下電器的“國際牌收音機分期
    付款銷售公司”成立。這個公司是全國各地代理店的網絡性公司，由各地代理店和松下電器
    共同出資。從表面看，這樣一來，代理店在具體的每一件商品上少獲得或晚獲得了利潤，對
    松下電器而言，還要多墊付相當的經材料及其他相關支出的資金，但是，他們卻獲得了廣大
    的市場份額，調動了潛在的購買能力，把可能走向別家的顧客吸引了過來，甚至把以後數月
    、數年的先期付款的那部分款項也收入帳下。
        從大的方面來說，分期付款銷售製度的意義，絕不僅僅在於收音機。比較來說，收音機
    尚屬小型家電用品，價值並不昂貴，一般人並不難以購買，而耐用消費品一類的大型家用電
    器，就更適合於分期付款的銷售方式了。松下在很早的時候就建立起自己的分期付款銷售網
    絡，對日後的“三大神器”銷售的促進作用，當是不言而喻的。
        廣告作為一種促銷手段，松下很早就注意到了，且有“廣告先驅”之稱。
        １９６２年，松下設立專門負責廣告宣傳的公共關系部門，宣傳松下電器經營觀念和產
    品。
        松下在銷售手段上更為超凡入聖的，是售後服務。在很早的時候，松下就認識到，隨著
    耐用消費品的增加，促銷的視點不僅應該放在售前，更應該放在售後。象電視機、洗衣機和
    冰箱這類大件商品所值不菲，不是出了點小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理
    ，小部件的損耗也需要更換。對於這類物品，事前的宣傳促銷搞得好，售後服務欠缺，缺的
    東西沒處換，壞的東西沒處修，必然不能贏得顧客。
        基於這種認識松下預測到了“售後服務時代”的到來，並采取措施著手對應。
        １９５４年，松下建立產品審查製度，這是售前的品質檢查。
        １９６０年，松下又加強了品質聯絡員製度。這種製度是在經銷商的經助之下，組成全
    國性的品質聯絡網，把發現的質量問題隨時反饋，經匯總交事業部門改善。這種製度有效地
    保證了產品的質量。
        松下認為，賣貨要像嫁女兒，不僅要在未嫁前精心培養，準備嫁妝，而且要在嫁出去以
    後給人以關心。松下電器的業務員有一條不成文的規定，那就是要經常走訪買了松下產品的
    顧客，了解他們使用的情況和新的要求。松下還對這類行動提出了具體的工作要求﹕“您好
    ！我是松下電器公司。
        您購買我公司的產品，我們十分榮幸。
        不知這產品您是否合用？有什麼需要我們幫助的？”如果是上門修理，則要說﹕“真對
    不起，給您添麻煩了。我們一定盡快修好。如果是電視機一類的，則先送一台備用品去﹕“
    您先用這台，以免耽誤你欣賞節目。您的電視機，我們很快就修好送來。修好了以後，還要
    問﹕“您還有什麼需要幫忙的嗎？如果有，我們順便給您修好。臨走時則要說﹕“這是我們
    的地址和電話，如果您有什麼要幫忙，請撥電話。要是想買其他的東西，我們給您送來。正
    是通過這些售後服務，而且是松下如此耐心細致的售後服務，促成了松下電器在眾人心目中
    的影響力，並幫助松下電器獲得了成功。
        松下在考察美國企業以後得知，那裡的工人用兩天多的工資就可以買到一台收音機，松
    下員工則要一個多月。這使松下感到，必須下決心使松下員工的薪資在短時間內趕上甚至超
    過美國。經過努力，過不了多久，松下的這個目標實現了，時間遠比預期的要短。
        隨著薪資的增長，松下在其他方面也投入了資本和精力。
        首先是員工素質提高和再教育方面。松下在經來的員工訓練所的基礎上，建立了松下工
    學院，讓員工進修，從而培養高層次的技術人員和技術工人。
        １９６４年，松下又在枚方市建立員工研修所，利用節假日開展各種趣味教養活動。
        在福利製度方面，松下在戰前就推行過“員工持有股”運動，戰後５０年代予以恢複。
        同時，新設聖誕節和成年日贈禮活動，即由公司在這兩個日子向全體員工或相關員工贈
     送禮品。
        與此相應，松下還推出了更為製度化的福利項目。
        比如，在松下醫院的基礎上，設立“保健中心”，建於吹田市的千裡丘，佔地廣大，設
    施完備，服務項目包括休閒、體育、集會所、結婚禮堂等。
        １９５９年，松下電器的健康保險工會正式工作，不僅為員工服務，也兼顧員工家屬。
        在教育、保健之外，松下還為員工的休閒提供條件，積極組織體育、音樂、游樂等文化
    活動。松下電器公司有自己的體育館、球場、游泳場，職工體育活動開展得非常好，而且多
    次在全國性職工體育比賽中捧回冠軍獎經。
        松下對於員工的素質提高和福利待遇的改善，可謂竭心盡力。為此，他曾一次捐贈松下
    員工福利基金２億元。在日本的同行中，這也是比較少見的。更為突出的是，松下率先在業
    界實行每周五日工作製。
        創業之初的松下電器，雖說也有休假，但還是少得可憐，而且每天的工作時間也比較長
    。隨著事業的發展，松下注意到員工的福利問題，逐步增加休假日，並且逐步實現了周休一
    日和每日工作８小時。
        就企業界而言，這已是不小的進步。
        １９６０年１月，松下宣布五年以後實行每周五日工作製。
        １９６５年４月１６日，松下電器員工實行周休二日，每周工作４０小時。
        新工時製的實施，給員工帶來了休息和娛樂的更多時間，也給員工工作注入了活力，當
    然也給松下電器帶來了新的風貌。
        按松下電器公司的歷史來算，創業於１９１８年，到１９５３年應該是３５周年。
        １９３２年時，松下確定５月５日為創業紀念日。
        而松下電器的３５周年創業紀念慶典，卻是在兩年以後的１９５５年５月３日舉行的。
    為什麼會出現這一情況呢？松下幸之助曾經談過此事的緣由。他說，經接５周年的時候，也
    不是沒有動念和別人一樣慶祝一下。
        但轉念一想﹕好不容易能夠這樣幸運地經接５周年，以後能否慶祝１０周年還是問題，
    於是決定暫不慶祝，等１０周年時再擴大舉辦。
        到了１０周年的時候，又有了和５周年時一樣的想法﹕不如留在２０周年再說吧，於是
    又拖了下來。
        後來雖然準備２０周年，卻不料“中日戰爭”爆發，好多同事都應徵入伍，便又拖了下
    來。
        接著太平洋戰爭的爆發，當然只能拖下來。二戰結束，攤子收拾停當，企業情況良好，
    本想按期大肆慶祝一番。不料籌備期間，自己赴歐美考察，看到歐美的繁榮，３５周年又有
    些羞於為慶了。因此，經事會又決定推遲到適當的時機。
        １９５５年，大家感到延遲到此應該是時候了，所以就有了遲到兩年的創業３５周年慶
    典。
        松下的一番解說，處處流露出他的謙虛與謹慎，也顯示了一個實業家的責任感和使命感。
        在紀念慶典舉行的時候，松下的講話仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分顯示
    了他“經營之神”的機敏和偉大實業家的風範。松下在慶典上說﹕“本來，在這樣喜慶的儀
    典上，我不該講這樣的話，但這是我們彼此必須研究和思考的事情，所以我還是要把它說出
    來。
        我要說的是﹕今天一踏入會場大門，就看到一塊很大的條幅，上寫'松下電器慶祝３５
    周年會’，使我很是驚訝，也更感內疚﹕‘啊！怎麼可以這樣的呢？！’我們今天經來是希
    望在工廠裡舉行儀式，可是不巧沒有地點，因此就選了這個地方，想在這裡共同分享我們的
    喜悅。
        可是在臨街的地方，掛起這樣華麗的舉行慶祝儀式的大招牌，使我不得不感到驚嘆，心
    中產生怎麼可以如此招搖的感覺。
        這固然是希望能把我們的儀式舉行得十分熱鬧，是善意而的結果。可是靜靜地想一想，
    這是非常不對的。還是要先想到客戶，應該邀客戶來參加才對。可是我們竟自己舉行這樣的
    典禮，站在某種立場上是會產生誤解的。我認為應盡量避免誤解，使所做的事情和力量的發
    揮更順暢一些。在這樣的思想下做生意，才是真正的態度。
        我一直抱著不僅對客戶，就是對社會上的人們，也要周全到不必說一句解釋或說明的工
    作態度。

                                       二　拓展海外市場

        松下的使命不僅限於日本國內，而且也要促進世界物質市場的繁榮；不僅要把幸福帶給
    日本人，也要造福於人類。
        於是，松下決定邁向世界。
        不過，松下認為，僅僅如此是遠遠不夠的。他的目標是“利用日本民族的優異性，去從
    事世界性的經濟活動”。這就不僅要把產品推向世界，而且還要把國外的先進技術引進（也
    包括輸出）來，進一步提高產品的質量，增加產品的種類，在國外設工廠，和國外的廠商合
    作，借鑒國外合理、先進的經營管理經驗等等。
        雖然有這些想法，但具體如何著手、推動，松下的心裡並沒有底。朝鮮戰爭爆發以後，
    日美關系發生微妙變化，互相依賴與合作加強。
        對於美國經濟的繁榮和企業界的興盛，松下早耳聞目睹。在日本，美國注資或技術指導
    、經營的公司就有不少，這些公司的產品往往非日本自產品所能比擬，其管理經驗和技術工
    藝也頗讓人神往。有鑒於此，松下擬赴美國考察。
        赴美考察的計劃是１９５１年１月作出的，預定行期三個月。計劃中確定的考察內容主
     要有三項﹕一是美國市場的情況，日本產品能在美國市場上銷售多少；二是技術引進問題，
    即日本能從美國進口、引進些什麼；三是美國公司的經營優長，即美國各大公司何以能年年
    贏利、而日本公司則連年虧損。松下的這些考察內容，有務實的，但更多是務虛的，也就是
    說，這次考察只是一般性考察，而非具體項目的考察。
        松下是希望通過考察、在經營理念上提高一步。
        在美國，許多事情都讓松下感到新鮮有趣。因此在短短的三個月中，他不停地走，不停
    地看，不停地聽，像海綿一般盡情地汲取那些新鮮的東西。
        松下在美國的三個月，獲得了許多有益的印象。首先讓松下感受到的是，美國是一個自
    由、繁榮的國家。
        在那裡，在法律不限製的範圍內，人們可以自由地決定自己的行為。只不到２００年歷
    史的美國，沒有太久的傳統，因此諸事極少限製，或者說自由就是美國的傳統，大家都把傳
    統繼承發揚到了極致。而且，那裡的人們，都充滿了自信。
        松下與一出租司機交談，他感到，雖然司機不是一個好的職業，但那位美國人並不因職
    業而自卑，反而是朝氣蓬勃、樂觀自信。
        這樣自由而自信的人民，不能不是快樂和幸福的。
        美國的繁榮富裕也讓松下吃驚。
        無論在紐約還是洛杉磯，高樓大廈鱗次櫛比，寬闊的道路上豪華轎車往來穿梭。
        就國民生活而言，別的國家還很少見的家用電器，在美國差不多已經全面普及。比如電
    視機，５０年代初的美國就達到７００萬台，收音機則達１億台。工人的工資和日本比起來
    ，簡直如同天上地下一般，美國一家真空管製造廠女工的工資，比日本的一個總經理還高。
        為什麼美國如此富裕、繁榮呢？松下幸之助絕不甘心於表面的了解。經過一段時間的考
    察，他找到了答案，那就是效率和利益的確保。一家只有３５０名工人的收音機工廠，每月
    卻能製造出１５萬台產品。
        這種生產效率，在日本簡直是不可想象的。
        而且美國商家從不隱晦利益，工廠主要確保利潤，員工也要拿到足夠的薪水。大家不是
    靠降低利益、勒緊褲帶來支撐日子，而是多產多銷、多賺多花，從而形成一種良性經環的狀
    態。效率的問題比較淺顯，容易理解，也是大家都重視和追求的。
        重視正當利益這一點，許多人則有所誤解、曲解。松下感到，美國人的做法深得人心，
    並發出頗多感慨﹕“現在的美國非常繁榮，每年都會撥出巨額的款項援助國外，日本也得到
    了這種惠澤。在第二次世界大戰後，美國已經強盛了十幾年，這種繁榮究竟來自何處呢？盡
    管各界有不同的看法，但我以為其中的一個基本因素，就是能彼此認識，確保正當利益。
        這是非常正確的事情，事業從這個基點產生，終於造成了繁榮的社會。當然，作為企業
    家的松下幸之助，考察中更多注意的是經營管理方面的情況，關心的是這一方面的觀念和方
    法。而這一次美國之行，確實讓他大開眼界。
        讓松下最感興趣的是美國產業界的專門化和集團化。除了相當規模的集團公司以外，大
    多數企業都是專門化的，只生產一種或幾種產品，甚至是生產一種產品的一個或幾個部件。
    至於具體工人的工作，就更是專門到了不能再作分割的地步。如此一來，無論工廠還是工人
    ，大家都把財力、設備、人力集中於某一方面，當然就能做得既精又快。美國企業高效率的
    秘密，正在這裡。
        美國企業不采取所有產品都自己生產的方法，而是把某些部分委托給別人做。不論是產
    品或零部件的生產，還是諸如運輸、包裝一類的外圍事情，甚至是決策、收款等等，都委托
    給別人去做。
        美國的西亞斯巴羅克是一家擁有相當實力的巨型公司，但他們每年都要向日本購買價值
    ５０００美元的雜貨。
        憑該公司的實力，全部生產這些東西不是不可能，但他們不搞多角經營，只是生產他們
    拿手的產品。
        ?．?公司是美國最大的機電公司，從業人數達２０萬人。
        松下以為，這樣的世界性大公司，一定是從研究、企劃到經營、銷售的各個方面，都部
    門齊全，專家雲集。事實卻和松下的預料相距甚遠。
        這家公司要選擇新的方向，投資建廠。
        他們不是自己來考慮，而是把這一切交給了管理顧問公司，由他們來提供可行性報告和
    設計方案。見到如此情形，松下認識到了美國驚人的成功的秘密，他感慨地說﹕“根據我們
    以常態推想，對於製造自己產品的工廠，不論是設計或構想，當然都是由公司自理。
        我現在才知道，某些部門是利用上述的機構以策萬全的。這項事實，使我窺知到美國之
    所以有驚人成就的秘密。
        “自己的公司當然有某種程度的設計能力。
        然而，還有更擅長的專門公司。只要有公司接受這項工作，即毫不猶豫地托付重任，而
    且費用是比較昂貴的１００萬，還要先行支付。
        他們就是如此徹底地工作。換句話說，是集合大眾的智慧創造事業。十多年後，當松下
    電器的一家店鋪開到紐約的時候，如法炮製了這種美國模式，這家店鋪只有十四、五人，卻
    與近２８００家零售店有業務聯系。
        那麼少的人如何能應付那麼多的客戶呢？委托別的專門公司。關於送貨，委托送貨公司
     ，因有保險，不虞擔心貨品的丟失短缺；收款交給收款公司，收不到款也由他們負責，省了
    不少口舌；廣告交給廣告公司，保證盡善盡美。如此一來，店鋪裡剩下的事情不多了，人手
    也能應付裕如。這樣一來，不僅事情辦了，而且效率高，也節省費用。松下做過計算，在日
    本收款要比美國多付出６０—７０％的費用。
        美國的許多具體事情，都讓松下深深思考，常常獲得觀念上的升華。
        在美國，電器用品非常昂貴，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。實
    際上，這種產品內在的機械、零部件差不多，何以有如此大的價格差別呢？經過仔細觀察，
    松下發現癥結是設計。與日本的國民不同，美國人很能認識設計的價值，願意為此而大掏腰
    包。回到日本以後，松下即著手從日本各大學尋找專門的系科，以成立自己公司內部的設計
    部門。
        後在千葉大學找到這個專門的學科，松下想方設法把那裡唯一的在職教授挖到了自己公
    司來。
        現在的松下電器，在紐約的中央車站“泛美大廈”擁有一層辦事機構。
        這幢大廈共建有６０層，是高度現代化的建築。
        它雖然叫“泛美大廈”，卻不為“泛美航空公司”全部擁有。
        該公司擁有１５層以下的樓層，１６層以上是全部用來出租的。
        大廈並非“泛美”所建，他們不過是長期租用。
        盡管如此，業主卻能以他們的名稱來為整幢大廈命名。
        松下想，在日本，這樣的建築非以自己的名字命名不可了。他由此認為，美國人的這種
    風度實在是了不起。
        美國人的工資，也很讓松下吃了一驚。那是他在拜訪???公司的時候。對方的人員問
    他﹕“松下先生，你們國內的公司職員或公務員之間，薪資高低差額是多少呢？假設是在公
    司，剛從大學畢業來的人是１２０００元，那麼，這個公司的經事長是多少呢？”
        松下反問﹕“你們這裡是多少呢？”“我們這裡是相差５３倍，但蘇聯比我們還要多，
    是３００倍”。
        對方的回答很讓松下不可理解。在日本，大學畢業生和首相的工資差，也不過是１５倍
    。對美蘇收入差別如此之大，松下再三思之，雖未能得出一個合理的比率，但他得出這樣的
    結論﹕只有距離經開了，在高位的人干得才賣勁；在低位的欲提升，干得也才起勁。而且從
    實際情形來說，付出和貢獻也應該有些比較大的區別。
        總之，松下在美國，時時處處都能接觸到新鮮的事物，受到或多或少的啟發。
        ３月３日，他從紐約給公司僚屬的信中談及感受時，寫道﹕停留在美國的時間意外地延
    長，可能給各位帶來許多麻煩。本來就想﹕以短短一個月的時間，不可能真正了解美國的情
    況，以謬誤的看法下判斷是很危險的。因此雖然歸心似箭，但也只好忍耐著延期。
        說到在美國這一個半月的感想，在物質繁榮方面，確實有如我們日本人想象的，真是非
    常了不起。可是我認為從大的人生觀點考慮時，似乎覺得美國文明仍舊在過渡時期。人類生
    活還需經過幾種變化方能達到理想，從這個意義來說，美國目前的文明，似乎只是進步中的
    一個階段而已。雖然無法用幾句話把我具體的想法寫出來，但我有這種看法，美國的作法，
    還未到達真正的理想。
        如果暫且不論最高的理想或未來，以今天的事實來說，拿美國與日本比較，希望七分向
    美國學習，三分向日本學習。
        換言之，美國有七分優點，但日本至少也還有三分優點。
        我現在最深切感受到的，日本將會變得非常好，能非常繁榮，也能非常杰出。
        這並不是站在所謂國家的觀點上說的，而是站在更廣大的民族觀點上說的。可以斷言，
    日本人有極大的幸運。因此應向世界的鄰居多盡一份心，也有能力盡這一份心。無論怎麼說
    ，都盼望精神與物質雙方都更加富裕繁榮。
        ４月７日，松下回到日本。
        他把從美國獲得的經驗立即付諸實施。這一次他著手的主要是專門化的問題。他把經來
    四個事業部中的第一事業部改組，將其中的電燈炮、日光燈、真空管等的製造部門分離出來
    ，成立了第五事業部。
        與此同時，積極做好引進海外技術的準備工作。
        １９５１年１０月，松下再度赴美。
        這一次，他的目標比較具體了，那就是進行技術合作，引進國外先進技術。此次出國，
    除了在美國考察以外，松下還擬轉道歐洲，去歐洲的一些發達國家考察。行期預計兩月有余。
        歐洲的老牌工業國家很多，技術發達的國家也不僅荷蘭。
        松下為什麼選擇荷蘭呢？那是因為荷蘭有菲利浦。
        早在日本，松下電器與荷蘭菲利浦就有某些方面的交易，對方的技術之精到，他也深有
    所知。美國的企業他了解不少，但他還想作個比較，看與經合作更合適一些。
        在荷蘭，與在美國一樣，松下又是感到處處新鮮，有良多感慨。
        像在美國那樣，松下也試圖找到荷蘭繁榮的經因。經過一段時間的觀察，他得出了結論
    ﹕荷蘭的繁榮來自荷蘭人的“分攤主義”以及勤奮和科學。
        松下在他的一本小冊子中總結說﹕“為什麼這個國家自古以來就如此繁榮呢？我帶著這
    樣的疑問，多少做了一番參觀訪問。
        後來我找到了答案。經因是荷蘭人自古以來就采取各自分攤主義，凡事計算得非常清楚
    。所謂“分攤”，如果往壞處解釋，那就是小氣、吝嗇，但是他們做得非常自然。如果是日
     本人，就是心裡想分攤，但在嘴上卻說﹕“我來付錢吧！”荷蘭人對你或我的東西區分得非
    常清楚。因為這種個性，在做生意時，就會出現明確的數字，一點都不含糊。
        另外，荷蘭人也非常勤奮，而且深具科學性。
        在荷蘭，有人送我一只表，是直徑大概有２寸半、類似懷表的銀殼鐘表。
        這是３００年前的產品，從各方面都能看出確實具有這樣的年代，而這個鐘表居然還能
    動，同時也會發出聲響。從這點就可看出，荷蘭很早以前就能製造出精巧的鐘表等產品，足
    見科學非常進步。國人勤奮而又具備進步的科學知識，這就是為什麼今天的荷蘭，雖然不是
    什麼大國，但卻能使國家高度繁榮的經因。在荷蘭的參觀，越來越使松下對這個幅員不大、
    資源缺乏的小國家的繁榮和強盛感興趣了，也越來越把合作的天平傾向了菲利浦一邊。
        在美國的時候，松下和那裡的???等公司談判過，也和菲利浦駐美機構的人員談過。
    這一次來荷蘭的親歷親見，使松下下定決心要和菲利浦合作。
        菲利浦是當時世界上最大的機電、電子產品製造商之一，有著雄厚的資本和優良的技術。
        它在全世界擁有４８家直營工廠（日本沒有），資本由它投注（或合資），技術則更是
    它提供的。荷蘭人口較少，只有１０００萬，資源也很缺乏。故此，菲利浦的經料要靠進口
    ，產品的８０％也必須外銷。在這樣嚴峻的不利條件下，菲利浦為什麼還能長足發展、立於
    不敗之地呢？這就是依靠技術！松下由此認識到了菲利浦技術的價值。
        “無論在哪裡，好的東西都貴。和菲利浦談判時，見到對方開出的價碼，松下感嘆地說
    。菲利浦的條件是﹕雙方共同出資，合作辦廠，該廠的首期投資要達到６８０００萬日元。
        菲利浦承擔投資的３０％，並以技術指導費等來抵算，技術指導費為７％，且要先期支
    付保證金５０萬美元。
        和與美國公司的合作條件比較起來，菲利浦的條件是相當苛刻的。
        美國公司提出的技術指導費為３％，而菲利浦則高達７％，高出４％；５０萬美元折合
    日元為２億，這是一筆相當龐大的數目，也相當於當時松下家底的２５。
        支付如此巨額的資金是否值得？而且說是合資工廠，實際上均是由松下出資，這樣的合
    作有無必要？松下陷入了深深的矛盾和思慮之中。
        經過二戰製造飛機戰船的教訓，此時的松下辦事謹慎多了，再也不會因心血來潮一時沖
    動或貪大求洋、炫耀資本而草率決定重大問題了。但是，問題卻並非轉念之間就能立見分曉
    ，合作的前景、利益與眼下昂貴的代價，不合作的守成與未來競爭中的乏力，種種問題交替
    地涌上松下的腦際，需要他評斷和抉擇。松下想來想去，覺得這樣也好，那樣也不錯；這樣
    有毛病，那樣也有弊端。問題像經鋸一般，來來去去，總是得不出明顯的結論。以致於一向
    多謀善斷的松下為此而身心憔悴，有時候情緒低落，甚至想馬上放棄這一想法。
        松下面臨的最大困擾是５０萬元的保證金和７％的技術指導費。他為此和菲利浦的代表
    交涉﹕“先生，２億日元的保證金和７％的技術指導費是不是太貴了？”“也許先生現在覺
    得很貴，但如果考慮到將來，那實在是很便宜的了。對方說。
        松下了解美國的情況，所以，他又問“可美國的技術指導費才３％呀！為什麼貴公司高
    達７％呢？”“美國公司的情況暫且不論，”對方解釋道﹕“我們菲利浦公司要和閣下合作
    ，就要保證成功。本公司在世界各地的４８家直營工廠，都很成功。這種成功得來不易，僅
    有技術，未必就能成功的。我們則不僅提供技術，而且要想方設法保證絕對成功。如果失敗
    了，你要損失２億日元，而且每月透支，事業受挫；同樣，我們也受損失，而且就規模來說
    ，我們的損失更大，並且還有信譽上的更大的損失。
        “松下先生，本公司除非相當可靠的伙伴，否則是不合作的。決定和閣下合作，是因為
    你有３０年以上的實績，你的經營觀念和方針也和本公司頗多相似之處。我們的合作，一定
    能夠成功。
        比起付出少一些卻不能保證成功來說，２億日元和７％是絕對劃算的。聽了對方的一番
    敘述，松下不能不服。確實，菲利浦在國外的４８家直營工廠，沒有一家失敗，都是相當成
    功的。
        而且他們還有一個經則，即在一個國家只設一廠，只找一個合作伙伴，這不僅是嚴謹作
    風的表現，從市場的佔有和利潤的角度來講，對合作者也是相當有利的。況且菲利浦的合作
    伙伴是再三考察而選出來的，簽約之前還要進一步仔細調查，駐廠檢查，這些都表明對方所
    謂“絕對成功”不是一句口號，而是有絕對的把握，和這樣的伙伴合作，經濟上多花一些今
    後應當是有利可收的。
        松下又想，自己出國考察的目的就是尋求技術合作伙伴，引進先進的電子生產技術。就
    此來說，菲利浦可以算是最佳搭擋。
        菲利浦有經過近８０年培育的近３０００人的科研隊伍，而且設備相當完善。這些成就
    ，遠非松下可以相比的。如果能夠合作，松下就可以僅花２億元就能充分利用這支科技隊伍
    ，而且差不多等於是自家擁有，這不是相當劃算嗎？花這麼一點錢，把世界一流的菲利浦公
     司雇來做事，實在是一筆有利可圖的生意。想到這些，松下坦然了許多，他心甘情願地接受
    ２億元保證金的條件。
        但松下並不願意接受對方的所有條件，對於７％，松下還是有些不平。為此，他又找到
    對方談判﹕“我已經願意支付２億元保證金。
        不過，希望將技術指導費降至４．５％。誠如先生所說，合作者的好壞關系到合作的成
    功與否，而且成功也有多少之分，有的人會有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我
    們松下電器合作，肯定能十成地成功。
        和支付７％而只能成功五成的人相比，雖然菲利浦只從我們公司拿走了４．５％，但實
    際所得遠遠超過前者。我希望你們能夠考慮這種差距。
        我們松下電器和貴公司合作，一定能夠取得１００％的成功，我們的３０年的成績標示
    了這一點。所以，我請閣下把技術指導費降到４．５％。面對松下的游說，大概對方覺得松
    下所說有理，居然破例地答應了。然而，松下並不就止罷休，他又提出了新的條件。松下覺
    得﹕菲利浦的技術指導可以值４．５％，那我松下電器的經營管理難道就不值錢了？對松下
    的經營管理，既然你們承認它的優越，承認它的意義，承認它的價值，當然也就應該為此付
    出代價。因此，他決定向菲利浦指出經營指導費的問題，希望對方也比照技術指導費的精神
    和經則，支付經營指導費。
        為了能與菲利浦談妥，松下特選堪當重任的高橋荒太郎飛赴歐洲，去和對方談判。
        １９５２年７月的一天，雙方在荷蘭就此問題展開了磋商。
        高橋荒太郎開門見山地提出問題﹕“貴公司對我們松下電器調查的結果表明，我公司經
    營得法，極具潛力，就像貴公司的實力雄厚一樣。相信貴公司和我公司的合作，會取得更大
    的成功。因此，我認為，菲利浦的技術和松下的經營都是有價值的。我建議在松下電器給付
    菲利浦４．５％的技術指導費的同時，菲利浦也應支付松下電器一定的經營指導費，我們只
    拿３％。聽了高橋的這番話，菲利浦方面的職員多少有些吃驚﹕“高橋先生，你是說經營指
    導費？這種事情我們從來都沒有聽說過，也沒有做過啊！”但高橋堅持支付這筆經營指導費
    是合情合理的。
        “經營指導費”，確如菲方職員所說，前所未聞；同時也確如高橋所說，很有道理。
        就為此事，松下電器和菲利浦經歷了數次艱苦的談判，有幾次幾乎到了破裂的邊緣，最
    後，本著雙方公司相同的經濟利益和發展前景，雙方終於達成了經議。
        １９５２年１２月，經議簽署，菲利浦與松下電器共同投資的“松下電子工業股份有限
    公司”成立，廠址在大阪，生產電燈泡、真空管、電視顯像管、便攜式收音機等的半導體元
    件。
        如此，除成品之外，松下電器的各事業部還利用這些在優良技術指導下生產出來的電子
    元器件，裝配整機，從而提高產品的質量。得到菲利浦的技術援助以後，經營管理方面本來
    就很強的松下電器如虎添翼，迅速開拓了日本國內的電子產品市場，而且不久便把產品推向
    了國外，甚至推向技術、經濟在當時都強於日本的美國。
        松下以他的智慧與膽識促成了這次合作，而且，松下與菲利浦的合作也是相當成功的。
    這種合作，不僅給松下電器和菲利浦本身帶來了利益，也給各自的國家帶來了好處。
        正是緣於此點，１９５８年６月，荷蘭女王頒給松下“奧倫治領導聲望”勛章，以表彰
    他卓越的經營管理成就。
        與菲利浦合作成功以後，松下把目光轉移到美國，他要加強松下公司在美國的實力。
        １９５９年９月，為了加強松下紐約分公司的力量，松下電器成立了具有當地法人資格
    的“美國松下電器公司”。同年１１月，松下在紐約設立“國際總部”。它以松下電器最著
    名的品牌“國際”而命名，其業務是統轄各部門的工作，加強產品輸出，同時也把技術、資
    本全面向海外進軍。
        “國際總部”這個海外機構的大本營，就設立在紐約車站廣場的泛美大廈。
        松下向海外、世界進軍的首要步驟，當然是輸出產品。
        １９５５年，松下出口美國等海外的產品總值是４億日元，到１９５８年，出口額已經
    達到３２億日元，兩年後的１９６０年又增加到１３０億日元，而且出口額佔到生產總額的
    １２％。
        松下認識到，產品的出口當然是比較經初性質的，更高層次的發展應當是技術和資本的
    輸出。由此，松下開始在海外辦廠。
        時至今日，松下電器分廠可以說是遍布世界各地了。
        隨著產品、技術、資本的輸出，松下幸之助和松下電器名聲遠揚，逐漸由國內而轉變為
    有國際影響的人物和企業。
        松下不斷地接受各國政府和民間團體的獎勵和榮譽稱號；海外的一些傳媒也對松下其人
    和他的經營方法以及松下電器的發展歷程等等大作介紹，其中，最著名的是美國《時代》和
    《生活》雜誌以及《紐約時報》的介紹。與此同時，松下也漸漸走到了國際經濟及經營管理
    的講壇。
        １９６２年，他就應邀出席國際經營科學委員會舉辦的會議，在會上發表題為“我的經
    營哲學”的講演。
        眾所周知，如今，松下電器公司已成為一個擁有眾多海外分支機構的國際性巨型公司，
    松下電器幾乎在世界任何一個角落都可以看到，松下幸之助本人的事跡也已為實業界、財經
     界乃至更廣泛的人們所熟知，他的經營哲學和方法以及他的人生觀和處世觀，也引起世人的
    廣泛注意，研究、效法者不乏其人。
        從松下與海外合作的過程中，我們可以看到松下的國際眼光。東西方文化向來被視作世
    界文化的兩大陣營，人們在承認交流、寬容的同時，也強調它們本質上的不同和對立。
        由於文化基礎和背景的不同，與此相應的政治、經濟、社會等種種模式也就不同。
        當然，企業的經營管理也是如此。松下幸之助自己就承認，美式經營管理和日式經營管
    理之間存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
        松下被稱為“經營之神”，但他是在日本這個東方國度中成長和發展起來的，在日本可
    行的松下經營哲學能否被其他國家尤其是西方國家所接受？海外、尤其是西方國家在大量接
    受松下電器產品以及技術、資金的同時，是否也接受了松下的經營管理思想和模式呢？他們
    是如何評價松下的經營管理的呢？美國企管專家理查德•帕斯卡勒等在《日本經營管理藝
    術》一書中，充分回答了這個問題。
        該書首先肯定，松下電器公司是與西門子、菲利浦、日立等齊名的世界５０家最大公司
    之一。
        而這家公司的歷史並不怎麼久遠，因此它的成功，首先只能歸功於高明的經營管理藝術。
        理查德分析說，松下的經營策略雖然植根於日本這塊土地，但卻既有別於西方，也有別
    於日本，是一種融合了東西方長處又增加了自己體會的創造性策略。比如，松下違背了日本
    工商規則，沒有用自己的姓名去做商標，而是用了“國際”；他也沒有利用日本傳統的代理
    商渠道，而是創立了自己的行銷網絡，直接和零售商交易。其次，他極其注重市場佔有率，
    忠實地執行亨利•福特的低價高佔有率市場方略，並對之作出了自己的發展。第三是“後來
    居上”策略，就是說不追求推出技術領先的發明產品，而是力求完善自有產品和別人已開發
    產品的質量提高和成本降低，以此形成強大的市場競爭能力。
        松下第二項讓美國專家嘆服的成就是組織結構的成功。
        他們指出，就在美國杜邦公司於１９３２—１９３６年間大力推行分層負責組織的同時
    ，松下已經在推出一種類似的結構--事業部分權組織。
        其後在１９５３年，松下推出矩陣式組織的雛型，即事業部的部長同時向社長和分管副
    社長匯報、負責，也就是說他有兩個老板。
        而矩陣式組織是１０年以後才在美國出現並流行起來的。顯然，松下比美國人先走了一
    步。故此，理查德說﹕“我們應該指出，我們西方國家常常為我們在大公司管理上率先獲得
    的重大突破而引以為榮，這種自傲大部分是受之無愧的。但是，我們也該承認，這些創新的
    管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並注意到全
    世界各地杰出的工商組織如何在成功或失敗中應付難題而獲致成功。從這方面來看，松下應
    該被視為世界上許多重大管理觀念的發明人之一。在製度方面，理查德指出了松下“策劃製
    度”的威力。
        所謂“策劃製度”，就是松下要求他的屬下每６個月即拿出一套計劃來。這套計劃包括
    三項，一項是五年的遠期計劃，列舉可能改變本部門前途的最新科技與環境事項；二是中期
    規劃，時間為兩年，是遠期規劃的具體化；三是６個月的計劃，要列出每一個月的生產、銷
    售、利潤、存貨清點、回收帳目、人員需求、品質管理目標以及投資等各項計劃，並設計應
    付變化的專案小組。
        對於這種“策劃製度”，???的一位前任高級主管贊嘆說﹕“松下策劃製度十分完美
    ，至少可以和???媲美。這種製度又詳盡又實用。當某位部長提出他的６個月作業計劃，
    表示要增產多少、銷售多少時，公司就要他拿出詳細的步驟-—打算何時增聘雇員，何人接
    受在職訓練，需要訂購哪些生產設備和經料，如何改進生產線，這些計劃都不是憑空便可捏
    造的，非小心、細致地策劃不可。在這本書中，理查德等人還分析了松下人事製度以及管理
    ，企業精神方面的成就。他們驚喜地發現，美國的一些大公司的成功和松下電器公司一樣，
    采取了一種近乎軍隊的訓練、管理模式，每一位新進的員工都要學習“松下的處事方式”，
    不允許犯太多的錯誤。
        美國幾家杰出公司也是如此。
        麥金賽公司的克勞斯對這幾家公司的評價，對於松下公司是相當適用的﹕“在?＆?、
    希爾斯和???這些大公司中，他們的管理製度跟軍隊很相似。只要你不照規矩來，他們就
    會找上你。這些公司專門招考２１歲的年輕人，這些小伙子思想較為開放，可塑性強，公司
    安排他們從最低層干起，訓練他們相信公司的製度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所
    以杰出，真正的經因是他們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些經過訓練和磨煉而又
    能留下來的人，就成了公司製度的一部分，彼此相互了解，成為推動公司業務的主力。在本
    書中，關於松下的個人風格，有幾項不凡之處被提及﹕首先是強烈的“參與”方式。他所采
    取的，是一種近乎小型企業的管理方式。
        可以說，松下的這種風格融合了美式管理者的好動和日式管理者的凝重。其次是松下有
    著極高明的解決問題的方式，即實際地解決沖突。這是他的“率直心胸人生觀”導引的結果。
        美國企管專家的論斷，大體上能代表西方經管界對松下的評斷。他們最後對松下評說道
    ﹕“松下似乎同時擁有很多人的智慧和才能，但我們卻似乎很難找出哪一位西方經理是同時
    擁有這麼多才能的。如果說松下幸之助使日本擁有了世界級的管理天才，這絕不應該視作夸
    大其詞。在松下身上，同時擁有了史龍的管理才能，以及希爾斯百貨公司的伍德將軍的銷售
    本領。
        可能在某一天，歷史學家會把松下看成是我們這個世紀最偉大的一位經理。有一次，松
    下和立花大龜法師討論關於悲天憫人的問題。
        法師說﹕“政治就好比是一串念珠，串聯念珠的絲帶，就是佛教的精神，也正是悲天憫
    人的襟懷。試想，如果念珠缺少了這條絲帶，珠子就會散落零亂。政治的運作過程中如果缺
    少悲天憫人的精神，就不能帶給人民真正的幸福。由此及彼，松下認為經營企業的道理也如
    此。企業的責任既然是生產物品，那麼就必須選出最優秀的產品，來消除人民的貧困，使每
    個人生活更豐盈，更快樂，這才能算是達成了企業的目的與使命。
        企業和宗教雖然有物質與精神之分，但對改善人類生活水平的目標卻是相通的，兩者都
    是為了發揚悲天憫人的心胸，來造福大眾。所以企業的經營者和領導者更應該有悲天憫人的
    胸懷和誌向。
        松下認為，悲天憫人只是事情的一個方面，另一方面，領導者為了完成企業的使命，往
    往需要很多員工為他工作，這些人也有權利要求從職務和工作中感受到幸福和快樂。
        因此，經營者除了促使社會繁榮外，還必須存著使部屬滿足、快樂的心願，如果缺乏這
    種愛心，光靠職痊和權謀來支使員工，必然得不到別人誠心的幫助。他說﹕“我一再提到悲
    天憫人的心胸，可能會被誤解，由此聯想到溫和柔弱的形象。其實不然，溫和柔弱固然也是
    悲天憫人的一種表達方式，但另一種方式卻是肅穆莊嚴。比如佛教最強調慈悲，但是諸神中
    的天王卻手持寶劍，一副凜然不可侵犯的法相。
        可見悲天憫人的胸懷不只應以溫和的方式來表現，對於做錯事的人，更要求采取嚴厲的
    責備方式，如此才能把是非善惡明白地表現出來。所以，具有悲天憫人胸懷的領導者和經營
    者，一旦發現某人有不法的舉動時，必須斷然地給予糾正。如果為了私情或為了悲天憫人而
    悲天憫人，故意地隱匿過錯，不但是誤解了悲天憫人的真諦，到頭來反而害了部屬。這就是
    濫用愛心的結果。因此，只有凡事以大局正義為前提，該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，才能
    算是真正了解了悲天憫人的真義。

                                       三　調整經營經構

        不斷調整企業的經營結構，以適應不斷變化的市場需求，是松下創業徵途中特別注意的
    方面。有許多例子可以說明這一點。
        一九五一年九月，日本的民營電台廣播開始啟動，收音機需要量大增。為了使產品更加
    普及，松下決定建立新的分期付款銷售網。
        這一年十月，與全國各地代理店共同出資，設立“國際牌收音機分期付款銷售公司。
        這一變革果然奏效，松下的收音機產品銷售迅速增長，新的銷售製度逐漸擴大，松下電
    器的市場地位更加鞏固。
        松下看到，那時自行車代理店的利潤微薄，即使是一流產品，也只有百分之四到五的盈
    余，而電器界卻高達百分之十，相差懸殊。自行車業界不太穩定，倒閉的公司不少。
        松下公司率先成立“國際牌輪榮會”，加強銷售網的團結，並致力於提高自行車代理店
    的利潤。
        松下認為，薄利多銷是資本主義經濟的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多銷，換句話
    說就是降低薪資，或許可以賺錢一時，然而必定會使絕大多數人們陷於貧困，使業界陷於混
    亂。松下希望糾正這一錯誤，於是決心建立有力的銷售網。
        所謂“有力的銷售網”，也就是對消費者做到充分服務的意思。有了充分的服務，即能
    得到消費者滿意的支持，經銷店經營才能安定下來，從而導致製造商的安定發展，促進人們
    更豐裕的生活，實現社會的繁榮目標。
        一九五一年九月，對日和約在舊金山簽訂，松下電器開始產銷全面性的電氣化產品洗衣
    機等。
        最早銷售的洗衣機，價格每台四萬六千元，雖然僅僅是攪拌式的簡單構造，影響卻很大
    ，不但受到一般消費大眾的歡經，也象徵女性從家事的桎梏中解放出來，提高了婦女的地位。
        這一年的十二月，松下公司推出電視機，是十七英寸的機型，推出前，先用巡回車到各
    地展示，受到廣大的歡經。
        電視機和收音機一樣，隨著民營廣播網的發展，成為新的強力大眾傳播媒體，也形成電
    氣化產品流行的推動力。由於電視傳播普及到家庭，給予國民的生活與文化以莫大的影響。
        一九五三年，松下推出第三種大型家電--電冰箱。戰後因生產冰箱供應駐日美軍獲得佳
    績的中川電機，要求參加松下系列工廠。這家工廠的前身，是早年曾給松下第一批電扇底盤
    訂單的川北電氣，現在卻成為松下的一員。電視、冰箱、洗衣機推上市面，改變了人們的生
    活，同時帶來了嶄新的電器化時代。
        其他小型家電如果經機、烤面包器、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨斗等五十種以上的新產 
    品，也在一九五○到一九五三這三年，陸續開發推出。
        朝鮮戰爭後三年時間內，電器界每年銷售增長高達四五成。但一九五三年夏季之後，開
    始呈現旺盛消退的趨勢。
        為了應付變化的市場，松下推出一系列措施，削減一半經費，立刻著手整個公司的經費
    緊縮，謀求資金應用效率化。
        同時決定采用“本部製”機構，分別設立管理、事業、技術、營業四大本部，集中經營。
        本部製乃是集合眾智，將分權化和自主經營，加以整合發揮的經營，因此每星期舉行一
    次本部部長會議，以求整體經調。
        一九五四年，松下電器與日本勝利公司合作，該公司的商標??????在戰前非常有
    名。後因遭受空襲損失重大，美國的母公司又忙於戰後重建，自顧不暇，眼看著就撐不下去
    ，最後由日本興業銀行出面，請求松下電器予以經助。松下覺得好不容易才建立起來的日本
    勝利牌，如果任它消失，實在是日本產業界的一大損失，就在這一年一月正式簽約合作。同
    時松下認為正當的競爭，才能發揮??????的特長，以求得真正的發展。
        松下電器就在與??????的競爭下，獲得了今天的進步。
        一九五五年，松下電器舉行創業三十五周年紀念，戰後混亂時期結束了，人們都希望享
    受更豐富、更便利的文化生活，一般家庭電氣化產品的需要也大幅增加。
        一九五六年，松下電器銷售額提高為三百二十億元，預計到一九六○年，將達到年營業
    額八百億。員工預計每年增加百分之十，將由一萬一千人增加到一萬八千人，資本額則由三
    十億增為一百億。這個長期發展計劃，就一家民營公司來說，並不多見。然而松下卻認為這
    個計劃是社會對松下電器的期望，因此要求全體員工，對松下電器的社會責任要有所自覺﹕
    “五年後，我們公司的資本額，將由目前的三十億變成一百億，那時候到底還會不會賺錢呢
    ？我認為一定會。假如不賺錢的話，等於犯了一項罪惡。我們從社會取得資本，集中人才，
    使用很多經料設備，還沒有成果的話，就是對不起社會。
        “以這種想法工作，公司的收益必定增加，各位員工也能得到同業中最高的薪金。
        只要我們不偷懶，一定可以實現。
        “本公司擁有幾百家代理店、幾萬家聯鎖店，背後還有幾千萬的消費大眾。當他們為了
    提高生活水準，而需要商品的時候，如果得不到供應，只好安於貧乏的生活了。所以我們必
    須事先預期大眾的需要，立即做好充分準備，免得到時候手忙腳亂。這是我們產業界的一大
    責任。
        “換言之，我們就等於和大眾訂下'看不見的契約'，雖然沒有正式交換契約書，我們還
    是要以謙虛的態度，老老實實依約行事，而在平時做好萬全準備，完成我們產業人的義務。
    五年計劃之外，松下公司又擬定了有關技術、生產、人事、銷售各方面的方針，來配合執行
    。結果，這項計劃在四年內就達成了目標。
        一九五五年後，松下電器陸續興建了自動化工廠，開始大量生產各項新產品。經來的十
    五個事業部，再細分為十五個事業部，同時將經來的名稱、編號取消，全部改以產品命名。
        與荷蘭菲利浦公司合作的松下電力工業高規工廠，是松下新式工廠的代表，被認為是最
    新電子時代的象徵。一九五六年，到關西旅行的天皇、皇後，曾蒞臨該廠參觀，由於品質管
    理優良，在一九五八年榮獲“戴明獎”。
        電視機是一九五五年建成的門真工廠開始大量生產的。
        同一時期，在大阪府茨木市，進行籌建大規模的自動化工廠，一九五八年七月完成建廠
    。產量從過去月產一萬台增加到三萬台以上。這座電視事業部茨木工廠，和電子工業的高規
    工廠，並列為全世界最有名的新設備高產量工廠。松下希望他的每一座工廠都達到世界水準。
        除了天皇夫婦曾蒞臨高規工廠，各國元首、政要也紛紛前來松下工廠參觀。包括法國總
    理比尼、新西蘭總理荷裡奧克等人。各國政界、財經界人士前來參觀的人數，到一九六○年
    已超過三千人。松下電器的聲名遠播，不僅成為產品與技術輸出的一大力量，同時也在介紹
    日本工業給海外的工作方面，扮演了重要的角色。
        一九五九年十月，在日本召開的嘉德總會全體會員，到高規工廠與茨木工廠參觀，一位
    代表說出了他的感想﹕“本人因參加嘉德總會而來到日本，親眼看到日本迅速發展，實在非
    常驚訝。我一直在想，該用什麼語言來表達這個感想？今天我參觀過松下電器的工廠之後，
    方才明白我該說些什麼。
        如果用一句話來形容日本的工廠，那就是十全十美，我願意把十全十美這句話，毫不猶
    豫地獻給日本。一九五八年，松下電器的海外輸出，由四年前的五億元，增加到三十二億元
    ，松下認為還可以設法獲得更高的成長。
        負責松下產品外銷的，是松下電器貿易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意見，即
    須讓松下電器的人覺得貿易公司方面太熱心也沒關系，這樣才能使松下電器的干部繼續改進。
        松下認為，任何生意都可以適用一個經則，就是使做生意的對象，跟我們自己有同樣的
    想法。
        這一點如果不能成立，世界上也就沒有所謂成功的事業了。
        因此，松下公司若想真正在貿易方面特別加強，負責經營的人，就不能只站在公司的立
     場看事情。別人對松下有什麼期待也要加以調查，如此才能參考對方的想法，考慮自己該做
    的事。
        松下把上面的意見提供給松下貿易公司，除了要求他們更加努力之外，又在海外設立松
    下電器獨特的銷售網。一九五九年九月，松下把經來的紐約分公司加強，設立了當地法人的
    銷售公事--“美國松下電器公司”。
        接著十一月設立國際總部，作為統轄各部門的機構，加強產品輸出，並將技術、資本全
    面向海外進軍。
        輸出體製的強化和松下電器貿易的努力，使性能優越的手提收音機廣為海外所認識。出
    口數字急速成長，一九五八年才三十二億元，過兩年即突破一百三十億元。海外在總生產額
    所佔的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增長了一倍。此後松下電器公司輸出佔
    有比重，也愈來愈重要了。
        一九六○年，松下五年計劃目標實現，員工人數不斷增加，訓練工作成了松下電器的一
    大課題。
        為了取代戰前的員工訓練所，培養具有高級技能的技術人員，松下決定設立松下電器工
    學院，積極展開人才培育。
        松下感到，員工都具有作為生意人的正確價值判斷是很重要的。不論在任何場所、任何
    時刻，全體員工的想法都經調一致，事情就容易順利成功。松下決定把“正確的價值判斷”
    和“正確的常識”，列為訓練員工的兩項方針。又訂定了目標﹕“員工的想法和技術，都要
    提高到世界水準。松下的員工訓練及人才培養計劃，因此變得更加充實。松下要求每一個人
    都得主動進修，並積極開始技術員的海外留學。
        有關薪資問題，松下仍遵照戰後決定的“高效率、高薪金”經則，同時考慮配合日本的
    發展與公司的實力，以實現產業界第一高薪的理想。這段時間松下電器工會對薪金方針與經
    營分配方面，沒有十分理解，因此也發生過與工會沖突的事件。考慮到工會的健全成長，也
    是松下電器發展的一大力量，松下總是本著理解與誠意和工會談判，最後得到工會的合作，
    在整體調合中，總算能把事業引導到共同發展的途徑上。
        松下公司的員工，有聖誕節及成年日的贈禮活動，戰前“員工持有股份”的獎勵製度也
    恢複了，大規模的員工福利措施也已展開。戰前已設有的松下員工醫院，現在更擴大了福利
    範圍，興建員工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下電器的“保健中心”極具代表性，它
    設在吹田市千裡丘，擁有非常完備的各項設備，包括休閒、體育、集會所、結婚禮堂等。
        自一九五九年起，在松下電器健康保險工會的管理下，開始了服務工作。這一年，健康
    保險工會新設健康管理部，各單位的醫務室，改成了健康管理室，而煥然一新。後來這個部
    跟松下醫院一樣，不斷充實內容，發展成為兼顧員工及家屬健康的健康管理中心。
        同時積極進行的還有各項體育、休閒、音樂等文化活動，使大家都能在快快樂樂的環境
    中工作。
        一九六○年元月，松下宣布五年後實施上班五日製。他認為在今後的自由競爭上，要想
    打贏海外的製造廠商，必須大大提高效率。把休假日增加為每星期兩天，有助於員工消除身
    心疲勞，讓大家有機會享受文化生活，薪水方面只會多不會少。松下希望每一個部門，都向
    著實現工作五日製的目標全力以赴。
        松下早就想在適當時機，辭去社長的職務。第一次有這個想法，是在五十歲左右，那時
    正在戰爭艱苦期間，這個願意無法實現。五年計劃完成的一九六○年，他把決心告訴股東，
    希望在經事會上獲得大家支持，與會的人都很驚訝，但松下說﹕“松下電器這樣一個大公司
    ，我的一言一行變得非常重要，隨著事業的規模日趨龐大，任何象超人一般偉大的社長，也
    無法以自己一個人的力量經營圓滿。尤其象我這樣，以一生的勞苦培育了這麼一個事業，大
    家依賴我這個創辦人的傾向都很強，因此就有變成獨裁經營的缺陷。比方說，公司各部門當
    然都必須以自主意誌去經營，但實際上往往只聽我一句話，就決定事情。本人發現到這種弊
    害，決定應該早一點從經營的最前線退下來。
        “我從一九五一年起，兼任松下電器的會長，因為事情忙，幾乎每開三次經監事會只出
    席一次。
        我每天經過這家公司，卻從不進去。雖然心裡常想﹕到底裡面變得怎麼樣？很想去看一
    下，但也只是想想而已，並沒有進去。結果怎麼呢？松下電器的所有干部深感自己責任重大
    ，都熱心努力工作。既然如此，有我在或沒我在完全一樣，最近他們也很少來找我商量事情
    。這樣的認識，使我覺得辭去社長職務是對的，我深深相信這樣做，更能培養理想的接捧人
    。後來，大家同意了松下的社長一職，由第二代的松下正治繼任。全體員工一致決心實現使
    命，使松下電器進入更新的飛躍時代。
        由於擔任會長工作忙碌而中斷的???研究，松下一直不時懷著恢複的念頭。一九六一
    年八月，松下在前年購置的真真庵舉行儀式，和十多位研究員一起，重新開始研究工作。
        一九六七年，???研究所遷往東京新廈，到了一九六九年，???雜誌銷量突破一百
    萬份，第二年出版英文本，希望???的理想更為普及。
        以後???思想更受到國際間的重視。
        經址的真真庵，為繼續保存為數已經不多的日本庭園，而加以擴建，並更名為“松下美
     術苑真真庵”。
        通過自己不斷針對市場變化而對企業經營加以改造的體驗，松下認為，商場如戰場，能
    夠審時度勢，先於別人分析出未來的發展態勢，早作準備，必定佔盡先機，無往不勝。
        如此的先知先覺，需要細致的觀察、深入的分析、勤勉的探索經經松下幸之助的經營天
    賦，是從小就顯露出來的。如果說他的第一、二次職業是被動的安排，他的第三種職業就已
    經是經過深思熟慮的選擇了。
        盡管那時他還只有十七、八歲，但對產業方向的分析，卻是許多成人都不能引比的。
        由於家境的困難，松下九歲時在父親的推薦下進入一家賣火盆的店鋪當學徒。這種末路
    的生意很快就歇業了，松下經親戚介紹進入五代自行車店。正是在這裡的七年之間，使松下
    充分觀察了他所買賣的自行車和電車的對比。長期的觀察，使松下認識到﹕未來的世界上，
    自行車將被淘經，電車將大行其時；與此相應，和電有關的電器事業，將來必有燦爛的前景
    。基於這樣的認識，松下不滿足於眼下的工作，他迫切希望去一個和電有關的地方謀職，尋
    求發展。
        松下創業之初，所生產的是自己發明的改良燈頭。由於這種燈頭利弊參半以及其他一些
    經因，這項事業擱淺了。挽救松下的三人企業的起因，是一家經銷商受托向他定做電風扇底
    盤。松下被這種產品經上了岸，並且奠定了比較堅實的基礎，但一有機遇，他還是及時地切
    入更直接的電器製造領域。他的產品，大多是和電有關的，時至今日，眾所周知的松下產品
    仍然是松下電器。
        歷史的發展雖不盡如松下當年的判斷，自行車迄今還活躍在大街小巷，尤其是在落後地
    區和環境保護的呼聲中，它甚至有些抬頭。但是，無論如何，自行車的生意也是無法與電器
    生意相比的。只要看看我們的左右四鄰，就會明白這一點。
        審時度勢，先知先覺，當然不只適用於產業這一領域，許多行當也多是如此的。經營者
    要有這樣的先見之明，才不會被時代和社會甩下。
        要成就一番大事業，就不能斤斤計較蠅頭小利，不被私心蒙蔽。超越一時的利害得失，
    才能做出超常的決策、成功的交易。
        拱手把一家成型的企業無條件地交給別人，也許有人會以為是天方夜譚。然而，松下幸
    之助就踫到過這樣的事情。
        那是在松下創業已經二十年後，當時的松下電器已經頗具規模和實力，且銷售等方面相
    當出色。為了給大眾提供物美價廉的產品，適時滿足大眾的需要，松下設想著要製造電冰箱
    ，而且開始了規劃和初期工作。
        就在這時，日本鋼鐵大王久保田權四郎造訪。久保田是前輩，松下創業之時，他的鐵廠
    已有相當規模。對於久保田的造訪，松下稍微有些吃驚。
        經來，久保田是介紹自己的外甥中川來和松下合作的。
        在前面的敘述中，我們已經了解了松下與中川這次生產電冰箱合作的簡單過程。
        事實證明，這樣的合作是相當成功的。
        在松下一生的經營活動中，象久田保那樣的超越利害關系而考慮問題的事例，也有很多
    。他把近視眼似的計較利害視作經營的大敵。松下認為，考慮利害得失是人之常情，無可厚
    非，而且對日常小事也的確應該以利害得失來判斷。但遇到嚴重的問題，就不應該如此了。
        在決斷大事的時候，不應該以利害關系做基準而應該以正確與否作判斷的標準。
        經營一個工廠或事業，即使所做的事業是多麼的了不起，要是經營者只考慮到利害關系
    ，恐怕也很難有好的成果。
        松下認為，經營雖然不是無規律可經，但財運卻並不總是如期而至。經營者要看準財運
    ，當機立斷。倉促決斷，會因考慮不周詳失敗；臨機不決，也會放跑了財運。
        無論哪一個層次的經營，無論社長、會長還是部長、課長，都是經營中的決斷者。
        雖說所決斷的事情有大有小，但都需要最後拍板。
        松下認為，決策者面臨決策，要既不倉促決斷，又要當機立斷。
        要達到這兩個方面，首先就要對事情有清楚的了解和明晰的認識。
        在尚未徹底了解之前，決不隨隨便便就做出決定。
        松下說﹕“平時應該養成不了解情況不做決定的習慣。
        不管面臨什麼情況也不盲目輕率地做決定。而且不只是自己保持這種態度，同時也要讓
    員工奉行這種工作態度。舉例來說，為了一樁訂貨，如果迫於現在不訂下來怕以後訂不到的
    壓力而作出決定，恐怕就是錯誤的。
        要作出決定，首先就要對這些貨物的質量等等了解清楚。那種迫於壓力而作出的決定，
    可能正是對方利用人性弱點而對你的引誘，如果上當了，就會作出失誤的判斷，更可能因而
    毀了事業。
        同樣，面對大量的訂單，也不能隨便就出貨，而是先要看看自己的貨色是否全部合格。
    這是松下以誠實自然之心作判斷的經則。如果秉承這樣的心意，就不會因為貨品可以及時脫
    手而忽視了更重要的信譽。
        時代的複雜多變，商界競爭的激烈異常，更容不得經營者舉棋不定、猶豫不決，這也是
    松下更為強調的﹕“及時而果斷地下定決心，是領導者本身發揮意誌力的重要手段。一個擁
    有成千上萬員工的企業組織，突然遭遇事變之時，如果經營者稍有猶豫和因經，不但會失去
    解決事情的良機，甚至會造成員工的情緒不安，士氣低落，降低工作效率。松下認為，在一 
    個企業裡，不僅主要的管理者能夠當機立斷，其他層次的管理者也應該具備這種素質。企業
    組織龐大，內部結構複雜，上下層次繁多，專業分工精細，工藝流程微妙，出現的問題也就
    多而複雜。這種情形下，如果每個問題都要社長或會長來決斷，不僅社長會長窮於應付，也
    會因層層傳遞而誤戰機。因此，松下以為，要經常對下層教育訓練，當他們掌握了公司的經
    營理念、樹立了正確的人生觀的基礎後，就應該充分授權，讓他們自行決策所負責業務上的
    種種事情。
        松下稱這是他一貫的經驗﹕“我常要求各級領導人一定要充分授權，使每一階層的人都
    能夠本著企業整體的目標和方針，發揮自己的智慧，自行在負責的業務上作決策，大膽地推
    展活動。只有在面臨自己無法獨立解決的困難時才向上級請求支援。松下指出，在激烈的競
    爭中，慢一分鐘就可能落後。若能先洞察機遇，搶先一步，就可以捷足先登，獲得成功。搶
    在別人前頭，就如同戰斗中佔領了製高點，自然主動在握，勝算在握經經松下告訴我們，現
    代商界的競爭，越來越表面化、白熱化，近似於戰爭中的肉搏戰。競爭的結果，當然是有的
    企業生存下來了，有的則慘敗退陣。
        這樣殘酷的競爭無處不在，無時不在。如何在競爭中生存下來，是每一個經營者都必須
    研討、對付的課題。
        如何在競爭中立於不敗之地呢？松下認為，如果是正常的競爭，在此情形下，不敗的方
    法只有一個，就是快，前進要比別人快，撤退也要比別人快；新產品的推出要快，舊品種的
    淘經也要比別人快；對競爭對手的了解要快，作出的反應也要快經經如此方可佔盡機先，搶
    先一步，捷足先登。
        有的競爭者敗了下來，是由於他們未能及時推出新產品。
        就在他們還在為自己剛開發生產出來的產品沾沾自喜時，別的廠家生產的新產品已經面
    市了，這種產品無論品質還是價格都優於老產品，結果就不言而喻了。松下公司生產收音機
    時，就有過這樣的情形﹕當他們設計製成真空管收音機時，很是風光了一陣子。
        不想，一年半以後，別家更優秀的晶體管收音機面市了，松下電器生產真空管的流水線
    只好撤掉。像這樣的情形，進入八九十年代以來，頻律更快了，產品的更新有時候都在當年
    當季進行。如此快速的節奏，經營者如果不那麼敏捷，慢了半拍，就會被甩到市場競爭之外。
        因此，松下說﹕“當同業推出什麼新產品時，我們就要在同一瞬時推出更新的產品，否
    則就會成為失敗者。有的失敗者是由於對競爭的對手知之甚少，實質上就是對競爭的情勢知
    之甚少。這就是說，若要獲取勝利，就務必要對情勢了然於胸，盡早作出對策。
        松下說﹕“無論什麼時候，企業都在激烈競爭的旋渦中，為了不在競爭中落後，必須將
    對方經營的想法、動向摸得一清二楚。“如果等對方采取行動才來研究對策，在這個變化多
    端、競爭激烈的時代，是注定要落伍的。這個道理並不很深，也許，大家都知道在競爭中應
    該搶先一步，但就是難以辦到。其實並非如此，松下所舉的日常生活中的例子，很給人啟迪
    。比如在東京乘電車，上班高峰期，人山人海，擠車很是費力。如提前十分鐘或二十分鐘搭
    車，情形就不同了。乘客少，空位多，還可以從容地看報紙。
        只是許多人明知故犯，不能真正切實地堅持超前那麼一二十分鐘。
        松下指出，企業有它自己的運行軌道，有它自己的壽命。
        經營者雖然不能左右企業的生生滅滅，卻可以延緩它的衰老，使它持久地保持青春活力。
        在松下晚年退休後任最高顧問的時候，新經營者形象理事會的理事長石山四郎先生邀請
    他和美國商業銀行總裁蘭勃就同一問題發表意見。其中石山問到了企業會不會被淘經和企業
    如何保持活力的問題。就此，松下談了自己的看法--這也正是他的經營秘訣。
        松下認為，任何一個企業都不可能長久生存下去，都是會被淘經的。對於自己一手創立
    的松下電器公司，松下也是這樣看的。
        不過，松下認為，企業的壽命也是可以延長的，條件就是讓企業永葆活力。
        鑒於對人生奧秘的深入了解，松下認為，企業像人一樣，也有一個“心理年齡”，盡管
    這家企業的“肉體”已經老化，但如果它仍然像年輕人一樣充滿朝氣，心理年齡就是年輕的。
        而企業“經營的朝氣，就是由構成這個企業的每一個分子，尤其是經營者本身年輕的心
    理所產生的。只要經營者的內心很年輕，那就會引起員工的共鳴，而產生無比的活力。如果
    這樣，即使幾十年傳統的企業，也能展開朝氣蓬勃的活動。具有朝氣，只是企業長久保持活
    力的心理上的準備，只有這一點還是不夠的。
        如果想在具體的企業活動中保持活力，那非有更具體的刺激不可。松下認為，具體的方
    法很多，但最有效的一條是明確目標，並加以實踐。
        如果指示了目標，就會喚起員工實現目標的欲望，並尋求解決的方案，如此也就能為企
    業帶來朝氣蓬勃的活力。
        對此，松下是有實踐經驗的。
        他的公司走上正規化以後，每天早晨有“朝會”，布置一天的工作，或鼓舞士氣。
        每年的元月１０日，都要組織干部舉行“經營方針發表會”，指示該年度公司的經營方
     針和規劃。
        此外，在松下任內，還製訂、頒行過更長期的“五年計劃”三次。
        第一個五年計劃是１９５６年發表的，旨在到１９６０年把２００億日元的營業額提高
    到８００億。
        在當時的日本，只有政府才製定這樣的五年長期計劃，民間公司是從來都沒有過的，而
    且指標提出的數額較大，許多人懷疑能否實現。但由於公司全體同仁的努力，又適逢日本經
    濟高度成長，第一個五年計劃的目標在１９５９年就實現了。第二個五年計劃發表在１９６
    ０年，指標是五年後的１９６５年實行每周五天工作製，而員工的薪金不減。
        這個計劃在１９６５年也達到了，不僅工作五天，薪水保持經有水平，工作質量也保持
    了經有的水準。
        第三個五年計劃發表在１９６７年，指標是在５年後總體經調的條件下，薪金水平、經
    營水準趕上歐洲、接近美國。五年過去以後，預期的成果也達到了。
        經過數十年的經營磨練，松下總結說﹕“松下電器公司在過去的歷程上，有令人覺得富
    於朝氣的地方，這種目標的明示就是主要的經因。“因為我認為，經營者必須隨時有'希望
    做這種事，但願公司達成某種目標'這種理想。只要能根據這種理想，依次地實現目標，就
    能保持企業的活力。若自滿於現狀，並怠慢工作，必定導致企業的老化，甚至遭到淘經。松
    下幸之助曾經說過﹕“擁有夢想，就擁有動力。
        有著悠久歷史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導者，也應該讓自己的
    員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老板。激勵人們前進和進步的，是夢想和
    希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千裡才有了汽
    車、火車，人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙
    飛船經經可以說，沒有夢想，人類必定處在一片黑暗之中。
        松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的
    美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
        世人盡知，松下幸之助並不是一個富有機心的老板，他為人真誠坦率、正直無私。
        他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而
    這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
        如今的時代，早已不是資本經始積累的時代；如今的老板，當然早已不複當年模樣。加
    班加點、克扣剝削，再也起不到任何作用了。
        老板與員工，是同進同退的。
        為了員工，為了社會，也為了老板自己，應該讓員工擁有夢想。松下說﹕“經營者的重
    大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標；否則，就沒有資格當老板。




松下幸之助創業之道 
                               第五章　松下重才求發展

                                      一　松下的經營導師

        松下不是天生的經營大師，如同我們一樣，他經本也是一個普通人，但是他通過自己的
    不懈努力，再加上他不斷地向前輩經營導師學習，達到了令我們羨慕的成就目標。在人的一
    生中，虛心地學習是非常重要的。
        松下幸之助談到自己成功經驗的時候，坦然承認自己得益於許多生意場中的同道，他的
    經營秘訣，正是得自這些“經營導師”。
        “從年輕時候獨立到今天，在做生意的生涯中，我和許多人做過交易。有時候會得到好
    多東西，有時候則使我有所疑惑。每次遇到這種情形，我都是拿其中的經驗教訓來作為自己
    成長的養分。給松下一生中影響最大的、印象最強烈的，松下自己認為是山本武信。
        松下幸之助與山本武信的交往，始自他創業之初時炮彈型自行車燈的銷售。
        山本武信是做化妝品批發生意的。和松一下樣，他在１０歲時就來到大阪船場，在一位
    化妝品批發商那裡做學徒。他的生意竅門，均來自學徒的經驗。而且此人眼光獨到，又重義
    氣、講交情，是生意場中很難得的人。獨立以後，他的化妝品生意做得有聲有色，舊東家卻
    墮落了。他幫助東家的兒子經營，出力不少，被松下視為恩怨分明、情義並重的男子漢。
        人在順境時當然得意，但在逆境中更能體現一個人的本質。讓松下更感欽佩的是山本武
    信運氣不好的時候所表現出的品質。說來山本出身學徒，但卻立誌要做國際貿易，把生意做
    到海外去。他曾七、八次到南洋，還到過美國，把日本的商品推銷到美國去。第一次世界大
    戰期間，他的出口生意很火爆，賺了不少錢。由此，他也就貸款備足大量貨品，以適應市場
    需求。然而，事情並非山本預料的那樣，不幸的是，第二次世界大戰結束後，出口停止，貨
    品立刻滯銷，只好把大量的庫存降價出售。貨款收不回來，開出去的支票很快就要出問題，
    雖然盡力挽救，卻也回天乏術了。就在這時，山本武信斷然宣布破產，把自己所有的財物都
    交給銀行處理，甚至連太太的戒指和自己的金懷表也交了出去。
        在此情形下，山本表現出了與一般人不同的人格。一般來說，大多數人在宣布破產以後
    ，盡可能地隱瞞自己的財產，能留下來的盡量留下來。有人在銀行的千催萬促之下，不得已
    才交出去一些。而且按慣例，個人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首飾一類，是可
    以不動用的。但是山本武信對問題全面負責，把自己的財物全部交出，讓銀行方面深受感動
    ，銀行經理對他說﹕“山本先生，這一次的損失固然是你的責任，但戰後生意的不景氣，也
    不是你獨立能支的。你負責任的誠意，我們很了解，可是也不必做到這種程度。你店裡的東
    西，當然都要全部拿出來，像這些身邊之物品，就不必拿出來了，尤其是太太的戒指經經還
    是請你拿回去吧。對於銀行的好意，山本領情，但執意不肯拿回，最後還是銀行派人送了回
    去。也正因為如此，雖說財產的補償對損失來說只是經水車薪，解決不了多少問題。但鑒於
    山本武信的信用，銀行無私地給予援助，使他順利度過難關。經歷了這樣的磨難，山本並沒
    有垮下，而是更堅挺地站立起來，信用比從前更好。
        松下聽山本武信講述了自己的這一段經歷以後，敬佩不已。回過頭來問自己﹕面對那樣
    的情況，我是不是也能像山本那樣呢？松下感到自己未必能像山本那樣把太太的戒指也拿出
    來，因此也就對山本武信更加敬佩，覺得他非常偉大。
        他感到，山本在許多方面都值得自己好好學習。
        山本武信比松下大五、六歲，他們初次相識時，山本的工廠有龐大的機器，設備完善，
    比起松下電器製作所來，不知要大多少倍，而且當時山本的資產約有１０萬元，資本雄厚，
    松下只是初具規模。論起做生意的經驗，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字輩。因
    此在交往中，松下抱著一種誠心學習的態度。
        實際上，山本與松下的真誠交往開始並不順暢。
        起初，山本和松下的往來，是山本承攬炮彈型車燈的大阪府地區總經銷。與此同時，松
    下建立代理店製度，把各地的經銷權交給有關批發商代理，這種機製運行得不錯。
        可時隔不久，問題就出現了﹕山本把一部分貨品交給了大阪的批發商，從而使一些車燈
    流入別的地區，損害了那些地區代理店的利益，引起了不滿。
        地方代理店來找松下，請求他不能把別處的商品流到自己代理的地區，為此，松下只好
    去找山本交涉﹕“山本先生，地方代理商的要求並不過分，他們確有苦衷，還是請貴店控製
    一下，不要讓商品流出去。山本武信向來耿直得近於專斷，他對松下說﹕“我是大阪府唯一
    的總經銷，我沒有賣給其他的地方，所以沒有違反契約的規定。松下向山本解釋道，如果你
    們賣給向地方銷售的批發商，就會經他們的手流出去，進入代理店的區域，影響他們的利益
    。因此，他希望山本幫幫忙，多為地方代理店著想。
        但山本並未改變主意，他堅持認為，賣給市內的批發店，當然會流到別的地方去，這是
    經都能預料得到的。但當初契約並沒有規定，這樣做並沒有什麼不好。
        松下靜靜想來，山本所說也有道理。但這樣下去總不是辦法，松下只好給雙方寫信，一
    方面要山本商店體諒代理店的苦衷，盡量不使商品外流；一方面向地方代理商說明已要求山
    本店約束，但少數流入純屬正常，而且從批發店流入在價格上不能與代理店相比，所以你們
    還是佔優勢的。
        但這樣處理並未了結，地方代理店的反應還是比較強烈，甚至提出來如果再有流入，就
    不承擔代理了。一方面是山本商店據理不讓，一方面是地方代理商據理力爭，事情到了如此
    對立的地步。松下感到必須徹底解決一下這個問題。於是他決定以中間人的立場，把雙方都
    召集在一起，共同商討這個問題。
        １９２４年１１月，松下在梅田地方的靜觀樓飯店招待各地代理商，舉行代理店大會。
    但調解的結果很不令人滿意，矛盾依舊存在。
        代理店言詞激烈，山本也絲毫不放松。
        這時，山本武信拿出一個大膽的設想﹕“如果叫我改變一貫的經營方針，那我就解除代
    理店的約定。
        松下電器願意拿２００００元違約金的話，我們同意退出。
        如果不願意的話，就把全國的總經銷權賣給我們。
        這樣一來，地方代理店就成為我們最大的主顧，我們沒有理由不照顧他們的立場。
        而且山本商店會盡最大的努力去推銷，為松下電器拓展市場。不僅如此，山本武信充分
    自信地說﹕“這可是個一石三鳥的做法，對大家都有好處。山本的建議，在各地代理商中間
    引起了強烈反響，有反對的，但更多的則表示贊同這個觀點。照這種提議去做，各家的利益
    不會受到損害，經有的問題也就圓滿解決了。
        山本的精明和敏銳，使松下幸之助大為吃驚﹕這太出乎他的意料了。
        他仔細地考慮著山本的建議，越是細致思考，越覺得這個提案不簡單，也就越是佩服山
    本武信，雖然他對山本的脾氣和性格有看法。
        因為從一般常理來看，山本武信的態度和提案確實會讓人憤慨，他得理不饒人，作風強
    硬，寸步不讓，似乎毫無人情可言。然而從商人的、生意的角度來看，這種態度和作風是完
    全必要的，松下當然也不能對他提起批評了。松下明白如果沒有這種態度和作風，不僅自己
    不能贏利，長此下去還會影響商業運行規則。松下想到自己作為主事人而毫無任何解決問題
    的議案，只有一腔解決問題的熱情，而山本則有備而來，松下更加感到山本的了不起。
        思考再三，松下覺得山本的提案是一條解決問題之道。
        和山本解約，支付２００００元的違約金，當然難以辦到。但如果把自己辛辛苦苦聯系
    起來的代理店交給山本商店，自己只做他的製造廠，又頗讓人不平。然而轉念一想，本來自
    己廠裡的傳統產品就是插頭和插座，新推出的車燈只是業務中的一小部分，只要山本商店給
    的條件合理，未嘗不可把全國的總經銷權交給他。關於條件，松下最擔心的是山本能否尊重
    松下電器的一貫立場為代理店考慮，二是能否達到現有的銷售數額。
        松下和山本經過三番五次的交涉，雙方的意見比較接近了。最後，松下和山本終於開始
    鑒訂合作的具體款項。
        松下問山本﹕“山本先生，我答應把總經銷權給你。
        但是，你也知道，目前的月產量是１００００只，你有把握把它們全部銷售出去嗎？你
    能否作出保證？”山本回答道﹕“你的擔心當然可以理解。不過，做生意我還是比你稍微在
    行一些。要是我沒有把握的話，敢向你提出那樣的議案嗎？我已經有了一套切實的銷售計劃
    ，請你放心吧！況且我要為此付出相當的廣告宣傳費用以及其他開銷，如果賣不到１０００
    ０只的話，也實在劃不來。１９２５年５月１８日，松下電器製作所和山本商店達成經議，
    要點是﹕１．電池燈的商標權、專利權，山本以３２０００元的價錢向松下買斷；２．製造
    權由松下保有，全面負責製造和供應；３．松下每月製造１００００個以上，山本負責全部
    銷售；４．對待地方代理店，經則是沿襲松下的作風；５．經作時間為三年。
        實際上，這次與山本的交鋒也使松下學到了不少知識。
        在整個交涉及談判過程中，山本不時地提醒、教誨松下。當松下擔心能否把產品全部銷
    售出去的時候，山本給他鼓勁﹕“要推廣一種產品，需要費相當大的苦心。
        這種產品是否有銷路，要靠自己的經驗來判斷，也要請自己的客戶談談他們的看法。一
    旦決定以後，就不要在乎一時的損失，徹底做下去。依我的經驗看，這多半會成功。
        “所以，和你談妥這個產品的銷售，在三年之內我一定要拿出成功的業績給你看。
        這樣不但你高興，我也能賺錢。松下君，你不必擔心，根據我過去的經驗，一定能夠成
    功的，你要有信心。令松下感動的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交給銀行一樣
    的驚人之舉﹕他把三年的貨款提前一次全部付清。
        這就是說，他要在一分錢未賺到手的時候就拿出４３．２萬元來。要是不能賣出那麼多
    產品的話，勢必蒙受重大的損失。對此，山本向松下解釋說﹕“車燈是你松下開發出來的獨
    家產品，當然有所依戀。
        我雖然答應了你每月要銷出１００００只，你總還是有些疑惑，真的能否做到呢？
        是否自己做來得更好？這種矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，對我的成
    功充滿信心。如果我山本賣不掉，我就不會答應你了。依據我的經驗，我是絕對有把握的。
    所以，我把三年的全部貨款都先交給你。一只車燈售價１．２５元，１００００只應該是１
    ２５００元。
        每１００００只的價款開一張支票，這是３６張支票。對於為什麼簽定三年的合同而不
    是更長的理由，山本武信也有自己的看法﹕“根據我的經驗，這個東西只能賣三年。
        三年是這個東西的流行時限，以後就會逐漸被新東西代替。做生意第一要考慮的是賺錢
    ，而不是要把事情干下去。因此要考慮清楚三年能賺多少錢，三年以後就停下來。
        當時的松下卻有自己的考慮，他覺得好的東西就要一直做下去，哪怕降價也可以做下去
    獲利的。對此，山本不這樣認為﹕“不是不可以做下去，而是要看能否有合理的贏利。
        如果僅是維持極其微薄的利潤，就不如停下來。
        “降價是不可以的。
        這種東西有一定的流行時限，所以在三年的時間裡，必須賺夠一定的數目。
        既然能很好地賣出去，就不要降價。三年以後就會有新的產品出來，降價也是沒有用的
    。懷著慮心學習的態度，對於山本武信的這些教導，松下大多牢記心頭。但他沒有照搬山本
    的所有經驗，對其中的一些看法，頗不敢苟同。以後，他們在生意上分道揚鑣，也正是因為
    在諸多方面意見不能統一。
        山本武信在經議期間，果然如其所說，順利地完成了銷售額。
        不過，他們的交往也屢屢因為觀點不一而發生沖突。在銷售中間，各地代理店紛紛要求
    降價，因為成本的降低以及適應競爭的長期打算等等，松下也要求山本降價。可是山本堅決
    不降，理由是既然好銷，就堅決不降。因為契約沒有規定這方面的事宜，松下也沒有辦法。
    對於這種從未見過的事情-—廠方要求降價出售，而經銷商卻不同意--松下感到新鮮，內心
    裡也不免有些佩服。松下只好將一些意見暫時擱置一邊。
        但是，在新型的“角型電池燈”設計出來的時候，雙方的爭吵辯論達到白熱化。
        按當初的經議，松下所設計製造的電池燈，均要由山本負責銷售，新產品也不例外。但
    是經過兩年的實踐，證明山本的有些見解並不完全正確，電池燈絕非一時流行，而是長久實
    用的。有鑒於此，不能排除別的廠家生產此種產品以形成競爭局面，松下就要做好有利競爭
    的準備。而降價對一個有了不算短的製造歷史的企業來說，是相當有利的條件，這是別家企
    業因初期技術、設備投入高、工藝生疏等而無法定低價格所不能比擬的。因此，松下準備以
    “方型電池燈”做試驗，驗證自己的經營方針和風格是否行得通。
        對於山本的自信、強硬和堅持己見，松下早已領教過，他清楚爭論是不可避免的。
        事情果然如此。
        松下希望山本先生能把方型電池燈的銷售權讓給他們。
        但山本不同意，他對松下說“這是不可以的，合約規定三年以內，我們山本商品擁有電
    池燈的總銷售權。你們要銷售，等一年以後再說。松下只得靜下心來與山本商量，松下說﹕
    “要講法理，在合約生效期，我們是不能銷售任何新規格的電池燈。再有一年期滿，我們可
    以自己銷售。不過，和山本商店的生意還要做下去，我們沒有中止合約的意思。眼下，只是
    想請你們讓一步，把方型電池燈在電器界的銷售讓給我們，自行車領域的銷售仍歸山本。就
    算我們在電器界的銷售很好，對你們也不會有多大的影響。況且，這種產品還只是在試用階
    段，究竟能否銷好，還是一個未知數。松下這麼說依然無效，山本的立場相當堅定，絲毫不
    肯通融﹕“不論是電器界還是什麼，你們要銷售任何一種商品，我都反對。
        期滿以後怎麼銷售，那是你們的自由，現在卻不行。松下請求山本﹕“雖說合約期滿以
    後，我們可以自由銷售，但我松下不是那樣不顧情義的人，還是希望能合作下去。只是這次
    ，我想通過方型電池燈驗證我的經營方針。
        無論如何，還請山本先生同意。然而，無論松下如何說服，山本只是不肯讓步，而且最
    後提出了自己的條件﹕“我可以同意你的要求，不過你要付出代價。“什麼代價？”
        松下急著問。
        “一萬元現金。聽了山本的條件，松下吃了一驚﹕這代價是比較昂貴的。
        當時，角型車燈尚未投入市場，情形如何尚是未知數，與正處旺銷勢頭的炮彈型車燈相
    比，一萬元實在太多了，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能接受。
         經過通盤考慮和權衡，面對中止合約、等到期滿和賠償金三個選擇，松下最後還是選擇
    了後者。
        山本沒有料到松下作出這樣的選擇，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能
    接受。合作三年以後，山本和松下是否續約，經營方針又成為焦點問題。由於山本和松下在
    許多方面想法不一致，終於因山本寸步不讓，松下也不願遷就，此後兩人之間生意上的合作
    就比較少了。
        但無論如何，在和山本武信的交往中，盡管雙方意見不合的地方不少，時有爭執，但總
    歸沒有鬧到傷了感情、不歡而散的地步。雖說松下對山本武信的專斷、強硬、任性有些看法
    ，有時候達到忿忿不平、甚至憤慨的地步，但松下還是不能不承認，山本武信的一些“一意
    孤行”是商場上所必須的。
        約定了的事情，就一定要按照約定來，絲毫不能打折扣；既然佔理，就要得理不饒人，
    不能因為情義和憐憫而損害商業經則。相比較來說，當時松下的通融、模稜兩可則顯得幼稚
    、軟弱。山本的這種強硬風格雖說曾讓松下很感頭痛，但後來的松下卻學會了這種強硬和不
    通融，在許多重大商業舉措，比如和住友銀行的關系接洽、和菲利浦的合作、乃至戰後和佔
    領軍的抗爭等等方面都是如此。
        作為經營界的前輩，讓松下更為傾心的是在山本武信身上集中反映出來的大阪商人的特
    色-—光明正大，勇於負責。
        無論是強硬，還是專斷，山本武信總是站在法理和生意的經則一邊，不是胡攪蠻纏，不
    是軟磨硬打，雖說不盡人情，但絕對不悖事理，這些品性，正是光明正大的人格體現。而把
    太太的戒指和自己的金表交給銀行，以及在未拿到貨品時即支付全部三年貨款，則是一種完
    全的責任感的體現，一種大無畏精神的反映。
        這些，都是松下所衷心傾服的。
        松下在其所著《工作•生活•夢》一書中，專設一章談他的兩位經營導師，其中屢屢提
    及他從山本武信那裡受到的教益﹕“能認識像山本先生那樣的人，無論從哪個方面來看，都
    使我獲益匪淺。我今天所以能幸運地立足商場，當時的教訓是一根主要的支柱。如果那個時
    候沒有結識山本先生，我作為生意人的覺醒，可能會晚了很多。“雖然有時候，他使人感覺
    到非常任性固執，但無論如何，在我經營事業的成長年代，能和他這樣的人來往，使我在經
    營方針上獲得了很大的膽量。剛起步的松下還只是一個成就較小的小商人，是山本武信促使
    松下成為一名真正的商人，成為一名享譽世界的大商人。
        １９７５年，山本武信逝世以後，松下擔任治喪委員會的主任委員，滿懷崇敬地送走了
    這位教導經營方法的恩人。
        松下經營上的第二位導師是一位和尚，他的名字叫加藤大觀。
        和山本武信接觸不久，松下幸之助就發現這位大阪商人有兩位非常得力的助手兼顧問。
    一位是他的總經理木谷，另一位則是一位和尚，叫加藤大觀。山本武信的決定，都要和兩人
    交流，尤其是重大的事情，要和他們商量以後才做出決定。對於山本有一位和尚經營顧問，
    松下十分好奇。
        也許是緣份的關系，後來，加藤大觀和松下走到了一起。
        由此，松下也就知曉了他的過去。
        加藤大觀是真言宗的和尚，卻並非從小出家。他在寺院長大，做過刺繡工人。
        後來因一場大病，致使不能行走站立，時達三年。大概是因為信仰的緣故吧，篤信佛法
    的他又奇跡般地能夠站立起來，由此，他投入佛門。和一般的信徒不同的是，他有那樣的人
    生經歷，所以對佛的信仰格外誠篤。只是他沒有自己的寺院，也不靠佛事維持自己的生活。
        後來，他被山本武信請來作顧問。他們的初次見面，就是山本和松下簽立包銷合約的時
    候。
        當時的加藤，看上去５０歲上下，比山本和松下都要年長不少。他是通過山本的介紹認
    識松下的。
        山本告訴松下﹕“松下君，這位是我的顧問加藤大觀師父。
        雖說他是個出家人，但我每次遇到問題都要向他請教，也總能得到好的教益。和你做生
    意是一件大事，所以我也向加藤師父請教了。他說能行，那就能行，所以我現在要和你簽合
    約。後來松下逐步發現，山本武信的確每遇要緊的問題，都要向這位和尚請教﹕“師父，您
    看如何？”“這件事情，我看還是這樣好一些。加藤的意見，總是比較切實中肯，不僅為主
    人考慮，也能顧及到對方的利益。
        聽取他的意見，往往能順利合作，而且各自獲益，皆大歡喜。
        通過多次交往，松下的好奇漸漸轉變為信服。他覺得這位和尚實在了不起，雖說不太懂
    生意上的事情，但卻能從天道自然、人情事理等等方面提出意見，使主人、乃至生意的雙方
    都能平心靜氣地對待問題。由此看來，精明能干的山本武信請他做顧問，也並不是什麼奇怪
    的事情了。從此，松下開始留心這位加藤師父。
        在和山本武信的交往中，這位加藤師父是可以經常見到的。
        山本在高野山宴請松下，加藤也參加了。合約期滿以後，松下不想續約，山本也同意；
    問加藤，加藤也說﹕“松下先生如此建議，你也同意，那就這麼辦吧。三年來大家都有所獲
    利，該感到滿足，以感謝的心情分手才好。由於松下與山本生意上的分手，松下和加藤見面
    也自然就不多了。大家互無消息，就這樣過去了四、五年。
        有一天，松下被煩惱的事情糾纏不休，突然想起了加藤師父，想去拜訪，請求教益。此
    時的加藤正在京都，在一座寺院裡教導著一大群信徒。
        他們見面以後，讓松下感到驚訝的是，他突然看見加藤掉下淚來。這位自己信仰佛法、
    多有領悟，又能經常教導別人的高僧突然這樣，松下很是不解，連忙問﹕“師父，這是怎麼
    一回事？”加藤告訴松下的經委。經來，松下和山本未再續合約以後，山本見松下的電池燈
    生意竟然做得越來越好，頗有些後悔，批評加藤當時的意見不對，甚至懷疑他向著松下。從
    那以後，山本不僅不聽加藤的意見，卻往往從相反的方向去干。
        得不到信任的加藤，認為自己和山本的緣紛已盡，便離開了。
        好長一段時間，他的心情都不怎麼樣痛快，經常去喝酒，錢都花光了。後來，他到了現
    在的寺院，廣收信徒，為他們指點迷津。
        說了這段經歷後，加藤問﹕“松下先生，你今天來找我，有什麼事情？”“我心中有所
    迷惑，所以來請教您。松下誠懇地說。
        隨即，松下把自己的迷惑說出來，經加藤分析，心裡頓感輕松，豁然開朗了。此後，每
    遇問題，松下常來請教，他們三月兩月就可以見上一面。
        有一次，加藤向松下提出了一個請求﹕“松下先生，我想為你效勞。
        雖然我現在有不少信徒，但我想舍棄他們。
        我認為你以後會做出很大的事業，為你效勞，我會感到更有意義一些。
        如果你願意，我就關了這座寺廟，遣散信徒，一生和你在一起。松下沒想到加藤會提出
    這樣的問題來﹕“師父，您願意一生和我在一起，我感激不盡。
        這是好事，但我一時還不能立刻做出決定，請讓我考慮，我會很快給您一個答複的。這
    一次離開，三個月以後松下才去見加藤。加藤不改初衷，松下也就答應了他的請求﹕
        “既然師父有這種想法，就按師父的意思去做吧。加藤很快關閉了他的寺廟，遣散了信
    徒，和松下走到了一起。
        １９２７年，松下在京都的住宅建成時，為加藤在二樓設立佛堂，請他們夫婦住了進去
    。到１９５２年為止，加藤大觀一直在為松下的健康和松下電器的發展而祈禱，每天早晚各
    念兩個小時的《嚴淨經》。松下在京都的二年，他們住在一起。
        大阪西宮的房子蓋好以後，松下又請他搬到公司裡。二戰期間，他們又住在了一起，一
    直到加藤８１歲逝世為止。
        松下和加藤在一起的時候，有時候談生意，有時候聊天。
        雖說對生意加藤是外行，但往往能從信仰的角度分析，提出一些中肯的意見。每當松下
    遇到難題或困惑的時候，加藤總是能給出一些建議和解答。就是在日常生活的談話中，也使
    松下長了不少知識和學問。有時候，加藤所言並不是針對某一件具體的事情，但也不是無的
    放矢的空話。正是這些看似不著邊際的談話，給了松下許多啟迪﹕“松下先生雖然年輕，但
    也是一位主將。
        主將是不可以離開陣地沖殺出去的。你應該留在陣地謀劃，有事情讓部屬去干。“有出
    港船，也有進港船。有時空閒，有時忙碌，這是生意的常態。對生意的一進一出無需掛心。
    “鼠疫的傳染力非常迅速，在沒有預防方法的古代，人類也並沒有因此滅絕。
        對於任何傳染病，人類都有治愈的能力。
        做生意偶然不順利，何必慌張以致迷失自己呢？”對於加藤傳道式的教誨，松下是認真
    聆聽，但並不言聽計從。松下認為加藤的意見有的可用，頗有價值。但他自己處理許多事情
    的立場，卻正與加藤師父的建議相反。
        對此，松下有他自己的看法﹕“一個經營者，就如一位將領對待軍師的話一般，必須加
    以充分消化，變成自己的東西。直接聽由軍師的話做，往往會招致失敗。松下幸之助在一篇
    文章裡，明確地稱這位和尚為“商業顧問”，而且對他關懷倍備。他說﹕“我雖然常常是從
    與加藤師父相反的方向行動，但他的意見還是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加藤
    師父所賜給的力量。為了懷念去世的師父，我特別在事業根據地大阪門真工廠的一個角落，
    建了一座名為‘大觀堂'的小廟，請師父的弟子守護在這裡。松下一生和僧人的交往，並不
    只是加藤大觀一位。晚年的松下住在京都南禪寺附近的“真真魔”靜心求道。
        其間，他和大德寺如意庵的立花大龜法師結成好友。他們一起參禪悟道，研究超越於具
    體的經營、政治一類的高境界的人生問題。
        而松下的立身行事，也多有和宗教相關的。比如他體悟使命的所謂“知命”，就是在參
    觀一個宗教團體之後形成的觀念。
        在許多演說、文稿當中，他也多處用宗教作比講述道理，或融合宗教意旨等闡發道理。
    晚年的他，更是在一種宗教般的氛圍中默思冥求，參悟天理人道。
        松下雖然尊敬宗教，但松下並不能算作一個教徒。立花大龜法師曾說﹕“他非常尊敬宗
    教，但並未表示過皈依宗教的心願，我也認為他是一個徹頭徹尾的商人，實在沒有皈依宗教
    的必要。
        仔細想來，經商本身更是佛法，謹遵商道以行，此即佛弟子的行為。一般人所說的經濟
    不就是'經世濟民'的意思嗎！經經由松下幸之助經營企業所表現的精神和手法，讓我們看出
    他的心境正是朝著此一方向前進的。松下的經營導師不只是日本本土的，而且還有西方的，
     美國汽車大王亨利•福特就是松下的“洋導師”。
        在和山本武信打交道的那些日子裡，松下正在閱讀美國汽車大王亨利•福特的傳記。福
    特的事跡及其經營理念，讓松下深感興趣。不知不覺中，松下被福特迷住了。福特成為松下
    所說的“教導我經營要訣的兩位恩人”之一。
        福特生於１８６３年，比松下大了許多。他於１９０３年獨立創業，經營汽車。
        １９０８年，福特推出了新的“?”型汽車。
        這種汽車設計新穎，造價低廉，是一種面向社會大眾的汽車品牌。為此，１９０９年，
    福特停止所有其他型號汽車的生產，集中財、物、人力製造這種汽車。
        在此之前，福特已做慣了其他品牌的汽車，為什麼要專門生產“?”型汽車呢？
        這完全是基於他的經營理念。
        他認為，經營者應該生產物美價廉的品種，以適應社會大眾的需要。
        由此，也才能極大地刺激社會消費，進而刺激生產。因此，生產一種容易駕駛、物美價
    廉的汽車，一直是他的夢想。經過五年的研製，這種理想的汽車終於出現，這就是“?”型
    汽車。
        對於這種新產品，福特很滿意，於是決定停止別的品種生產，專攻此品，以使大量生產
    而降低成本，實現自己的夙願。這樣的經營理念和經營方針正是松下所特別看重的。
        松下從福特傳記中獲得新的經營觀念上的啟發，由此而產生了和山本的爭論。當時，山
    本武信正在承銷松下電器製作的炮彈型自行車車燈，各地經銷商希望能降價，而且由於成本
    的降低和批量生產，降價確有可能。因此，松下向山本提出降價，這一建議除了上述生產上
    的經因之外，福特的經營理念也是動因之一。由於在合約的履行期間，山本不答應降價，松
    下也沒有辦法。不過，福特的思想卻深入到他的腦海之中。
        福特的經營理念中，有一條就是“產品價格未被用戶要求降價以前，先要自動降價”。
        這種主動降價的做法，和跟在別人後面才降價大有不同。由於前者是主動的，後者是被
    動的，所以前者的效果要比後者好許多，主動權在握，並且會因為主動而經常控製價格，這
    樣做的結果，所獲得的利潤不見得比硬撐著不降價、最後跟在別人後面降價要少。松下信服
    福特的這種觀點，所以向山本提出，雖然未能成功，但他以後仍在努力。不久，方型電池燈
    製成以後，為了驗證他的這種經營思想，松下不惜花巨款１００００元，從山本那裡買回這
    種車燈的部分銷售權。
        由此可見，福特對松下的影響之深。
        福特自１９０９年專門生產“?”型汽車以後，一直堅持生產，並於１９１３年實施流
    水線裝配作業，雖然經材料價格上漲但堅持售價不變。
        在這期間，這種汽車的售價是８５０美元，並且保持１８年不變。
        通過多年的經營，福特使自己的大量生產→降低價格→創造需要的理念得到了很好的實
    踐。這一理念影響了松下，他決定悉心效法。松下製造高級電熨斗、收音機等等，走的就是
    這條路子。
        １９２７年，松下開始製造電熨斗的時候，已經有東京電氣公司、三菱電機公司等財大
    氣粗的廠家生產，也有來自海外的進口品。
        當時，每年生產約１００００只，售價４元到５元。而松下面對此種形勢並不怯陣，他
    采取福特的經營方針，在此產品銷售不佳的情形下大量生產，零售價一下子降到日幣３．２
    元。
        這種產品面世以後，受到社會大眾的普遍歡經，不僅實用價廉，而且性能優良。
        不久，松下的電熨斗生產數量一下子就升到了１００００只。取得如此顯著的成果，松
    下並非奪取了別人的市場，而是憑自己的實力開拓了新的市場。通過這次實踐，松下驗證了
    福特的經營方針，從此，這種方針就成為松下經營哲學一部分。後來，受到日常生活和大自
    然的啟發，松下把這種方針形象地概括為“自來水經營哲學。如果說福特的搶先降價、多產
    低價只是一種經營技巧的話，他在經營中不忘大眾社會和人類福祉的思想，就是一種相當杰
    出的哲學和人生哲學了。對於這種哲學，理想主義色彩濃厚的松下更是表示了極大的熱情。
    在所著《工作•生活•夢》中，松下幸之助由衷地說﹕“福特的做法，在當時來說具有積極
    意義，十分難得，幾乎沒有人比他更能處處為社會大眾的需要著想了。他時刻抱著製造產品
    要對社會大眾和人類福祉有所影響的使命感，立身行事。
        “當然，他肯定會考慮到贏利賺錢。然而，比起賺錢來，他更感興趣的是造福大眾、服
    務社會，使社會進步、繁榮。
        所以，他不斷地降價，以使更多的人能坐上汽車，同時也擴大他的事業。
        “福特這種把事業和社會發展連接在一起的思想，我認為對任何事業都是極其需要的。
    胸懷大誌的企業家應該有這種抱負，竭盡全力以接近這一目標，能做到什麼程度或遲速早晚
    ，那就要看他個人的思想、人生觀和社會觀了。福特的這種觀念，今天也仍舊適用於各項事
    業之中。令松下感到遺憾的是，他未能親眼見到福特本人。
        後來，福特汽車公司的工廠開到了日本的橫濱。不能親見福特，退而求其次，參觀福特
    工廠也就成為松下的願望。可是等松下到了工廠，發現工廠廠房狹小，乍看之下似乎有些不
    便工作，仔細觀察，才發現各方面的安排都極其合理，每個員工都不需要離開自己的工作崗
     位上，就能拿到所需要的材料和工具。
        辦公室的人很少，而龐大的會計師事務所只有一名會計，事情卻辦得十分順暢合理。
        繼續參觀，松下發現這家工廠沒有倉庫。
        松下很感疑惑，陪同者解釋說﹕“如果產品要堆放起來，當然需要倉庫；如果產品不用
    堆起來，也就用不著倉庫了。聽了這一句回答，松下還是不太了解其中奧秘，那人又解釋說
    ﹕“松下先生，簡單來說，福特是按需要來生產的，需要１００輛，就生產９９輛，所以連
    一輛也不用放在倉庫裡。如果需要１００輛而生產１２０輛，那當然就要有２０輛存在倉庫
    裡了。您看，經過裝配線到這裡出整車，檢查以後，就直接開走賣掉了。況且，有了倉庫，
    推銷起來就可能有惰性。經本就對福特景仰的松下，親眼看見福特的工廠，又聽了這番解說
    ，對他的經營導師亨利•福特更加欽服了。
        當然，松下雖然佩服福特，但也並非亦步亦趨。關於庫存，松下的“水壩式經營法則”
    就與此大不相同。
        正因如此，松下也才能成為世所公認的經營之神。
        松下的一生，尤其是他學習、模仿性最強的青少年時代，得益於別人的方面不少。
        而他獨獨指出山本武信和亨利•福特為“教導我經營要訣的兩位恩師”，是基於他對自
    己人生行為的認識。檢視松下一生的所言所行，不難發現，他從大阪商人和美國大亨那裡分
    別學到了他所尊崇的商人之德，即責任感和使命感，也學到了與此相關聯的經營的技巧，即
    堅守信用，負責到底，大量生產→降低價格→創造需要。從這樣的經營理念出發，我們就可
    體會松下成功的秘訣所在。
        松下幸之助對他的兩位經營導師萬分欽佩，多所效法。
        但同時，又有修正和揚棄。那麼，他心目中合格的、乃至十全十美的經營者應該是什麼
    樣的呢？雖然我們並不相信有十全十美的經營者，但追求理想主義的松下確曾親口承認過某
    人可以算作十全十美的經營者。
        １９７９年１１月，在松下幸之助８５歲高齡的時候，他的同胞石山四郎邀請他和美國
    商業銀行總裁路易斯•蘭勃，就許多問題進行采訪式的談論，其中的一個問題就是“理想中
    的經營形象是什麼樣的”。石山四郎首先提出了他的看法。
        石山說，如果評判經是世界上最偉大的經事長，他認為沒有人能比阿爾弗雷德•史龍更
    合適。
        史龍畢業於麻省理工學院電訊工程專業，２３歲時即就任菲亞特軸承公司的經事長。
        該公司被聯合汽車公司兼並時，史龍就任新公司的經事長（３１歲）。
        １９１８年聯合汽車公司進入通用汽車公司（??）五年以後，史龍升任該公司經事長
    （４８歲），此後歷任總裁、名譽總裁。
        １９６６年以９０歲高齡辭世。
        史龍就任通用公司經事長時，該公司產品的市場佔有率只有１２％，每一股的股息不過
    １美分。
        １９５６年他辭去總裁一職時，該公司市場佔有率已高達５２％，股息也增加到２元。
        在史龍任職的半個世紀中，從來沒有發生過不能配息的事情。
        史龍一生不抽煙不喝酒，也不喜歡參加晚宴。即使有人勸他釣魚和打高爾夫球，他也認
    為是浪費時間而不肯接受，除了公司文件他幾乎什麼也不閱讀，對於社會公益事業卻不斷捐
    款，他一生對大學、研究所的捐款達３億美元。即使擔任名譽總裁以後，史龍也從不缺席公
    司的經事會。
        史龍一生有許多朋友，但在公司內卻沒有一個朋友，即便晚年的孤寂歲月，他也從未訪
    問過一個??的人，唯一的例外是多爾特•克萊斯勒，還是在此人離開??以後。
        對此，史龍解釋說﹕“最高經營者的義務在於客觀而且公平”，“必須絕對寬容，不能
    計較工作的方式。
        更不能有主觀上的好惡。
        唯一的基準，就是對方的業績和為人。如果公司的負責人和公司的某人有私人交往，就
    難免會有偏袒，至少外界的人會以懷疑的眼光來看，所帶來的影響遠比其他因素深刻。
        孤獨，保持距離，拘泥禮儀，每個人都不願如此，而我自己又何嘗不是這樣呢？
        但我有義務不得不這樣做。石山四郎在說了自己的觀點後，向松下和蘭勃提出了三個問
    題﹕
        １．不同色彩的經營方式；２．與自己的不同；３．理想的經營形象。
        松下回答說，他在此之前並不認識史龍，也不知道通用汽車所以有今天的發展，全靠史
    龍先生。因此，對史龍盲加評斷是不合適的。不過，聽了石山的介紹，他自己深感史龍“的
    確可以稱得上是'世界上最偉大的經事長'，也是一位卓越的經營者”，“的確是所有經營者
    中最值得我們效法的理想經營者”，“堪稱千載難逢、十全十美的人，也可以說是最理想的
    經營者”。
        松下認為，有經營才能、善於用人、通曉業務、依順社會情勢等，都是合格經營者的必
    要條件，也是凡人所能做到的。史龍的獨到之處在於，他作為經營者所抱持的觀念和生活態
    度，特別是他的嚴於律己的實踐精神。他說﹕“我之所以對史龍先生給予高度評價，是因為
    他正確地認識了經營者應該做什麼，並以嚴於律己的態度忠實地實踐，因此才有資格成為一
    個理想的經營者。松下把史龍看作是十全十美的經營者，表達了他對理想經營者的努力追求。
         松下心目中合格的經營者該是什麼樣的呢？松下在他的許多言談議論中涉及到這一問題
    ，列出的條件有許多，比如﹕經營者要做工作的戀人；要有一顆純真無私的心；應該是企業
    煩惱的承擔人；應該有把自己當成“公司裡最差的人”的謙虛；應該把自己當成“孤陋寡聞
    ”者而向別人多多請教；應該像老師那樣時刻不忘教育、培養公司裡的人。
        松下認為美國人史龍是十全十美的經營者，對他致以敬意。而在大洋彼岸，美國企管專
    家則聲稱﹕松下幸之助可能是本世紀最偉大的經理。看來，一個人倒底如何，不能由本人作
    出評價，而應由別人來評價。

                                     二　人才是企業的生命

        松下幸之助對於育才、選才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因為他對人才工作
    的成功，才使松下公司有今天這樣的成就。那麼，松下的人才標準如何呢？什麼樣的人才是
    松下心目中的人才呢？人們從１０個方面總結了松下的人才標準﹕（一）、不忘初衷而虛心
    學習的人。所謂初衷，也就是松下公司的經營理念，即創造優質廉價的產品以滿足社會、造
    福社會。只有抱著這種初衷，才可能謙虛，也只有謙虛才能實現這種使命。
        松下在任何時候都很強調這種初衷，可以說，他的謙虛正是為了達成、完滿初衷而提出
    來的。同時，謙虛使人容易發現別人的長處，當然也就能夠順利實行活用人才之道。
        松下指出﹕處於領導崗位的人，尤其不可沒有謙虛之心。經常不忘初衷，又能謙虛學習
    的人，才是企業所需人才的第一要件。
        （二）、不墨守成規而經常出新的人。松下公司允許每一個人在基本方針的基礎上，充
    分發揮自己的聰明才智，使每一個人都能展現其五光十色的燦爛才能。同時，也要求上司能
    讓部下自由行事，活用每一個人的才能至其極限。
        （三）、愛護公司、和公司成為一體的人。在歐美人那裡，當人們問及從事什麼工作時
    ，他的回答總是先說職業，後說公司；日本人則與此相反，先說公司，後說職業。松下要求
    自己的員工保持日本人的這種觀念，要有公司意識，和公司甘苦與共。
        （四）、不自私而能為團體著想的人。松下公司不僅培養個人的實力，而且要求把這種
    實力充分地運用到團隊上，形成合力。這樣，才能帶來蓬勃的朝氣和良好的效果。
        （五）、能作正確價值判斷的人。
        松下的所謂價值判斷，是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法、對人生的看法，
    小到對公司經營理念的看法，對日常工作的看法。
        松下認為，不能作出正確價值判斷的人，實際上是一群烏合之眾。
        （六）、有自主經營能力的人。松下認為，一個員工只是照上面交代的去做事，以換取
    一月的薪水，是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。
        如果這樣做了，在工作上一定會有種種新發現，也會逐漸成長起來。
        （七）、隨時隨地都有熱忱的人。松下認為，人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功
    與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。踫到問題，如果擁有非做成功不
    可的決心和熱忱，困難就會經忍而解。
        （八）、能得體支使上司的人。所謂支使上司，也就是提出自己對所負責工作的建議，
    並促使上司同意；或者對上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下說﹕如果公司
    裡連一個這樣支使社長做事的人也沒有，公司的發展就成問題；如果有１０個能真正支使社
    長的人，那麼公司就有光明的發展前途；如果有１００個人能支使社長，那公司的發展更加
    輝煌。
        （九）、有責任意識的人。這就是說，處在某一職位、某一崗位的干部或員工，能自覺
    地意識到自己所擔負的責任。
        有了自覺的責任意識之後，就會產生積極、圓滿的工作效果。
        （十）、有氣概擔當公司經營重任的人。
        盡管公司的發展需要上述１０種類型的人，但松下明白，正如人生在世“不如意事常八
    九”一樣，實際生活，不如意人也常六七。
        日常生活中，無論哪種場合，我們總會遇到各式各樣的人。由於各自的目的不同，所以
    交往方式也有差別。松下認為，在這些交往的人中，不如自己意願的總有六七，而我們自己
    在別人的這六七裡。
        經營者和他的屬下、雇員也是如此。
        社會上有各種各樣的人，正所謂是千人千面，千人千心，不可能有那麼多和自己脾性、
    作風相投的人。經營者必須認識這一點。松下說﹕“得到和自己心意相投之人的幫助，當然
    是件值得欣慰的事；相反的，如遇見觀念作風和自己格格不入的人，也無需懊惱。一般來說
    ，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免
    有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。
        但在我看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
        “照理說，若十個部屬中有六七個能和自己心意相投，共同努力，那是再好不過了，工
    作也都能順利推動。而實際上這是很難達到的願望。
        不過，對一個經營者來說，除非是自己的經營方式和處事態度太不得體，否則，十個部
    屬中有六七個人反對自己的情形應該很少，如踫到這種情形，就要深切反省自己了。
        在正常的情形下，能有兩三個人配合工作，業務就能推動。
        “可能有人會認為我這種想法太消極，但這些都是我數十年來用人所得到的經驗。
        松下認為，人才之於企業的重要，如今已被置於很高的位置。這不是人為的結果，而是
    人才價值的“市場”實踐所證明了的。如果人才市場“緊俏”，就會導致人才的“短缺”，
    “人才難求”的呼聲也就越來越高。
        面對人才短缺，人才難求的情形，必須想各種各樣的辦法發現人才、網羅人才。
        尤其是中、小企業，或市場激烈競爭的時候，人才問題就顯得更為突出。
        松下電器現在已經是世界性的大企業，求才自然容易一些。但是，其它大的企業畢竟還
    多，而且人才的總量是有限的。松下有什麼求才的訣竅呢？松下分析了人才市場緊缺的經因
    。他認為，人的本性是根本經因，因為好吃懶做，游手好閒的人多，肯勞動的人少，才會出
    現這種狀況。如果不認識這個根本經因，人才的問題就無從解決。另一個人才緊缺的經因，
    是大家都一味地尋求高精尖的人物，大家一涌而上，爭奪搶佔，乃至造成了惡性競爭。對此
    ，松下有不同意見。所以，他招兵買馬的第一條訣竅，就是不往高精尖的經路上擠。松下有
    一種認識，就是具有７０％才氣的人，往往更能安心工作，發揮才干，當然也能愉快勝任工
    作。如此，就大可不必去爭搶那些“一流”人物，這樣，求得人才也自然就容易一些。
        要招徠人才還應該有一些吸引人才的條件。一般的經營者往往更注重薪資、福利待遇等
    等。松下以為，這些當然也重要，但在大多數人已經解決了基本要求的今天，其份量已經大
    減。現在，最具魅力的因素，已經轉變為能讓員工感到自豪的企業經營形象，是社會大眾發
    自內心的“不錯”的企業口碑。
        正是基於企業形象重要性的認識，松下指出，假如想雇用合適的人才，就必須使你的公
    司或商店具有吸引人的魅力。
        但在今天，高薪已經不是吸引求職者的唯一手段。身為經營者，必須要感動你所認識的
    親朋或學校的老師，使他們向應屆畢業的學生說﹕“我覺得那家商店的老板不錯，你不妨到
    那裡工作”或“那家商店的老板娘待人不錯經經”否則，要找到你所需要的員工，實在很困
    難。
        此外，松下還認為，真正的人才，是可遇不可求的，決不是經營者強烈的愛才、求才的
    心意就可以辦到的。除了積極求才以外，還要有些“運氣”。但運氣又不全然是客觀的，也
    要主觀努力去爭取。唯有經營者以最誠懇的態度去不斷訪求，細心去愛才用才，運氣才會到
    來。
        企業家尋求人才，往往以“優秀”為目標，要最好的。
        這似乎是一條選才的準則，被廣泛地加以遵經。松下幸之助不是這樣，他主張雇用中等
    人才，提倡７０％的求才法。
        公司求才，最難的是初創時期。
        松下未曾有過這種煩惱。
        在創業伊始的１９１０年時，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合適的人才。當時
    ，松下雇用的職員，大都是普通小學畢業的，連高小畢業的也很少，更不用說初中、高中的
    了。
        直到１９３４年，松下才第一次雇了兩名專科畢業生。當然，現在的松下公司，高級人
    才比比皆是，遠非昔日的那般景象了。
        松下初創時期雇用的人才，學歷都比較低，這與當時的教育狀況相關，教育提供不出那
    麼多高學歷的人才。另一方面的經因，則是源自松下的人才理念，那就是人才必須“適合”
    ，即人才的水準和他所在的公司所從事的業務適合。
        松下的用人秘訣，簡單地說，就是用中等人才，用７０％的人才。這就是說，在某一個
    領域，對於某一個職位，松下都不選擇最好的頂尖人才來任用，而是選取中等的，可以打７
    ０分的人才來用。
        對松下這種用人秘訣，許多人不以為然。經不想招一流的人才來用？哪一家公司的老板
    不以自己擁有某些領域的頂尖人才而自豪？而松下以為，問題正出在頂尖一流。頂尖一流人
    物的自負感一般是很強的，因此，一旦工作不順心，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己
    的職位。抱著這種心態的人，必然缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來也未必出色，盡管他
    的才能是頂尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自視不高，也容易滿足，因
    此，他們會很重視公司和公司給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比較
    來看，這些中等人才、７０％的人才，對公司的作用更大，反倒更可取。
        松下說﹕“世上沒有完滿的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，說不定反而是
    公司的福氣，何必非找１００分的人才不可呢！”松下選用人才的另一標準是與愛國主義感
    情聯系起來的。松下對自己的祖國滿懷感情，他的經營理念中就有“國家理念”一條。他把
    員工的愛國熱情看得特別重要。
        松下認為企業與社會、員工與公司的關系和國民與國家的關系，應該是相同的。
        他說﹕“公司對社會若沒有服務的觀念，被人看穿以後，就難逃失敗的命運。與其被人
    看不起而失敗，還不如樹立服務社會的經營理念，製造更有價值、更高品質的產品來改善社
    會生活。公司的經營者不僅自己要有這種理念，也應該把它傳達給員工，由此，公司的經營
    者才會達到既定的目標，獲得社會的回報。松下指出，公司的生存以服務社會為基礎，公司
    的員工當然應該選取與公司的目標一致的行為方式，否則，公司的目標不能達到，員工也無
    從受惠。
        松下認為，員工對於公司，應該具有國民對國家那樣的愛和赤誠。如果員工只把公司當
    成“過日子的地方”，心裡只盤算自己的利益，勢必會產生種種問題，公司也就無從發展了。
        一個剛進公司的職員要學習的事固然很多，但最重要的，還是要首先尊重公司的傳統，
    喜愛自己的工作，並試著從工作中去貢獻社會。
        默默耕耘、不斷進修的員工，是松下所賞識的。有一件事情給他啟迪頗大。他的一位好
    友的兒子畢業，在一家公司謀到一份工作，回家後，這位青年對父親說﹕“我的公司很好，
    很有前途，我會全心全意地工作。他的這番話，不僅使父親放心，更使父親相信了他所在公
    司的質素、信譽等等。這種對企業的好印象，還起到了一種宣傳作用。
        對此，松下深有感觸地說﹕“因為兒子的工作使雙親深感安慰，雙親再將感受轉告朋友
    ，使大家得到一個深刻的優良印象，最後影響到了這家公司的產品銷售。這種微妙的連銷促
    進作用，給我深刻的印象，令我深深不能忘懷。松下用人的另一條經則是，不聘用朋友。
        朋友和妻子、親人一樣，都是人生路上不可缺少的伴侶。
        可以說，在人生的旅途中，朋友間的鼓勵、扶持、幫助的作用，是絕對不容忽視的。
        松下盡管認識到到朋友的重要性，而且他還曾得到過朋友的幫助，但在雇用朋友的問題
    上，卻持否定態度。
        可以研討社會時政，可以合作一項事業，那麼，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇員
    呢？松下的回答是﹕不可以。
        有一位會長請他的朋友來自己的公司擔當某一重要職務，松下對此很不以為然。
        松下認為，如果要請自己的朋友進公司來，首先要向朋友講明﹕如果你到我的公司來，
    是做員工的，有這種意識，那我歡經你；如果你只是想來幫忙的，在公司裡我們還是“朋友
    ”，而不是雇主和員工的關系，那就還是不來公司的好。
        松下認為，如果雇來的員工在公司裡仍然是朋友，問題就嚴重了。一旦彼此意見相左，
    你要顧及朋友之道，本來應該嚴正警告的事情，也不好說了。
        甚至在你想下決斷的時候，往往得到的不是支持，而是牽製。
        這不僅不利於問題的解決，相反，負面的影響，比與其他人的對立更嚴重，因為你們曾
    是朋友，你們的矛盾對立，往往對其他人的心情和士氣有更大的破壞作用。
        和雇用朋友有相同之處的，是請自己的家人到公司任高職。家人在利益上比朋友要多些
    一致性，進入公司，未嘗不可。但松下認為，這要有個基礎，有一套程序，其中最重要的是
    ，進入公司任高職的家人能愉快地勝任工作。否則，就必須要求他學好本領後再來。世界上
    的大家族集團中，有許多是家人經過學業深造並獲得足夠的知識和能力後才來家族企業工作
    的，而且一般是先在別的優秀公司實習鍛煉，然後再回到本公司任職。這和松下的想法是不
    謀而合的。
        用人的問題還涉及到勞資關系。
        勞資矛盾，在企業中是普遍存在的。這種矛盾，有時候非常激烈，難以化解，如何減少
    矛盾，實際上就是如何用好人才的問題。
        松下電器發展初期，所雇用的人大多是小學畢業，而且也沒有什麼招聘考試，自己覺得
    合用，通知一聲就可以來報到上任了。以後，隨著公司的不斷發展，用人標準越來越規範，
    程序越來越科學，而應徵的人也越來越多。此時，松下作為大公司，有時不免會有一種高高
    在上的感覺。針對這種現象，松下嚴厲地指出，無論對聘用者還是對那些不被雇用的人，都
    應該善待，尤其是對那些條件不夠，不符合錄用標準的人，更不能顯出一付鄙視、不理的神
    情來。松下要求人事部門，必須秉承這種觀念來處理事情。
        松下認為，以感激的態度善待應徵者，只有好處沒有壞處，因為，最基本的一點是，既
    然人們來自己的公司應徵，必然對公司有所了解、信任甚至關心。任何一個經營者，都應對
    社會上關心本公司的人給以感激。我們可以花成百上千萬的廣告去讓大眾了解我們，我們不
    花分文，卻有一批大眾對我們的了解如此之深的時候，為什麼不心存感激呢？面對此情此景
    ，經營者真應該感激涕零了。
        這樣一種在錄用人才前的善意做法，顯然是經化了勞資雙方的矛盾，而且讓他們在未進
    入公司的時候就對公司有一個良好的印象，這一點的重要意義，當然是非常清楚的。
        不僅如此，松下還要求善待那些未被錄用的人。
        對此，好多人往往不能理解。松下認為，有意來松下電器就職，就表明他對公司有一分
    關心，而且，盡管不被錄用，他以後仍可能一如既往地關心公司，成為公司獨特的顧客。善
    待這些不被錄用者，就等於善待顧客。
        由此來看問題就不難理解了。
        松下的這種獨特思路和獨到見解，是很有意味的。
        松下重視人才不僅表現在企業的運作中，而且還表現在儲備和訓練人才的準備中。
        松下對於開業前就儲備、訓練人才的認識是受一位旅館老板啟發而得來的。
        那位老板說﹕“我們這家旅館，在開業以前已經做好周詳的準備工作，不管是在建築設
    備還是在用具上，都下了一番功夫。但是，對員工的培訓，才是我們工作的重點。這些人早
    在兩年以前就開始接受訓練了。所以，開業以後，已經基本上能勝任工作了。對於旅館老板
    的做法和他的這番話，松下深受感動。在松下創業的那個年代，如此做法，還是不可能的。
    不過，不可能做這樣的事情並不代表沒有必要做。松下雖然強調員工的在職教育，但也絕不
    忽視崗前教育。
        他建立的松下政經塾，可以說正是這種觀念的絕好體現。當時，他有感於日本政界人才
    的缺乏和質素的低下，創辦了這個以培養未來政治家為宗旨的學校。這種做法，無疑可以看
    作是松下為未來政治儲備和訓練人才。而松下電器體系嚴整的在職訓練，有許多正是為了給
    員工培養適應更難的工作、更高的職位而做的準備。
        如今，在企業成立或開業之前儲備和訓練員工，已經不是什麼新鮮的事情，諸多機構都
    是如此來運作的。比如航空公司未開張時就訓練有較高素質的飛行員和空中小姐，飯店在開
    業前就訓練優秀的廚師和服務員，工廠在開工前就訓練嫻熟的技術工人經經儲備與訓練已經
    不僅限於高級管理人才，而且也包括了一般的崗位工人。唯其如此，才能在開張伊始就有一
    番好的氣象，企業的運行都在有準備之中。
        松下指出，任何一個公司的發展，都必然需要更多的人加盟進來。員工隊伍的壯大，是
    公司規模擴大的體現，也是實力加強的象徵。所以，新員工的加入，是可喜可賀的事情。
        早年的松下，總是在每年四月歡經新員工的大會上致詞，而且感情充沛，鼓舞人心﹕“
    又是花開的季節，各位好嗎？我托各位的福身體還好！每天還是過著緊張忙碌的生活，而在
    每天的忙碌中，感到公司上下都充滿活力，我好像也年輕多了。
        “我想這是因為本月有不少新進人員的緣故。
        下個月聽說還要有不少人進來，身為前輩的我們，看到這麼多優秀的後輩人才，心裡很
    高興。但對各位來說，我們有責任要讓各位早日成為松下人，以愛心伸出嚴厲和溫暖的手。
        “好的開始是成功的一半。
        在經接新人之際，我們也以清新創造的心情，在這春暖花開的日子裡，和大家一起活潑
    地加入工作行列。松下的演講，固然是向新員工傳達歡經的熱忱，實際上也含有教導的意思
    ，既有溫暖的一面，也有嚴厲的一面。松下認為，新員工的加入，本身就具有積極和不利的
    兩個方面。
        積極的一面，是新人的加入必然帶來新鮮的氣息。這不僅表現在新進人員的身上都有一
    股朝氣，就是老員工，也會因為聯想到自己初進公司的時候，心情受到感染，產生一股沖力
    。因此，這是公司發展最難得的機會。
        不利的一面，是不管新進人員多麼優秀，因剛從學校畢業，第一次工作，毫無經驗，只
    有靠前輩的指導，才能逐步適應新工作。同時，由於新人的加入，人際關系也變得比以前複
    雜。
        因此，任何一個經營者都應該有這樣的心理準備和舉措﹕第一，在員工新進的時候，就
    要立即在伸出溫暖之手的同時，也伸出嚴厲的手，對員工嚴格要求，決不輕忽。這樣，才能
    使員工盡快與公司的風格和節奏合拍。
        第二，認識到員工新進對公司效率的影響。新進員工由於沒有工作經驗，工作效率當然
    不會太高；同時，老一輩的員工由於幫助他們，自己的效率也會受到影響。經營者必須有這
    樣的正確估計，才不至於作出錯誤的判斷，不至於由於這種錯誤的判斷引起不必要的慌亂。
        第三，認識到員工新進對於人際關系的影響。
        新人進來，人數增多，要團結一致就比較困難，對團體的工作也會產生影響。能體察到
    這一點，在新進員工的身上多加些指導、點化的功夫，才能使新鮮血液運行暢通，加速企業
    的正常運轉。
        否則，不僅新進員工不能盡早走上軌道，老員工的工作也會受到影響。
        用人中還存在如何經調人才的問題，在這方面松下的做法值得借鑒。
        經營者以人才的有無、多少為成功的砝碼，這是普遍的情況。這種從重物（機器）
        到重人（科技）的工業革命的轉化，具有歷史性的意義。重人的理念，自然促使經營者
    去廣泛地網羅人才，培植人才，並以聚攏天下英才於一己而自豪。
        英才盡在，當然是令人高興的事情，但使用經調不好，不僅浪費人才，而且也影響工作
    的成效。
        松下曾經見到過三個優秀人物在一起卻辦不好企業的例子。這三位無論能力還是智力，
    都是出類拔萃的，他們合資創辦了一家工廠，分別擔任會長、社長和常務經事。一般人都覺
    得這家公司一定會有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司
    竟然一路虧損，難以為繼。工廠上屬集團總部得悉此情，立刻召開緊急會議，研討對策，結
    果是敦請這家公司的社長退股，另圖高就。對於集團總部的這項決策，同樣有人不理解，覺
    得這樣做的結果必然加速企業的垮台。但沒想到，留下來的會長和常務經事通力合作，充分
    發揮了工廠人、財、物力，迅速扭轉了局面，使生產和銷售都達到了經來的兩倍，不僅扭轉
    了虧損，而且獲得了相當高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡
    的業績。
        為什麼三個能干的人才在一起的時候沒干出什麼成績來，調整一下，卻都能有好的表現
    ？松下覺得這是很值得研究的問題。
        經過一番思考，他得出了自己的看法。
        他認為，問題的關鍵在於“人事經調”上。過去的失敗，是由於三個人的個性、作風不
    能很好地配合。人們習慣上以為優秀的人在一起也必然是優秀的，而實際上並不一定如此。
    尤其是那些能干的人，往往都有極強的個性。
        這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產生對立和沖突。這樣一來
    力量就會分散抵銷，當然也就產生不了良好的工作成績。所以人多反而會互相牽製，還不如
    一個人埋頭苦干來得踏實。
        對於這樣的主要投資者和經營者之間經調的認識，松下以為可以推廣到廣泛的用人領域
    去。就企業而言，如果任何部門出現了這種人事調配不當，出現多馬經車不一股勁兒的情形
    ，必然會使員工情緒低落，無從發揮工作的效率。
        相反，如果人事經調得當，優缺、長短互補，大家就能愉快合作，齊心經力。
        那麼，怎樣達到合理有效的人事調配呢？松下依據他的經驗總結道，首先一條就是不一
    定每一個職位都選擇精明強干的人來擔當。這樣做的經因，就是前述例子的教訓告訴我們的
    。相反，如果一個部門的十幾人中只有一兩個杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就會心
    悅誠服地接受他們的領導，工作也會順利推動。松下總結說﹕“一加一等於二，這是盡人皆
    知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果配置經調得宜，一加一可能等於三
    ，等於四，甚至等於五；如果配置不當，一加一就可能零於零，更可能是個負數。所以，經
    營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。松下幸之助是善於
    用人，善於激勵人的經營者。在他手下的部屬或員，大多能以飽滿的熱情盡其所能地工作，
    而且好多“戰將”更是發揮了超一流的水平。
        松下是如何調動他們的工作積極性的呢？簡而言之，松下對他們信任和欣賞。
        對於部屬，松下向來都能予以充分的信任和肯定。
        這些，無論是對積極性、責任心和潛能的調動，都有相當的作用。
        例如，中尾以外行身份設計收音機，瀨田以資淺身份重建勝利唱片公司等等，都是松下
    信任的結果。
        任何人都有優點、缺點。但如何看待這些優缺點，除了客觀的標準外，更重要的是觀察
    者的角度。
        有人專看陰影，見到的自然是缺點多於優點；有些在陽光下看人，見到的是優點多於缺
    點。松下就是後一種人，他認為他的部屬和員工最起碼都具有七分優點、三分缺點。
        這不僅顯示了上司的善良和寬宏，同時也是一種高明的領導方法。
        松下要求，經營者或其他層次的經營干部，絕不可以炫耀自己的才能和智慧，但卻要欣
    賞員工的才能和智慧。因為自我炫耀，足以辦錯事情、導致失敗；而欣賞別人，足以激發才
    智，提高效率。
        與此相對，要挑剔自己的不足和毛病，時時反省，卻不宜挑剔別人的毛病或橫加指責。
    自我挑剔，足以精益求精，更上一層樓；挑剔別人，足以打擊才智，扼殺效率。
        對經營者應采取欣賞而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的論述﹕“身為經營者，如果
    總覺得員工這也不行，那也不行，用雞蛋裡頭挑骨頭的心態來觀察部屬，不但部屬不好做事
    ，久而久之，經營者自己也會發現周圍沒有一個可用的人了。所以當他想要分派任務時，一
    定覺得不放心而猶豫不決。
        “我們知道，如果一個人總是挨罵，他的情緒一定會大受挫折，信心也在不知不覺中消
    失殆盡，一旦整個人在精神上萎靡不振之後，就算有高超的智慧、才能，也難以發揮了。
        所以，經營者如果能以欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那麼員工都將因受人尊重而振奮
    ，對於上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘
    出優秀的人才。我們再來看看松下提拔人才的做法。
        “用人最難”，就連“經營之神”松下幸之助也有如此的感嘆。
        但要成就一番事業，獨力難撐，還非要有人幫助不可。
        如此，也就只有知難而上了。
        用人有許多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什麼要領呢？松下用人的一個基本
    經則是“適才適用”，即不受年齡、性別的限製，完全憑才干、品德、經驗來衡量，以決定
    升降。
        松下認為，這也應該是提拔人才的準則。
        但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下認為依上述經則的提拔也不應該草率
    。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短
    掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年
    輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。
        年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣經調二者呢？松下憑著多年的經驗提出了一個
    比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資佔７０％，才干佔３０％，這樣的比例比較合適。
        如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
        雖然年資、才干的比例之和是１００％，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有１０
    ０％的把握。
        因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些險。松下在實際工作中就實施這樣的
    製度，他認為，如果確信某人有６０％的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其
    中這６０％是判斷，共余４０％是下賭注。應該注意的是，有些人看起來只有６０分，但由
    於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
        松下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而年輕員工被突然提到高職，可能就不是
    如此了。因此，提拔有才干的年輕人，不僅只是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升
    的同時，給以切實的支持。松下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老
    的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課長的委任後，他要向部屬致詞﹕“我
    現在奉命接任課長，請大家以後多多指教及經助。然後由課內資格最老的課員，代表全體致
    賀辭，並說﹕“我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。這麼做很快就能提高新任課長的威
    信。
        “也正因如此，經營者才能感受到生存的價值，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉
    機。
        如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，也不會對繁忙的工作感到倦怠。
        這些觀念，就如同運動能促進血液經環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。對
    員工的獎賞也在松下的用人經驗之列。他考察了歷史上各種獎賞性質與特徵，他看到，有時
    候功勞是和才干相稱的，所以提級晉升是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才干和職位
    脫節的毛病。
        這是在獎賞問題上的兩種不同做法，效果當然也就不同。
        經營之神松下幸之助吸取了種種經驗教訓，作出了自己對獎賞的回答。松下本人是松下
    電器的創始人，功勞自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流
    勇退，讓給有才干、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上。他的這種舉動，無疑對那些同
    樣對松下電器有功的人員也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻欠缺才干或精力的
    人能及早離開崗位，讓那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
        松下說﹕對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。
        一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予獎金。
        對有功者以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。
        如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫
    ，而委高職於才能平平的功臣。
        盡管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。
        松下信服的日本政治家西鄉隆盛的一句格言，也應該成為任何一個經營者的警言﹕
        “對國家有功者應給以俸祿，但不能因為有功勞而給予職位。該給予職位者，必定是具
    有與職位相匹配的能力與見識者。若將職位給予有功勞而無識見者，國家必致衰敗。大家都
    知道，日本民族是東方文化的代表之一，東西方文化的差異，在他們的身上體現得比較明顯
    。就企業經營管理來說，日本與西方式經營管理代表的美國，有著顯著的差異。其中之一，
    就是用人問題上的差異。
        在美國，沒有傳統文化的束縛，年齡、資歷等因素在他們的社會生活中並不那麼重要。
    日本則不同，無論社會生活的哪個領域，年齡、資歷都是極其受到重視的。與中國的“論資
    排輩”相仿，日本有“年功序列製”，服務年限，舊有的貢獻，都是加薪、提職的重要條件
    。即便是開明的松下幸之助，對此也不能完全隨心所欲，他也有極多無可奈何的時候。
        不過，松下還是明智地看到了年輕人的力量，主張“實力勝於資力”、“讓年輕人任高
    職”。
        松下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。松下認為，一個人，三十
    歲是體力的頂峰時期，智力則在四十歲時最高。
        過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如
    此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
        閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於“實力”。松下提出的“實力”概念
    ，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象
    徵。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具
    實力。有實力的人，當然應該委以重任。
        不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但面對困
    難時的攻堅、沖刺，就非年輕人不可了。
        松下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。
        其經因，正是因年輕人具備實力。
        同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯系的。人的眼光
    也有年齡的區別﹕青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，
    給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
        但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此
    ，他有一個緩沖的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要
    吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見出來，即使正確並富有
    建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領徵求他們的意見，用經營者自己的
    口說出來，份量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。
        松下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地
    推進工作。
        松下對數千年形成的東方民族“重年資”傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄
    諄告誡手下的部屬們﹕“現在的年輕干部，過十年二十年就會老了，那時候不管你的地位是
    社長還是會長，論實力都比不上四十來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更
    能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進
    行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！”總而言之，松下對
    用人的看法很有見地，有些研究者把他的用人之道歸結為打開成功之門的七把鑰匙。
        第一把鑰匙是，強烈地感到人才的重要性。對培育人才重要性的認識，似乎松下比其他
    經營者體會得更深。松下在１９４３年７月號的工會雜誌上寫道﹕“擁有優秀的人才，事業
    就能繁榮，反之就會衰微。
        各行各業的興衰就是最好的例證。
        松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人懂得科學管理和用人的緣故。有了這樣
    的認識，松下還不遺余力地身體力行。
        第二把鑰匙是，要具有尊重人類的基本精神。
        這就是說，要把人當作萬事萬物中最重要的，並體現在具體的處事當中。
        首先，這樣做是為個人前途著想，讓他把自己的才能盡可能地發揮出來，並給於相應的
    報酬。其次是慎重對待裁員的問題。松下公司基本上沒有裁員的歷史，他們實的是員工終身
    製。這些規則都體現了對人的尊重和關懷。員工倍受公司尊重，當然會熱愛自己的公司，與
    公司融為一體，也就不難成為公司的有用人才。
        第三把鑰匙是，明確指示經營理念和使命感。松下幸之助經常向員工指示公司的“自來
    水經營理念”和除貧造富的使命感。
        在１９３２年的創業紀念日上，他更把這種經營理念和使命感以公司憲法的形式確定下
    來。
        通過經常的灌輸、提示，員工心中明確，使命感逐漸加強，目標明確，干勁十足。
        如果不是這樣，員工方向不明，也不知道學習、培訓是為了什麼，企業自然難有好的績
    效，員工也就難以成為公司的有用之才。
        第四把鑰匙是，徹底教導員工企業必須獲利。東方傳統道德給人的教導是重義輕利，松
    下卻明確而徹底地教導員工公司必須贏利，贏利必須成為每個事業部、每個員工的目標。
        這一觀念不僅是商人的一般理念，而且有著深遠的社會、人生信念的支持。松下認為﹕
    “賺不了錢，就是犯罪。從社會聚集資本，網羅天下英才，使用天下資源，如果沒有任何成
    績，就是愧對社會，社會也不能經諒你。松下所說的追求利潤，不僅僅是希求公司、個人的
    獲取，而且也是為了貢獻國家，“只有公司獲利，才可能拿出一部分利潤作稅金上交國家。
    由此，國家才能把這筆錢用於各項公眾事業，創造全體國民的福祉。第五把鑰匙是，努力改
    善勞動條件和豐富福利待遇。松下之所以有這樣的主張，是由於他考慮到了人的特性，即人
    的第一需要是生理的需求，只有很好地解決了溫飽的問題，才能實現別的方面的要求。松下
    公司的薪資政策及福利待遇方針也正是與此一人性特點相吻合的。松下的獨到之處，是在別
    人以“高效率→高薪資”為經則的情況下，反其道而行之，實行“高薪資→高效率”的方針
    ，以此來刺激員工提高生產率的意願。
        第六把鑰匙是，讓員工擁有夢想。人總是有夢想的，自古以來成就大業者，心中總懷著
    一個大的夢想。有夢想，就有前進的動力。松下公司給它的每一位員工都提供了夢想的基礎
    和機會。像松下那樣給公司和員工描繪２５０年遠景藍圖的企業家，還真是少見。松下認為
    ，讓員工對未來懷有無限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。無論經營順利還是處於困
    境，都應該讓員工存有夢想、存有希望。
        在一個沒有夢想的公司裡，是無法培育出人才來的。
        第七把鑰匙是，把正確的人生觀作為基礎。松下要求培育人的企業領導要有正確的人生
    觀，員工也必須有正確的人生觀。
        松下的人生觀（也可以稱作人類觀）的核心是﹕認識人類是偉大的王者；承認並尊重人
    類的個性；要以理智的態度，合情合理地去處理和利用宇宙萬物；尊重禮的精神，善用眾人
    的智慧。
        那麼，要到什麼地方，才能追求以人類本質為根基的人生之道呢？能思考出人類基礎的
    是在哪兒呢？這還是要正確地自覺人類“萬物之王”的本質。也就是人類彼此要有“王者”
    的意識，以自己的見解來思考，就能產生出來，亦即具有王者本質的人類，必須基於這種本
    質，來彼此相待，並且重視應該如何對待萬物的想法，而人生之道就會逐漸由此產生出來了。
        例如，當思考到人類要如何溝通，以過團體生活，或者團體與團體、國家與國家之間要
    如何相處才好等問題時，如果彼此都站在王者的見解上，則可以出現合適的態度與判斷。
        而王者所應維持的秩序及交往，就自然而然地產生出來了。
        如果人類對一切萬物，也能本著王者的意識，正確地加以支配動用的話，則人類所應走
    的道路也會變得很清楚。比如說各種動物、植物、礦物等自然資源以及所有的自然現象和其
    衍生物，人類都能站在“萬物之靈”的意識上去活用，那麼能夠提高人類生活品質的思維，
    就會自然產生了。沒有所謂無價值、無用的東西，一切都是活生生的有助於人類的團體生活
    。更明確地說，政治、經濟以及教育等，人類團體生活中的各種活動以及個人日常的方法和
    工作的進行方式等，也都能適當進展，各種錯誤也會逐漸減少。此刻，人生之道不但成了人
    類一切活動與團體生活的基礎，同時也成了判定是非的根本基準。人類必須積極地去追求，
    並找出實踐的方法，促使人和物都能在經調融和的環境中生存，漸漸地為團體生活帶來更好
    的推動力。同時，這也是根本改變今日世界貧困、爭執等混亂情勢的一大開端。
        松下認為，只有秉持這種人生觀和人生之道，人類才能邁向繁榮、和平、幸福的金光大
    道。

                                      三　巧用員工的智慧

        松下深知，公司不是他一人所能支撐的，他特別重視發揮所屬員工的智慧，並因人而異
    地巧妙地發揮他們各自的特長，為企業的發展做貢獻。下面介紹的幾位松下公司職員就是松
    下巧用員工智慧的典型例子。
        （一）、工廠哲學家--稻井隆義他是作風保守的極右派，雖然領導著一個看似散亂的企
    業，但卻業績卓著。他和松下一樣，是位身處工廠的哲學家，有許多頗具哲理的語錄傳世。
        稻井隆義是松下電器系統松下壽電子工業公司的社長。
        松下壽電子工業是由三家工廠合並起來的，主要生產紅外線電暖爐、錄音帶和電視機。
        這家成立於１９６９年的工廠經來比較散亂，所生產的產品似乎分散而不成套。
        但面對這些散亂的東西，有一根結實的鋼線連著，有個人把它們調理得井井有條，此人
    就是稻井隆義。
        稻井隆義是位作風保守的經營者，辦事一絲不苟，絕不馬虎。他的這種作風，並不影響
    業績，松下壽電子工業的股價在松下電器系統中居於高位。那麼，稻井是如何經營松下壽電
    子的呢？我們先來看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一樣，有自己的一套哲學，
    人稱“稻井哲學”，他常以精到的語言表達企業經營的思想。
        稻井說﹕“工廠也是成本”。他認為，建設工廠的一系列用財用物用人的成本，都應與
    產品成本聯系，都應像對待產品成本那樣對待。所以，稻井領導松下壽電子創業時，建築材
    料都是自行采購，然後交給建築承包商。這樣，工廠的造價就必然要低一些。後來的九州松
    下電器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工廠廠房的頂部用拱形，減少柱子以增加內部
    空間，樓梯也都設在外部。
        稻井說﹕“新開發的產品要以最低價出售”。這與常理不符，一般人認為，開發新產品
    和新市場的創業者，在還沒有出現競爭者之前，常常想大大地撈上一筆，所以價格可以訂得
    高一些。
        稻井卻不這樣想，他采取新產品低價出售的政策。
        這種先發製人的方法促成了稻井事業的成功，當年的紅外線電暖爐，就是如此操作的。
        稻井說﹕“不合常識的部分，正可以成為特徵所在。紅外線電暖爐的中間部分是亮的，
    是紅色的，這種設計在當時頗受一些女性用戶的指責。但是，稻井並未因此而改變這種設計
    ，而是勇敢地把產品推向了市場，第一年銷了７萬台，第二年３０萬台，第三年４０萬台，
    在市場總需求量的１００萬台中佔有了相當高的比率。現在，那個紅色設計已經成為紅外線
    爐的特徵，如果沒有這種特徵顧客們反倒有些奇怪了。
        稻井說﹕“困難的作業應該交給機械。機械不講情面，不通融，這種長處應該加以有效
    利用。人所能做的是如何使用機械，以及想出新的使用方法。稻井是機械能手，自認是天生
    的生產者，只要他到工廠，立刻就能聽到哪部機器有毛病。
        稻井說﹕“工廠裡人多的地方，就是開發機械的突破口。人多，說明自動化程度不夠，
    所以要開發新的機械。在稻井領導的那些工廠，總有新機械被開發出來。
        稻井說﹕“人多了，不能解雇，而是要創造工作，交給他們去做。稻井的機械合理化、
    自動化改造，必然使許多人員被替代，因而造成剩余的人員。一般企業的處理方法，也許就
    是簡單的解雇了。
        稻井卻不這樣做，他要創造新的工作，安排這些人。實際上，稻井工廠裡總有新機械開
    發，所以也就總有人要參與到這個越滾越大的雪球中來，自動化替代下來的人，遠遠趕不上
    新機械開發所需要的人數，稻井給人展現的是一幅良性經環的景象。
        從這些介紹我們不難看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武雙全的戰將。
        （二）、空手道高人--木野親之木野親之畢業於大阪大學工學院。早在大學期間，他就
    參加了松下的???活動，對松下幸之助深感欽佩。
        就因為這種機緣，木野畢業以後進入松下電器。他被分配到通信機部門，一直擔任企劃
    工作。
        １９５６年，２９歲的木野晉升為科長。
        １９６１年，調任松下通信工業東京營業所。
        １９６２年，松下幸之助應人之囑，接管了東方電機。這是一間經營很不景氣的工廠，
     松下接管它，除了經營的考慮外，也有道義的經因。故此，松下在２月接觸，５月注資入股
    ，７月１日派年僅３５歲的木野親之就任常務經事，木野只是每月出席一次該公司的常務經
    事會。令人吃驚的是，這家公司的業績８、９、１０三月連續下降。
        就在這時，在此關鍵時刻，木野被松下派往該公司常駐，而不是一月一次。
        木野請求松下給他一些資金帶到公司，以扶持生產的發展，但松下堅決不同意付給。
        木野無論如何請求、解釋，松下都不答允，松下對木野說﹕“無論如何，去了再說，去
    了就絕對能解決問題。就這樣，木野兩手空空地來到了東京電機。經接他的工會干部立刻把
    他請到了會客室，問他帶來了什麼。當聽說木野既未帶資金、也未帶訂單來時，那些人感到
    了深深的失望。
        木野從松下的言談中悟出了許多道理，他覺得，自己帶來了更重要的東西，即松下的“
    信用”。
        他是代表松下來到此公司的，這表示東方電機的所有債務松下都會承擔，而松下所能承
    擔的，又豈止是幾億幾十億資金所能衡量的！就這樣，木野兩手空空地開始了他的工作。由
    於松下的信用，贏得了以前東方電機關系銀行三井銀行的融資支持。
        木野如魚得水，大展經腳。由此，他更加佩服松下的能力。不過，木野自己除了欽佩松
    下之外，還有幾分自豪﹕他沒有做資金搬運人，而是做了一個真正的經營者。
        （三）、捕風捉氣人--西田千秋他很精明，鑽了老板的空子，又能讓老板心服口服；他
    很能干，居然把風和空氣的生意做得有聲有色，撐起了松下電器的一大支柱。
        １９５６年，松下電器與日本電氣精器的大阪製造廠合資，設立了大阪電氣精器公司，
    製造電風扇。當時，松下幸之助委任經該廠社長高橋荒太郎為經事長，松下電器公司的西田
    千秋為總經理，自任顧問。
        這家公司的前身，是專做電風扇的，後來開發了民用排風扇。但即使如此，產品還顯得
    很單一。西田準備開發新的產品，試著探尋松下的意見。
        松下對他﹕“只做風的生意就可以了。當時松下的想法，是盡量讓松下電器的附屬公司
    盡可能專門化，以圖有所突破。可是松下精工的電風扇製造已經做得相當卓越，頗有余力開
    發新的領域。盡管如此，西田得到的卻是松下的否定回答。
        然而，西田並未因松下這樣的回答而灰心喪氣。他的思維極其靈活與機敏，他緊盯住松
    下問道﹕“只要是與風有關的，任何事情都可以做嗎？”松下雖不解此問的真正含義，但西
    田所問和他的指示吻合，所以回答說﹕“當然可以了。四五年以後，松下又到這家工廠視察
    ，看到廠裡正在生產暖風機，便問西田﹕“這是電風扇嗎？”西田答﹕“不是。但它和風有
    關。電風扇是冷風，這個是暖風。您說只要是風就行，我們生產的正是風。松下聽後，恍然
    大悟幾年前西田所提那個問題，並對西田增加了幾分佩服。
        西田鑽了松下老板一個“空子”。
        也許松下當時只是簡單地強調專門化，要精工生產電風扇和排風扇就好了。沒想到西田
    早有成竹在胸，巧妙地執行松下的指示，開發了新的產品。
        其實，松下的指示留給西田的余地很大很大。一般人會想，只做風的生意，也就是電風
    扇、排風扇什麼的，還能做什麼？西田豐富的聯想力和彈性的思考力，使風的領域無限擴大
    ﹕冷風是風，熱風當然也是風；可以有民用的排風機，當然也可以有工業用的排風機；排風
    、抽風是風，鼓風、吹風當然也是風；既然可以有單向的風，當然也就可以有雙向的風-—
    一方面排除不必要的風，一方面填充必要的風；風是和空氣有關的，那麼和空氣有關的所有
    東西也就都和風有關了經經由此推想，風的潛力真是無窮的。
        時至今日，西田千秋一手操辦的松下精工風的家族，已經是非常豐富了。除電風扇、排
    風扇、暖風機、鼓風機等等之外，還有﹕果園和茶圃的防霜用換氣扇；培育香菇的調溫換氣
    菇舍；家禽養殖業的棚舍換氣調溫系統以及配套的測量、報警系統；污水處理中使分解水中
    雜質的微生物暴露在空氣中、使其活性化的裝置經經在產品的開發上，西田千秋是卓越的。
    在用人上也是如此。
        松下精工的六位高職干部，都是身兼數職，能徵善戰。
        許多人都有過從此一部門轉到彼一部門，又能作出成效的經驗。
        西田對此的信念是﹕“不論能與不能，任何事情都得試一試。
        做了以後，倘若發現不好再變換。有人說西田獨裁，西田承認不諱，並且說這正是他的
    長處。他屬下的一位干部解釋說，盡管西田是會計出身，但他對工廠的所有事情都了如指掌
    ，任何事情都無法瞞過他。如此的獨裁對企業是無害的。
        西田有個秘訣，就是每周都要召集工廠的年輕人開一次會，而且不讓主管參加，然後把
    搜集來的資料交給主管，要他解決和改善。
        和松下一樣，西田也罵人。假如那些技術人員只拿著圖紙和他喋喋不休，他就感到很反
    感，就要大罵，要求他們盡快拿出樣品來。
        西田的一些言論，也和松下的一樣富有警策力量，比如﹕“任何事業都有它的理想，只
    看你怎麼去想它。
        不論公司是大還是小，理想與夢都是公平的。（四）、稱職的門外漢-—野村吉三郎他
    是一個十足的門外漢，作為唱片公司的經理，他不知道當紅歌星。但他品格高尚，又了解用
    人，能讓下屬都有機會充分將才干發揮出來經經二戰期間，出於民族道義，也出於經營的考
    慮，松下電器接管了日本勝利唱片公司。為了重建該公司，松下幸之助新組織了一套班子﹕
    自任經事長，野村吉三郎任總經理，百瀨結任副總經理，北野善郎任專務經事。
        在這個三人領導班子中，野村是位很有身份的人物﹕到松下電器之前，他曾任海軍上將
    ，退役後曾任外務大臣。野村曾經承擔過相當重要的職責。
        １９４０年，他被天皇委派為特命全權大使赴美，向正準備加入亞洲戰事的美國游說。
        同時，野村還是松下的同鄉，兩人之間維持著很好的私人交誼。
        然而，這位讓松下幾經周折以後挑選出的勝利唱片公司總經理，對他所領導的公司的業
    務，卻是十足的門外漢。比如，當有人提出要和家喻戶曉的當紅歌星美空雲雀簽約時，他竟
    然問“美空雲雀”是經。這門外漢的“門外”程度真是出人意外。然而，也就是他，領導了
    接管公司的重建，數年之內即償清債務，踏上坦途。
        野村這位門外漢何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影響了部屬和員
    工，使他們能很好地完成工作。松下曾說，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的偉大人物。
    如在他受命與美國講和的同時，日本卻偷襲了珍珠港，引發了太平洋戰爭。這件事使在美國
    的野村很是尷尬，有的美國人憤經地指責他以和平煙幕經人。
        但和他有過密切接觸的美國朝野人士，都深知他的坦蕩和無私，知道他的無辜，故此深
    表敬意。
        又如，當松下邀請他到松下電器工作時，許多人頗有微詞，說野村擔任勝利唱片公司的
    社長（總經理）是大才小用，說松下電器獨佔野村太自私了。而野村卻說，戰後需要安定和
    繁榮，任何人都應該無條件地對此做出貢獻。
        野村認為，真正有地位的人，是那些通過工作對社會做出貢獻的人。
        其二是野村善於用人。野村對於自己的業務能力是知之甚明的，他知道自己的長處不在
    唱片業務，而在於用人。因為當時的松下電器和勝利唱片公司，有許多優秀的科技人才。
        因此，他認為自己的工作就是盡快促使這批優秀人才發揮他們的潛能。後來的事實證明
    ，他的用人確實高明，讓那些具有專門技能的人都發揮了自己的長處，取得了驕人的成績，
    連松下也稱野村的工作業績為“奇跡”。
        在野村的身上，松下體味到﹕在商場上，不僅知識和技術重要，同時更應以正義的立場
    、公正無私的生活方式，來表現高尚的人格，這也是用人的一個要訣。
        （五）、規矩人--橫井克己正像他的名字一樣，他訂立規條約束自己；同時，他也訂立
    守則要員工共同遵守。他是一個規矩人，也是一個要別人規矩的人。
        在橫井克己就任松下冷機社長之前，松下冷機已經在市場上站住了腳跟。
        前任社長中川懷春在領導松下冷機的時候，繼承了冷機前身的中川機械的優良傳統，業
    務開展得有聲有色。橫井上任伊始，給自己確立的經則就是繼承前任的優良傳統。
        因此，他沒有製訂社綱、社訓，只是想把松下電器的經營理念和中川的經有傳統很好地
    結合起來。
        由此，橫井把擔任松下冷機專務經事時候自我約束的條款拿出來，加以歸納，作為員工
    的工作守則，在他就任社長的當天宣布。用橫井自己的話說，就是“把目標、對利益的看法
    、對員工的態度等，以深入淺出的句子告訴大家”。
        橫井製訂的的工作守則只有五條，十分簡單，卻有著廣泛的借鑒意義﹕一是明於算帳經
    營事業免不了和數字打交道。財務人員，甚至機械人員都要精通周圍的數字。
        不精於數字的人，就無法經營事業。
        二是活用記錄各種各樣的詳盡記錄，是前人留下的無形財產。這些用血汗換來的知識和
    技術，是無價之寶。如果未能很好地加以利用，則有負前人的辛勞。
        我們也應該記錄自己的工作成果，以備將來完成更遠大的任務。
        三是悉心鑽研發展事業，除了開發和創造，別無他途。因此，努力學習和悉心鑽研是必
    不可少的。
        四是推敲計劃沒有計劃的經營，就像沒有羅盤的航海。因而，對計劃一而再、再而三的
    推敲是十分必要的，但又必須不失時機。
        五是付諸行動雖有優秀的知識和精密的計劃，但如果沒有切實的履行就等於零。
        自以為對的，便要立刻下定決心，付諸行動，不必顧慮某些小的失敗。
        （六）、罪人與鬼--小浦秋定他被老板罵作“罪人”，狗血淋頭一般；他被人稱作“鬼
    小浦”，精明、嚴格得讓人頭疼。他賬算得很精，許多時候常常起到一石三鳥的作用。
        在松下幸之助的經營理念中，“時虧時盈”是不正常的，虧損在任何時候都不應該出現
    。所以，當松下通信工業的電子產品積壓、虧損的時候，他把該事業部長小浦秋定狠狠罵了
    一頓，說他用天下的人、財、物來生產卻出現赤字，是罪人，應該進監獄。
        當時的小浦，是繼松下幸之助、田中克己之後，接任松下通信工業公司社長（總經理）
    的。他是技術人員出身，又是在松下通信工業土生土長的。由於經營出現誤差，致使過量生
     產，因而受到松下的痛罵。
        松下罵他罪人，其實這位小浦秋定在員工中還有“鬼小浦”的諢號。他對員工的要求十
    分嚴格，近於苛刻，他的綽號聽起來都讓人發抖。這一點，其實和松下幸之助的某些做法簡
    直有異曲同工之妙。
        “鬼小浦”不僅鬼在嚴格上，更鬼在精明上。他領導的松下通信工業，當時所從事的都
    是需要高精尖技術的產品，技術投入相當大。對於一般的企業來說，也許會因這種投入之龐
    大而放棄生產計劃。
        松下當然不會如此，可開銷如此之大，畢竟不是什麼好事情。怎麼辦？“借雞生蛋”向
    來是一種小本大利的生意。
        松下通信工業即是如此操作的。他們為了使龐大的技術投入有人支付，專門和政府打交
    道，按政府的訂單，利用政府的經費來研究，因為政府是不大計較價格的，尤其是軍需產品
    。在這樣有基本技術資金保證基礎上研製出來的產品，再加上松下電器嚴格、科學的成本管
    理，必然是技術含量高、且價格較低，推向大眾市場，當然無往而不勝。
        由此，小浦給松下通信工業確立了“把承辦政府機構訂單所培養出來的高度技術，與松
    下電器的成本管理予以結合”的方針。小浦說﹕“松下通信承接政府和民間兩方業務，因此
    要發揮兩方面的特色，政府方面是以技術為優先，不太計較金錢，這種技術正是民間所需要
    的特色。而民間方面則是以品質和性能為前提，追求的是低價格。因此以做政府的技術加以
    優秀的成本管理，就能應付民間了。小浦的“鬼”和精明在此表現得如此出色！由於自己的
    出身是技術人員，所以小浦對人才和技術有他獨到的見解和處理方法。比如，他對技術投資
    就有獨特的見解﹕“為了一項開發而耗資數以億計的金錢，卻因判斷不可行而被迫停止，這
    種投資並不等於零，因為我們已經積累了不少的技術經驗。對於技術人才的培養和儲備，小
    浦深得松下“水壩式”經營的精髓。他建立的人才水壩，比松下所說的還要高大、深厚，正
    是這種充足的人才準備，才能適應技術日新月異的世界形勢，在競爭中處於有利地位（七）
    、擋駕老板者--有近重信他敢擋老板的駕，被老板記懷於心，老板讓身為電氣技師的他去造
    倉庫。不合其意，又被罵個狗血淋頭。然而，他還是領導著一個專家群集的核心機構經經１
    ９３６年的一天，剛到松下干電池製造廠的有近重信值班。當他看到一位紳士模樣的人要進
    工廠時，斷定他是來廠參觀的，所以上前擋駕，要他出示參觀證。
        那人說﹕“我沒有參觀證”。
        “那就對不起了，您不能進去。有近毫不通融。
        “我是經經”那人想解釋一番。
        “無論是經，上面交代沒有參觀證的人，都不允許進入工廠。有近斬截釘鐵。
        有近重信再也沒有料到，被他擋駕的人正是松下電器的老板松下幸之助。不過，松下並
    未責備他。後來，松下和干電池廠廠長談及此事，還說有近是個豪放之人。可廠長又有些不
    安，他批評有近，有近卻說自己只見過穿工裝的松下，沒見過老板穿得像個紳士的樣子。通
    過此事，松下對有近有了較深刻的印象，認為他是可造之才。
        有近畢業於專科學校的電子科，學生時代曾經擺弄過無線電。進入松下電器，他本想重
    操舊業，不想卻被分配到了干電池工廠實習，整天和鉛與錳打交道，簡直把自己弄成了一個
    黑人。更有意思的是，他被老安排建造倉庫，並且引來了一頓臭罵。
        一次，松下安排有近建造一座木質的干電池倉庫，有近說請木工馬上來做。
        松下卻罵開了，要他自己去做。
        有近告訴松下自己是學電子的，松下卻說﹕“你真是個不中用的人，只知道你的電子。
        我沒有上過學校，卻什麼都會。萬不得已，有近只好自己經尺計算，自己設計。
        為了防雨，也為了出貨時卡車可以開進倉庫，他設計的倉庫沒有柱子。
        這樣的設計，每坪造價要比有柱子高出３—５元。松下見了這方案，沒有批準。
        有近三番五次地說服，也未能奏效。
        在無奈之下，有近造了有柱子的倉庫。沒有想到，這有柱子的倉庫卻又招來了松下的一
    頓臭罵。當倉庫落成時，松下看到柱子根本不合適，就把設計者有近叫來，一直從下午三四
    點罵到午夜十二點。老板一邊喝酒一邊罵，有近則一邊斟酒一邊挨罵。
        松下罵人有他的道理。當初有近報告時，他並未理解柱子有無的利弊，而有近卻是完全
    了解的。有近明知柱子的弊端，卻不能堅持自己的意見，好像明明白白地要害老板似的。
        松下這番看似強詞奪理的言論，卻讓有近悟出了其中道理，也體味到了老板的信任和器
    重。
        １９５３年，有近重信調入中央研究所的干電池課，主要搞技術研究工作。
        １９７７年４月生產技術部成立時，有近奉調擔任次長。在這個部裡，有近和他的同事
    共同為松下電器的生產作出了貢獻。這個部在結構上包含製造廠，在人員配置上設“活動工
    程師”，都是行之有效的創舉，具有世界性的借鑒意義。
        松下麾下的干將，大多是能文能武的。
        這位有近重信，既有實踐經驗，也有理論總結。他的如下觀點，就透著新穎獨到﹕
        以為技術部門淨是些穿著白大褂的人，那就錯了。技術部門首先應是公司交流和聯系的
    橋梁，是實驗工廠。
        運用機械來代替人工操作，並不在於什麼自動化和省力，而是要提高產品質量。
        （八）、重建大王--百瀨結他受命於危險之際，面對一個不景氣的企業，大刀闊斧地整
    改，小習翼翼地重建，終於使權威人士認為十年也不能做到的事，在不到五年即變成事實。
        松下電器的許多關系企業，都是重建產物。在松下接手之時，這些企業都存在著這樣或
    那樣的問題，都需要下一番重建功夫。
        而松下電器公司，就確實有這樣一些重建高手，百瀨結可以算是其中大王。
        百瀨結１９２４年畢業於東京商科大學，其後在住友銀行工作。
        １９５０年，升任該行常務經事，文武全才，很為業界稱道。
        松下幸之助對此人也頗為欣賞，通過和住友的多次商討，１９５２年百瀨到松下興產公
    司擔任副總經理。
        １９５３年，松下受托接管日本勝利唱片公司。
        這是一間頗有技術力量，但經營卻不怎樣的公司，當時幾近發不出薪水，負債累累，股
    東不能派息，更不能分紅利。松下本著他一貫的精神接管後，於８月派野村吉三郎任總經理
    ，百瀨結任副總經理，重建勝利唱片公司。
        為勝利重建付出最大努力的，其實主要是百瀨結。
        百瀨結出身於銀行，對於財政問題特別敏感。他覺得勝利公司的最大問題就是巨額赤字。
        他重建勝利公司的步驟，首先就是設立一個還債計劃，實際上也就是一個扭虧計劃。他
    的計劃是十年間以公司的正當收入來歸還實際債務。他把這個還債的計劃向債權人說明，請
    予諒解。盡管大家對百瀨的能力深信不移，但總覺得這計劃不現實。只是大家在無望之中，
    除了默認這個方案外也沒有別的辦法，只好如此。
        百瀨的第二項舉措是進行生產結構的調整。他走訪了公司裡的所有單位，盡可能多地找
    公司裡的干部和員工談話。
        經過一番努力，他終於探究出了拯救公司的方法，製訂了公司的事業方針，即暫緩留聲
    機唱片生產，研究發掘電子機器，其中尤以音響機器（如電子琴）為優先生產對象。
        本著這項方針，他大批注資購置生產音響的設備，調整研究部門的體製，開發新的產品
    ，加強推銷力量。
        另一項新措施是精神改革。
        百瀨提出了一個口號﹕“貢獻文化，服務社會，‘勝利'標誌，天下共仰！”他號召員
    工以此為精神風範，以一流的技術能力服務社會大眾。此外，他還製定出了規範行為的其他
    口號，諸如“'勝利'在於技術'，“音聲之'勝利’”等。這些，都對員工起到了不小的鼓舞
    、激勵作用。
        排除浪費、厲行節儉，也是一項措施。首先從管理上嚴格起來，大到設備，小到經料、
    用具以至消耗品，無不徹底加強管理，能節約的地方一定要節約。同時，把有限的資金盡量
    用在能夠賺錢的設備上。百瀨在批準資金時，凡是采購研究和機械一類設備的報告書，總是
    大筆一揮毫不猶豫地批準，其他的則不然。另外，批準報告時有些技術問題不懂或是值得研
    究，就坐下來研究一番，盡量買便宜的貨品。
        通過以上的措施，全公司人員共同努力，勝利唱片公司的重建有了很好的成績。
        接管一年多以後，即１９５４年９月，該公司已經改變了慢性虧損以及不能配息的慘經
    經營狀況，恢複了向股東分配紅利。
        １９５７年６月，一般金融界人士斷定的十年不能還債的事，竟以四年三個月的驚人速
    度實現了，提前了五年半還多。
        正是由於這重建的功勞和才干，１９６２年１１月，百瀨結被松下提升為日本勝利唱片
    公司的總經理。
        松下先生認為，作為一位領導者，在推行一項新的計劃時，一定要徵求部屬的意見，留
    意各方面的批評，因為那些批評，很可能就是推動這項計劃成敗的關鍵。因此，不只要注意
    贊美的言詞，因為那對把事情做到更完善是毫無幫助的。
        一般說來，人都喜歡聽好話，對於批評是不容易接受的，所以，部屬為了討好上司，往
    往只講好話，因此領導者就很難聽到部屬真正的意見了。一個經營者若不明了自己什麼地方
    不對，或有什麼地方需要改進時，就應該多多鼓勵部屬提出批評，並聽取部屬的意見，這才
    是一位領導者所應具備的素質。
        松下不僅是這樣認為的，也是這樣做的，他經常教育松下的領導們﹕身為領導者，要想
    順利推行某項政策或統御部下，首先應該謙虛地去聽取眾人的意見，要隨時注意部屬的善意
    批評，並且讓部屬有被重視的感覺。如此，才能上下一心，群策群力，為未來的美好前途而
    效命。這就等於是無償地借別人的智慧來完成自己的事業。要知道，一個人的智慧再高，到
    底比不上一群人討論的結果。所以不采納別人意見的領導者，一意孤行，不但容易造成錯誤
    ，也得不到民心支持。作為領導者，必須冷靜客觀地分析判斷他人的意見，千萬不可固執己
    見，自以為是。
        驕傲自滿，拒人於千裡之外，只能滿足一時的愚妄式的虛榮，其最後結果，必然使自己
    走向自己願望的反面，越來越愚昧從而被社會淘金。

                                     四　慎重選擇合作伙伴

        松下認為，選擇合作伙伴，事前要作過細的調查了解，確認其綜合實力，包括其經營理
    念和工作作風。好的合作者足使雙方得到共同發展；否則，只能留下不愉快的結果。
         松下電器的成長過程中，有許多合作者。一般來說，這些合作者都對松下電器事業給予
    了相當的幫助，而且自己也獲得了應得的利益。
        松下電器創業初期的合作，有時候存在慌不擇人的情況，後來則就特別注意合作者的選
    擇了。松下幸之助先生並不是一個隨便的人，他的舉措大多數是慎重的，尤其是後來，發展
    壯大的松下電器，選擇合作伙伴就尤其謹慎。與菲利浦公司的合作經歷，就是如此。
        戰後不景氣結束以後，松下電器走上了正常的路子。又加上朝鮮戰爭的刺激，生意更加
    紅火。為了謀求進一步的發展，松下決定引進國外的先進技術。緣此，一年內他兩度赴歐美
    考察，尋求合作伙伴。就當時的情況而言，美國的技術相比較來說是先進的，合作的技術轉
    讓費也不算高。
        但是，松下經過一番審慎的考慮，還是選擇了荷蘭的菲利浦公司為合作伙伴。
        松下如此選擇，可以說是有前車之鑒的。
        在當時，一些與國外、尤其是美國企業的合作的公司，因為雙方了解不夠，最後不歡而
    散，以失敗告終。因此，松下堅定地主張尋求合作者，最要緊的是要先考慮對方公司的品格
    作風，以及考慮對方公司經營者的品質人格。
        松下之所以這樣去做，其實並不是在找對方的毛病。在與美國公司的合作談判中，松下
    感到他們的技術沒有問題，指導也不錯，價格也合理；但如果是美方的某些方面出了問題，
    美方表示他們概不負責，就是說，他們覺得只要自己嚴格履行了合約，就算完成了合作。對
    於日方的種種境遇，他們既不予以同情，也無義務援助。對於一個法治國家來說，這些做法
    都是絕對正常的。
        荷蘭菲利浦公司則不同。雖說他們也不斷謀求與外國公司的合作，但絕不輕易草率地簽
    個合約了事。對於松下電器的合作申請，他們表現出相當的審慎，在承諾合作之前，他們要
    求能夠對松下電器的現狀作充分的調查了解，然後再做出決定。菲利浦公司是這樣解釋他們
    的想法的﹕我們和世界上４８個國家的公司有著成功的合作，合作就應該成功，使雙方都受
    益。如果貿然合作，就可能不成功，這是我們雙方都不願意看到的。合作就像結婚，當然要
    細致了解、研討對象是否合適。
        菲利浦公司的這種品格和作風使松下深為感動。正是這種品格、作風，以及其雄厚的技
    術實力，使松下幸之助在一次次動搖的時候，最終能夠下定決心與之合作。而後來的實踐表
    明，菲利浦說到做到，他們甚至不厭其煩地一年三次派人到松下電器考察，一年以後才作出
    了合作的承諾。
        再後來，當然是合作的成功。
        松下總結合作的經驗時說﹕合作“必須考慮各種問題，研究對方的品格和作風。
        對方是否真正考慮合作方的利益，如果是這樣，才去和他們合作。與這樣的伙伴合作，
    就算把事情全部委托給了他們，他們也會好好地照顧我們的。松下認為，技術引進與合作，
    看起來投資巨大，得不償失。
        其實，這樣做的結果等於擁有了一間技術先進的廠家，等於雇用了一家大公司作雇員，
    這又保必舍不得花錢呢？無論就合作的深入程度來說，還是合作費用的大小、合作的成功系
    數來說，松下公司與菲利浦公司的合作，都是堪稱一流的。
        通過與菲利浦公司成功的合作這件事，松下深有感觸﹕一般人對事情的看法，往往容易
    流於主觀，因而不怎麼能接受別人的看法。面對某一問題的時候，如果不知如何應付而限於
    迷惑，那就很可能鑽進牛角尖而無法自拔。對此情形，該怎麼辦呢？最好的辦法，是從新的
    角度來觀察、思考問題，以修正經來的看法。這樣，就有可能發現從來沒有注意到的問題或
    忽略的地方。此時，你就會眼前一亮，展現出一條嶄新的康莊大道來。
        松下認為，經營者應勤於思索，不斷出新，以動人的計劃、不懈的干勁、無比的真誠，
    去感染別人與自己共同前行，才是經營的高手。
        崗田悌藏，是日本干電池製造業的先驅。在沒有任何參考數據的情況下，他和太太經過
    無比艱辛的努力，製造出了干電池。而當時正在經營自行車燈、汽車照明燈的松下，出於生
    意上的相互利益，和崗田有生意上的往來，是理所當然的。
        然而，１９２７年初，松下卻向崗田提出了一個令人吃驚的要求﹕白送一萬只干電池，
    而且是新型的。當時，松下的“炮彈型照明燈”換代，設計了“角型國際照明燈”。
        對松下的干電池換代要求，崗田爽快地答應了。可他無論如何也沒有料到，松下竟請他
    免費供給一萬只干電池呢。
        松下對自己的要求作出了解釋﹕新型的角型照明燈前途很好，與其一個個慢慢賣，不如
    備齊一萬只樣品，廣泛散發，引起社會影響，所以才提出那樣的請求。
        聽了松下的解釋，崗田仍然不太理解。松下進一步解釋說﹕我自己對我的作法非常自信
    ，對於您的一萬只免費電池，我將以年訂貨量２０萬只來回報。
        崗田有些動心，但對能否賣出２０萬只有些懷疑。
        松下說，若賣不到這個數字，免費的那一萬只貨款照收不誤。崗田被松下的熱忱與執著
    打動了，最終答應了松下的要求。
        松下的一萬個樣品，並未都寄發出去。當發出大約一千個樣本的時候，這種新型照明燈
    的品質已被社會認可，訂購單源源不斷，剩下的樣品也全都賣了出去。到年底，在８個月內 
    ，松下銷出的干電池不是２０萬只，而是４７萬只。
        這種結果，使崗田很佩服松下，特意從東京來大阪拜訪松下，對松下的業績深表感謝。
    在此之前幾乎沒有拜訪過任何客戶的崗田專門來訪，今松下感到無比快樂。他覺得，這並非
    一般的成功快樂可以相比的。
        松下憑著自己的信念、熱誠、干勁，感染了崗田，使他和自己一起投入到一項事業中去
    。偉大的人物，包括高明的經營者，往往正是用自己的感召力來調動諸多因素集合在自己的
    周圍，共同創業。
        松下指出，無論是推銷還是延攬業務，都要力爭成功，不絕望，不後退。經營者大海般
    的誠懇、磐石般的毅力，會改變既定的事實，化解對方堅定的意誌，達成自我的目的。
        松下是說服別人的能手，但有時候也被別人說服，不是被說服干那些自己意願的事，而
    是那些自己本來不想干、並且多次回絕的事情。之所以出現這種情況，就在於說服松下的人
    物，有松下一般的毅力和耐心，有極大的誠懇和熱忱。
        松下也不得不受到感染。
        在松下公司還不很出名的時候，住友銀行已經是金融界的巨頭。當時與松下公司來往的
    銀行主要是“十五銀行”和“六十五銀行”。從松下當時的情況來看，沒有必要和別的銀行
    新增往來。
        可就在此時，一位住友銀行的職員卻看準了松下公司。
        這位行員不知到松下公司去了多少次，可是沒有新增銀行往來對象意經的松下，總是禮
    貌地婉拒。
        但那位住友分行的職員，似乎十分有耐心，半年後，甚至一年以後，在屢被拒絕的情形
    下仍然不放棄爭取松下成為住友的客戶。這樣拖下去似無益處，松下決定斷然拒絕，讓那位
    行員徹底放棄。松下表白了自己的意思，對方仍像從前一樣，對松下的看法表示贊同，同時
    又分析說為了松下電器將來的發展，還是可以和住友來往的。他請松下先生不必立刻做出決
    定，慎重考慮以後再說，並說他會再次拜訪的。
        不久，這位職員又來了，一如既往地誠懇訴說松下電器和住友銀行來往的益處，懇求松
    下答應他的請求。在這位堅韌不拔的行員的工作下，松下終於被說服了。那位行員披肝瀝膽
    的利弊陳詞和誠心，讓松下感動、折服，不知不覺中產生親近感，走到了一起。
        雖然以後的條件談判又經過了幾波幾折，但那位行員總算爭取到了他預期的目的。也正
    因為與住友的合作以及住友給予松下的優厚條件，才使松下公司順利地度過了１９２７年的
    危機。
        所以，我們應當記住﹕不絕望，希望就仍在前頭；不絕望地爭取，希望終究會變成現實。
        松下認為，從長遠來衡量輕重，然後擇善而從，不屈不撓，力爭到底，成功是有希望的
    。堅持就是勝利，不懈努力，再輔以入情入理的說服，很少有什麼事情是辦不成的。
        經營事業，不是一個人所能完成的。對內，需要部屬和員工的合作；對外，需要大眾社
    會的支持。憑個人的力量無法獨立撐天。
        在松下的經營中，外界的幫助和支持，有一些是他人主動伸出手，有一些則需要自己張
    口伸手去請求。但請求能否獲得他人準允，是有條件和技巧的。
        松下曾說﹕向別人請托某一事情，說服工作往往是很困難的。大多數人都不會痛快地答
    應，而是找出種種理由來搪塞，或是故意提出一些苛刻的條件婉拒。被請求的一方，當然可
    能有他們的苦衷，有的則並非如此。在此情況下，如果請求的一方就此放棄，則將一事無成
    。因此，為了事業的成功，要力爭到底。
        １９２８年，松下公司一項新的建設急需資金。當時的公司僅僅有５００００元，而這
    項工程卻需資１９５０００元，尚有１４５０００元的缺額。怎麼辦？松下的主意是貸款。
    松下和平常有聯系的銀行負責人會晤，說明計劃，要求貸款１５００００元。銀行經理詳細
    詢問了計劃的細節，決定和總行經商後再作出答複。
        三天以後，答複來了﹕同意貸款，但這種貸款不是無擔保的形式，而是銀行方面要求松
    下以土地、建築物乃至松下的信譽來作擔保。
        盡管貸款有著落，但卻不是松下所希望的那種方式。對銀行方面的做法，松下心中不那
    麼暢快﹕以松下的“信譽”作擔保，情意上總覺得不舒服，且也有些投機風險，萬一真的把
    松下的“信譽”賭了出去，那該怎麼辦？在松下看來，信譽是無價的。松下考慮，最理想的
    結果，應該是無擔保貸款。
        既然現在的結果不理想，那就應該進一步爭取。
        憑著一種執著和自信，松下向銀行方面提出了進一步的請求﹕“對貴行的決定，我表示
    衷心感激。但如果以不動產作擔保，恐怕會影響到企業的形象，不僅對公司不利，將來對貴
    行可能也有所影響。所以，我冒昧地請求，貴行是否可以提供無擔保貸款？”對方難以決斷。
        松下接著說﹕“償還貸款，給我兩年就足夠了，請放心。我廠的土地權利書和建築物權
    利書，都可以交由貴行保存。我很希望貴行能給松下公司再一次機會。對方同意了松下的請
    求，答應再和總行聯絡一次。
        兩三天以後，銀行通知松下，決定無擔保貸款１５００００元。
        這是松下誠懇說服對方的成功範例。松下認為，存心說服，還要把握對象、把握時機，
    不露痕跡地表達自己的觀點，讓對方在不知不覺中走進你的思考之中。
         過分的多言多語，往往未必能獲得預期的效果。
        說服必須依靠言語，這是一般人的常識。
        這種觀念認為，說服就是用有實質內容和修辭技巧的言語，去使別人信服你的觀點主張
    、接受某種事情或要求等等。
        從一般意義上來說，這種看法並不錯。
        然而，說服的實踐卻遠非道理那樣簡單，而且在某種情況下，這樣說服不僅起不到作用
    ，有可能會適得其反。
        松下認為，人是感情動物，人被情緒左右的時候，往往難以作出正確的判斷，說服也幾
    乎是無濟於事的。因此，成功的說服，要深切地了解對象，不僅要了解他的性格、品質等一
    貫的東西，還要了解他一時的情緒、心態等等。在掌握了這些情況的基礎上，選擇適當的時
    機，在一種適當的狀態下進行說服，才能有所收獲效果。
        松下尊重歷史，借鑒歷史，豐富自己的人生經驗。歷史上一則成功說服的例子，就給松
    下以深刻的啟迪。那是發生在德川幕府時代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代將軍德
    川家光和他的總管阿部豐後守。
        一年春天，德川家光外出打獵回來，伺候洗澡的人不知何故，誤將滾燙的熱水澆在了家
    光身上。非常生氣的家光喚來總管阿部豐後守，命他把那人殺了。豐後守應允後退了下去，
    但他卻沒有把那人處死，而是吩咐將軍身邊的侍從，請他等將軍情緒好了的時候叫他。到了
    晚餐以後，家光臉露笑容，情緒平靜地談天說地。侍從告訴了豐後守，他來到殿上對將軍說
    ﹕“剛才您吩咐處罰的那個人，在下一時疏忽，沒記清什麼內容，真是抱歉。
        請您重作指示。德川家光盯著這位管家看了一會兒，重新吩咐將那人流放八丈島。
        豐後守仍然應允後走了。
        侍從們很是奇怪，一向記憶超凡的總管，如何把將軍的吩咐給忘了。他們正議論時，德
    川家光對他們說﹕“豐後守這個人怎麼會忘呢？他記得清楚得很呢！他說自己忘了，實質上
    是提醒我重新考慮，收回成命，只是不明說而已。豐後守考慮問題真是周到，只是我因一時
    沖動而作出錯誤的決斷，倒很是慚愧。豐後守實際上對德川家光進行了一次說服。
        不過，他不是正面出擊，而是不露痕跡地旁敲側擊，而且把握了適當的時機。倘若家光
    發布命令時，豐後守就振振有辭地勸說，肯定會火上澆油，說不定會惹出別的什麼亂子來。
        松下十分欣賞豐後守這種不是說服的說服。他認為，這種不是說服的說服，也就是不正
    面表現為語言的說服，往往也能把自己的意思傳達給對方。這在實際操作中或許是非常困難
    的，但卻非常值得學習。
        松下深知為人的天性，他認為，趨利避害是人類的特性，然而人性人情卻有更加微妙之
    處。充分、細致地了解這些微妙之處，在實際的經營交往中非常重要。
        松下的成功，不只在於他經營藝術的高超，某種程度上來說，更在於他對人性的準確把
    握。他的許多妙招，正是由此而生成的。他是經營之神，更是人性的探秘人，是高明的人生
    哲學大師。
        松下指出，要想說服別人遵從自己的意見，就必須掌握透視人性奧妙的技巧。如能把握
    這一點，有些不利的條件也可能被人接受，否則，即便是十分正當的條件，也可能被人拒絕
    。這些看法正是松下的人生體驗。他說﹕“他人和我們討論事情的時候，假如他態度驕傲，
    或者敷衍了事，那即使對我們有好處的條件，我們多半也會拒絕。
        當他禮貌、誠懇，即使提出的是對我們不利的條件，往往也會嘗試著去接受。這種人性
    的細微之處，必須了解，有時候也不妨一用。關於這種主張，松下沒有舉自己的事例，而是
    舉了一件地方政府納稅的例子。還是在明治時代，大阪執行國家的統一計劃，設立了稅務機
    構，擬徵所得稅。要從別人手中徵收稅金，總是難以被人接受的。怎麼解決這個問題？地方
    稅務署在當時大阪有名的酒家設宴，招待當地的有錢人。那些富翁們如約而來，卻不知官家
    葫蘆裡賣的是什麼藥。稅務署長在宴會上沒有坐首座，反而坐到了末座。
        他態度誠懇地宣布了政府的決定，並請大家幫忙。富翁們起初並不怎麼支持政府的決定
    ，但在這種友好的宴會氣氛中，大家對所得稅理解了﹕“一點稅金算不得什麼，該交給政府
    的我們應該交。就這樣，一件本來不易被接受的事情，由於技巧運用得當，取得了預期的效
    果。
        官府從來都具有令行禁止的權威，而大阪稅務署卻能在執行命令時采取這樣文雅得體的
    措舉，著實很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意雙方，就更不能不這樣了。
        雖然松下秉持公正，絕不願做損人利己的事情，但有時為權宜計，充分了解和運用這種
    人情的奧妙，也是不錯的。而讓別人接受那些尚未理解的、表面的、一時的壞消息，運用這
    種人情世態的奧秘，就更是無可厚非的了。
        在經營過程中，談判是重要的一環。松下認為，談判就是以條件為中心的爭奪戰，出奇
    製勝的戰略戰術同樣適用。
        雖然有時提出的條件出乎對方意料，但只要合情合理，就要堅守自己的主張，絕不退讓。
        松下幸之助的才能是多方面的，他是發明能手，是經營之神，是推銷專家，也是談判高
    手。
        一般所說的談判，都是在雙方業已胸中有數的前提下，就一些有爭議的問題作出決定。
     這種談判，最基本的條件已經成立，否則雙方也不可能走到一起來。而松下不同，他能在談
    判桌上提出一些令對方頗感驚訝的條件，並且最終能夠達到合作的目的。這樣的情形，在松
    下的一生中，出現在多種場合，有與合作企業的，有與銀行的，有與供應商的，有與經銷商
    的。
        松下提出令人驚訝的條件，並不是財大氣粗，以勢壓人。
        雖說有時這樣的條件看起來不合時宜，但卻是合情合理的。
        在松下電器創業不久的１９１８年，此時，松下創業不及兩個年頭，經過一番艱苦的努
    力，加上幸運的機遇，獲得了發展。在替別人加工電風扇底盤後，他發明的兩種插頭相繼打
    開了銷路，訂貨踴躍。此時，一家叫吉田商店的批發商提出要擔當松下新產品“雙燈用插頭
    ”的總包銷商。這對根基還不很穩固的松下電器來說，是求之不得的。可是，松下卻向對方
    提出預支３０００日元保證金的條件。
        此時的松下，看到了他的新產品前景無限，可又無資金擴大生產規模。正巧有這樣的機
    會出現，他就提出了如上條件。這條件出人意料，卻合情合理，最終得到了吉田商店的答允。
        如果說這種要求提供保證金的條件還不夠驚人的話，松下要別人免費提供一萬只干電池
    的合作條件，就有些聳人聽聞了。這一成功的談判例子我們已在前面作過敘述，在此不再重
    複。
        在與銀行的交往中，松下也有過不凡的戰績﹕他爭取到了１５萬元的無擔保貸款；爭取
    到了住友銀行先期答應貸款而後開始業務往來。不過，松下最成功的談判，要數和菲利浦公
    司關於“經營指導費”的角逐。
        松下電器與菲利浦公司有合作意向的時候，菲利浦已經是歐洲老牌電器製造商，而松下
    則是這一行當的新軍。雙方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技術，菲利浦看上了松
    下的管理。
        這項合作，實質上是技術轉讓和指導的合作，菲利浦提出了一次性技術轉讓費５０萬美
    元，技術指導費７％。
        松下力爭技術指導費降到了４．５％，同時卻提出了要求菲利浦向松下公司支付３％“
    經營指導費”的條件。
        這條件讓久經沙場的菲利浦人甚感驚訝。
        可松下的理由也是很充分的﹕既然你看準了松下的經營，就說明我的經營是有價值的；
    如果只有你的技術，沒有我的經營管理，事情也是辦不成的；既然技術指導有價，經營指導
    也是有價的。
        在松下的堅持下，菲利浦公司最終答允了這一要求，雙方愉快合作。
        松下認識到，經銷商是營銷專家，他們不僅對市場行情了如指掌，而且對貨品的質量、
    價格以及改進等也能給出中肯的意見。向經銷商討教，請他們做營業顧問，必然會獲致良好
    的銷售業績。
        現代經營者對於營銷的作用，已經有了充分的認識。不僅純粹銷售的商店是如此，生產
    、製造企業也是如此。大家都能和市場保持比較密切的聯系，不僅可以充分推銷產品，而且
    還能從此而獲取改進、轉產等種種信息，以促進經營。
        然而，廠家與市場的聯系畢竟是間接的，和市場聯系最密切的是經銷商。松下認為，只
    有經銷商才是營銷專家。廠家產什麼賣什麼的情形，就等於是外行指導內行，很難有可喜的
    營銷績效。因此，哪怕是再大的廠家，也都應該請營銷商做顧問，經常向他們討教。
        松下認為，開發新產品的時候，應該討教經銷商。一旦新產品試製出來了，也應該去問
    經銷商﹕“我們這次的新產品，您以為銷路會如何？”對方會很樂意地提供他的意見。
        松下認為，能干的經銷商，對商品的暢銷程度，確實有一種料事如神的直感。這一點，
    廠家的技術人員固然不行，就是營業部的人員也難以企及。
        另外，有了疑問的時候，也不妨去請教經銷商。比如對新產品的定價難以拍板時，那就
    去請教經銷商，他會告訴你“這個價錢還算合適”、“這個價錢似乎高了些，恐怕不好銷”
    ，他們甚至會告訴你“憑這樣優秀的品質，價格再高些顧客恐怕也能樂意接受”等建議。
        如果閉門造車，產品的定價可能會受到經銷商的抱怨和抵製，銷路的前景可想而知。
        虛心請教，會促使經銷商幫你解決難題。比如因積壓了貨品而感到束手無策的時候，請
    經銷商出主意，他可以自己豐富的經銷經驗把你的積壓貨品一銷而光。當你的貨品只有七成
    品色的時候，他會給你提出改進意見﹕“這樣做既不好賣，也不劃算。不如這樣改一下，還
    可以提高價格。松下認為，經銷商不僅可以使你完成利潤，甚至可以使你獲得超額的利潤。
    他們是市場行情的晴雨表，他們有力的促銷，可以使你的產品引起顧客的購買欲望，獲得信
    用的價值；大量的推銷，可以使你完成利潤；他的建議，可以使你的產品不降價甚至會提價
    而暢銷，獲得超額的利潤。
        松下認為，經銷商對於廠家的討教，大多是樂於給予教導的，甚至，他們想主動地提出
    一些建議，而且要求還頗為迫切。聘請他們做顧問，經常向他們討教，無疑是在智慧源泉中
    汲取。況且，這些顧問是用不著支薪的。不用付出而能獲得高級智慧，何樂而不為呢？松下
    電器公司和銷售商的關系，一直是比較融洽的。在松下幸之助的信念中，銷售商不只是“替
    我們銷售的”，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在這種信念的指導下，松下
     提出了請經銷商作顧問、與經銷商同甘共苦等等具體的措施，取得了良好的業績。
        松下電器如今的輝煌業績，一方面來自它製造了優質的產品，另一方面則來自它的銷售
    業績，這兩個方面共同構成了支撐松下大廈的棟梁。
        由此，可以看出松下的經銷商理念的實質性貢獻。
        我們從下面的這一次有趣談判及其結果中，可以充分看到這一點﹕有一次，美國一家超
    級連鎖店的副經事長來到大阪，意欲采購松下的電器產品。
        美國人拿出他們嚴謹的辦事作風，請求松下給他們３０分鐘。松下答允，對方就放起幻
    燈片來。
        這確實是一家了不起的公司。它的連鎖店遍及全美，擁有１７００多家商店，並且每年
    都以１５—２０家的數目增加。從所放的幻燈來看，這些店鋪都是相當氣派的，也相當現代
    化。
        半個小時過去，１００多張幻燈片放完，從創始人到總公司到分店，都給人以鮮明的印
    象。如果只看這種陣勢，會給人帶來推銷產品的印象，但實際上他們卻是采購東西的。在買
    方市場的形勢下，他們的這種認真態度，著實讓人感動。
        讓松下感動的還有一點，就是這家公司也有七條基本精神，公司的運營即以此為基本經
    則。我們已經知道，松下公司也有七條基本精神。
        松下把自己的七條精神告訴了對方，他們驚喜地發現，雙方都不把采購對象或經銷對象
    叫作供應商或經銷商，而是叫作“經作者”。正是這種相通和共鳴，以及對基本形勢的認可
    ，雙方愉快地合作了。
        就在大功告成之時，松下對那位副經事長說﹕“副經事長，我公司和貴公司的交易能夠
    成立，我非常高興。我認為這宗交易的成立，使松下電器公司從今天起在美國新開了１７０
    ０家店鋪。剛才您讓我看的那些一流的鋪面，我認為今後都是屬於我的。除了這些鋪面以外
    ，那裡還有經事長和您，以及其他優秀的干部和訓練有素的員工。我認為，這數萬名優秀人
    士，都是我的從業人員。這樣看來，我當然可以放心地把自己的產品交給貴公司了。松下的
    這種想法是非常出人意外的，他也不知道對方是否同意自己的意見。
        那位經事長說﹕“我生意做了很久，這種話還是第一次聽到。
        仔細一想，您說的確實有理。
        交易的雙方既然是合作者，那麼我的公司就是對方的公司，對方的公司也就是我的公司。
        我非常贊同您的說法。就請您以後把我們的公司全部當作是您自己的公司來照顧吧！”
    剛才松下所說的一度話，瞬間使遍及美國各地的１７００家優秀店鋪成了自己的分公司，美
    國經事長的慷慨“贈與”也使他的店鋪找到了源源不絕的優質貨源。
        松下認為﹕對於那些出售自己製品的商店，不能只是一般地認為“他們是替我銷售的”
    ，而應該把他們全都當成是自己的商店，加以很好的利用。自己把對方當一家人看待，對方
    也會盡力推銷自己的產品的。
        松下先生在談到企業經營的使命時，這樣說﹕“通常有人認為企業的目的在追求利潤，
    我認為利潤確實是推行健全事業所不可欠缺的工具，但決不是最終的目的。因為企業的根本
    使命在於謀求人類生活品質的提高，也唯有努力達成根本使命時，利潤才會變得更重要，這
    一點千萬不能誤解。實際情形也是如此。一個負有提高社會生活品質使命的企業，應該是社
    會的公器；如果它經營的事業不能產生任何成果，這是不可經諒的，而它也就沒有存在的價
    值了。
        我們經常談“企業的社會責任”，縱使其內容會因社會時勢的變遷而不同，但是，不管
    處在哪個時代，基本的社會責任可以說都是在透過其經營的事業以貢獻並提高社會大眾的生
    活。
        企業是屬於所有的人的，任何企業都屬於全體國民所有。
        從事企業經營的人，只是適合於擔任這種任務而已。如果不適合的話，就必須依照全體
    國民的願望更換。
        企業與社會是合為一體的。
        因為全體國民的參與合力，才能隨時隨地創造出企業，並選出適當的人來經營。
        其後，企業所獲得的成果，也適當地分配給全體國民。只有站在這種立場上，才能允許
    企業的存在。此外，政府和國民也應有上述的認識。假如政府和國民都缺乏這種認識，則企
    業界應率先倡導此一主張。
        經營者雖然與大眾之間沒有正式訂立契約或有什麼口頭的約束，但實際上彼此之間已經
    有一種無形的契約存在。一個企業如果能夠正視本身的使命，就不難理解這種無形契約存在
    的事實。為了達成任務，松下先生認為平常就要著手做萬全的準備，這是社會加諸於產業界
    的重大責任。
        企業活動依靠各種形態直接或間接地以社會大眾為對象來進行。因此，如何了解社會大
    眾所思所為，在企業經營上相當重要。如果你認為社會是沒有秩序、不值信賴的，經營時就
    會順著這種心態來做；如果你認為社會是正確的，就會順著社會的要求去經營。
        關於這一點，松下先生認為社會大眾的判斷基本上是非常公正的，而他也一直基於這個
    信念來經營事業。
        既然社會大眾認為什麼事是正確的？”然後朝大眾所贊同的正確方向努力。這樣做，一
    定會被社會接受的。因此我們要信賴社會大眾，去做受大眾了解和支持的事，再沒有比這更
     好的經營方法了。
        這樣經營，就像走在平坦的大道上一樣。



松下幸之助創業之道 
                               第六章　松下的理念軌跡

                                         一　信仰與經營

        信仰屬於宗教和道德領域，表面看來與經營無關，但松下從其人生觀出發，把自己的信
    仰與經營聯系起來。他的這種認識對我們有很深的啟發意義。
        從創業開始，松下每年增加業務部門。到了一九三一年年底，除了一般電器配線器具以
    外，電熱部門、收音機部門、電池燈部門、干電池部門，製品總數已超過二百多種，在經濟
    不景氣當中，松下公司很順利地繼續發展，令業界都感到很驚奇。松下全體員工也在這不景
    氣當中，非常努力地配合公司，增加生產，不知不覺中，養成了一種奮斗不懈的松下精神，
    這是最讓松下感到欣慰的一件事。在最近的這二三年間，突破不景氣的寶貴經驗，給員工們
    帶來的抓住機會的教育，效果很好。
        俗語說“百煉成鋼”，松下對此也有同感。他常常把親身的體驗，在指導店員時告訴他
    們，勉勵他們。所以，松下電器的店員，個個都有很好的敬業精神，常常被外界人士嘉許。
        松下認為，要把店員訓練成一個能夠獨挑大梁，有膽識、有魄力、能擔當的人，有很多
    的方法。其中之一，就是讓他們面對困難，能夠勇往直前地打破逆境，獲得刻苦奮斗的體驗
    ，這便是最好的訓育方法。可是，不論怎麼說，公司經營困難重重，畢竟不是一件好事情，
    再說，若遇到那樣的困境，也該算是經營者的失敗。
        松下指出，經營在任何情況之下，都要以能夠使它盡量順利為經則。從這個角度來看，
    利用經營困難的時刻訓育店員，並不是件好事情。
        在順利的環境中，仍然要訓練店員克服困難，才能使店員成為獨擋一面、有作為的人才
    。凡是欣欣向榮的商行，都有他們自己的特色。能夠有機會接受那種特殊訓練是幸運的。
        要接受前述那樣的訓練，需有相當的悟性和誠意。松下欣慰地說，幸虧本公司這一點做
    得很成功，希望各位繼續努力，使松下的傳統精神，能夠發揚光大。
        公元一九三一年匆匆過去，接著就是一九三二年年底，日本政府犬養內閣成立。
        接著政府公布了黃金輸出禁令，財經界人士個個面露喜色。由於政友會內閣的積極政策
    ，不景氣的情況，已略有好轉。松下因為看到內閣改組，業界因而有了一線曙光，便下定決
    心，今年更要努力經營。
        就在此時，經銷商?氏很正經地對松下說﹕“松下先生，說實在話，我自從幾年前開始
    ，樣樣不順利，不幸的事情連續發生，使我很頭痛。我的某位朋友一直勸我信仰宗教，那位
    朋經常帶我去聽教理。起初，我實在不怎麼感興趣，半推半就地去聽了一二回，慢慢地產生
    感謝之念，才知道我以前對事情的看法，完全是錯誤的。以前什麼都不順利，是應該的。而
    現在的我，對任何事情都心懷感激。以前令我暴經的事，現在想起來都覺得可笑。
        心胸突然變得開朗，不安的心情也已消失得無影無蹤，每天都能快樂地工作。後來，去
    參拜的次數愈來愈多，對自己能夠信仰宗教感到非常的愉快。店裡的生意也愈來愈順利，這
    才使我領悟到，人生是很有意義的。以後我繼續信仰，同時參加了教義的講習。
        “我一心一意，想把我的快樂分享給別人。松下先生，你現在很幸福，你是企業界的成
    功者，看到你的經營作風，再透過你的製品，感到你是我的知己。我從心底裡對你的人格非
    常景仰。以你這樣的年紀，就有這樣的成功，未來你的錦繡前程是無可限量的。
        我覺得象你這樣的人，能夠對企業界真正地貢獻自己的心力，必能有更大的發展才對。
    所以與你並不熟悉的我，才冒昧地跑來拜訪你。
        “象你這樣的人，若能走上信仰之路，以宗教的信念去推進你的事業，一定會如虎添翼
    ，獲得更高層次的成功。也許你現在並沒有任何令你困惑的事，我們能夠互相認識，也算是
    有緣。更何況我能當你的經銷商，與你才能有更進一層的認識，這不是'緣上加緣'嗎？
        因此我來勸你信仰宗教，把我的快樂分享給你，請你好好考慮，最好和我一同去參拜一
    次。
        好嗎？”他的表情那麼平靜、懇切、熱情，說的話又那麼虔誠，使松下覺得信仰一定是
    件很好的事，同時也替他高興。
        可是，松下並沒有立刻產生想要信仰的念頭，也不想去參拜。松下從小至今對任何宗教
    都沒有發生興趣，只不過認為宗教自有其存在的必要而已。於是，松下回答他說﹕“你的親
    切勸說，我很感激。
        不過我不能立刻接受這種信仰。
        如果將來有緣的話，再聽聽你的開導。?氏仍然非常熱切地說了很多話才回去。自從發
    生此事之後，松下才開始對?氏所講的話、他的態度，還有他所提及的幸福感等等，產生了
    關心的念頭。
        過了十天之後，?氏再來看松下，這次比上次更熱心，他舉出很多具體的例證，邀松下
    參加信仰。松下只是對他的好意表示感謝之意。
        這樣的事情，連續了三四次，他的熱心，著實令松下感動。可是，不幸的是，松下仍然
    沒有產生信仰之心。於是松下對他說﹕“?先生，你好多次熱心開導我，我非常感激。
        你現在有了信仰，並且過著心存感念的生活，是一件十分可喜的事。
        不過，坦白說，我雖然知道你的話是金玉良言，但遲鈍的我偏偏無法產生信仰的念頭。
    也許將來時機到了，有機會聽你的開導，請你再等候吧。?氏說﹕“很有道理。信仰是不能
    勉強的，我願意等待時機的到來。可是光是等待，機會是永遠不會來臨的。你必須實地接觸
    ，才會有所發現，才能生出信仰之芽，所以請你委屈一次，跟我去參拜吧。他一再地、很有
    耐心地勸導松下，使松下很難推辭，加上松下自己早就想去看看寺廟的壯麗，終於回答他說
    ﹕“我去參拜一次吧。他聽了很高興，說﹕“那麼，愈早愈好，讓我當你的向導，帶你仔細
    參觀。那年三月的上旬，當天早上七點，松下從大阪出發去參拜，八點多到達某教本部。
        ?氏從第一步開始，很親切地對松下講解和說明。
        松下在這次參拜以前，也到過西本願寺、東本願寺，還有其他大大小小的寺廟。
        無論到哪裡去參拜，都沒有產生很深切的關心。但是那一天，也許因為松下仔細地聽了
    ?氏的話，再加上這個本部建築宏偉，是別的寺院所不能比擬的，松下很好奇地東看看、西
    看看，跟著?氏走，然後到第一主殿參拜。
        主殿的規模盛大，用材精美，雕刻細膩，尤其是它場地的清潔，連一粒塵埃都沒有。看
    到這種壯觀的景致，人們的頭都會不由得低下去。
        其他的信徒在神殿步行，都是恭恭敬敬的。
        松下也感染了這種氣氛，恭恭敬敬地禮拜。
        轉頭對?氏說﹕“真是偉大！”?氏聽了很得意地說﹕“你也感到很偉大了吧。走出主
    殿，然後到正在建築中的教主殿參觀。正在大興土木的教主殿，大部分工程已經完成了。
        參與建築的工人，都是自願服務的信徒，而且為數眾多。他們滿身大汗，默默地將一磚
    一瓦砌起。
        這和其他建築工程的工地氣氛全不一樣。
        ?氏對松下說﹕“每天有這麼多的人來義務服務，工程進行得相當快速。
        那邊的建築和這邊的建築，都是大家出錢出力蓋起來的。教主殿的工程，由於登記願意
    來義務幫忙的信徒太多，以致無法使每一位加入，不能讓每一位願意幫忙的信徒滿足意願，
    使這裡的和尚感到很為難。松下聽了更感驚異。
        然後他們到山腰參拜。走了一段相當遠的路，沿途有各種不同的設施，參拜的信徒人數
    也相當眾多。墓地打掃得一塵不染，鋪上一大片白色的小砂粒。
        信徒們都坐在小砂粒上，好象非常感激似地磕頭跪拜，其中也有人五體投地地跪拜。
        他們邊看邊離開，然後走到一般墓地去。這裡有無數墓碑，擠得滿滿的，卻很整齊。
        其中有很多是這個宗教團體的干部，也有大教主的墓碑。今日此地的盛況，都應該歸功
    於默默沉睡在地下的無名英雄。
        繞了一圈下來，已是正午時刻，從八點開獨，巡拜主殿、教主殿和墓地，一共花了四個
    鐘頭。
        一路上聽?氏的說明，松下向他請教了一些不了解的問題。
        吃過午餐後，他們繼續游覽此廟的附屬中學、專科學校和圖書館。圖書館是昨日新蓋落
    成，是一座鋼筋水泥的堂皇現代建築，內部的裝潢和設備也是第一流，決不輸給東京、大阪
    等大都市的建築水準，這些都使松下贊嘆不已。
        其次，他們去參觀信徒學校，這也是規模很大的建築物。
        當時入校的信徒超過了五千名，在校生每半年一期，一年兩期畢業生。人數最多時，一
    期畢業生即達七千人。這就是說，該校一年至少送出一萬畢業生，這樣的盛況是一般人所無
    法想象的。松下以前雖然多少也聽人家說過，但對此是半信半疑，無法置信。如今親眼目睹
    ，感到十分意外。信徒的熱誠再次地感動了他。
        ?氏最後還要帶松下到製材所參觀。松下不禁反問他﹕“製材所是什麼地方？”“製材
    所就是製造木材的地方。
        現在正在建設中的教主殿以及其他本部所屬的教會建築所需要的木材，都是那裡直接供
    應的。?氏繼續向松下說明，製材所有很完備的機械設備，每天都有大約一百個義務工人，
    把從全國各地方信徒捐獻來的木材，製造成柱子、天井、棟梁經經松下聽了感到很奇怪，無
    論如何，寺院有自己經營製材所的必要嗎？每天有一百個人來從事製材的工作，真有那麼多
    的用途嗎？松下不能相信，便問?氏﹕“教主殿蓋好了之後，製材所不是就沒有用處了嗎？
    ”?氏回答說﹕“松下先生，你不用擔心，正在建設的房子蓋好了以後，仍然一個接一個，
    每年都有建築物要蓋。我們必須擴大，絕對沒有縮小之理。他很有把握地斷言說。
        松下聽了非常欽佩，終於到達了製材所。
        正如他所說，廣大的場地上有好幾棟工廠。放置木材的地方，經木堆積如山。他們一走
    進工廠，就聽到馬達和機械鋸子鋸斷木材的聲音。在轟隆轟隆的雜音裡，只見很多工人流著
    汗，認認真認地從事於製材工作。那種態度，有一種獨特的、嚴肅的味道，和一般木材製造
    廠的氣氛截然不同。聽說這些人大部分也是義務工作者。松下覺得大製材公司也少有如此規
    模龐大的場面。
        看了製材所後，有一股強烈的感動和感激的心情夾雜著一起襲上了松下的心頭。
        他想，果然，宗教的力量是偉大的。
        象這麼大的建設事業，依靠義務服務的信徒來進行，而且，所需要的木材，全部都是捐
    贈的，真使他感慨萬千。
        參觀製材所完畢，恰好是下午五點多。
        ?氏講了很多關於今日所見之事，然後告訴松下﹕“松下先生，你大概明白了宗教是多
    麼能夠影響人心了吧。現在各地方都有可恥的勞資糾紛，一再反複地發生。一般事業界的人
    事問題、思想問題，都使得人心惶惶。在如此的時代，要使精神有所寄托，然後再發展事業
    ，而宗教教育是非常有力量的。
        “這對指導員工的思想也很有效果。
        常常鬧勞資糾紛的某工廠經營者，自從信仰宗教以後，勞資糾紛便減少了很多，勞資關
    系也因而改善，現在事業很順利地發展著。象這樣的工廠還有好多例子。松下先生，你的工
    廠因指導方針正確，所以並沒有發生任何問題。但是將來工廠擴大，員工也會隨之增加，人
    一多，自然就容易產生問題。松下先生，你現在的事業如日中天，所以，你從來沒有擔心過
    。但未雨綢繆，最好請松下先生今日就皈依宗教，事業會更順利地發展。他非常熱心地開導
    松下，但松下雖然感激他的誠意，但並不想馬上就成為信徒。松下在心裡把今天所參觀的設
    施、規模和製度以及所看到的信徒態度，這種種的一切，拿來和自己的事業相比較，腦海中
    顯現了許多東西。
        在返家的火車上，松下坐在窗戶旁邊閉目沉思，思緒裡縈繞著的是宗教的種種情形。
        今天所看到的盛況，真是壯觀。
        那種一絲不紊的經營（說經營也許用詞不恰當。可是，松下認為它的作風和做法，可以
    算是一種經營），實在很了不起。
        那麼多人快快樂樂地工作著，並且十分地認真、用心，不但自己快樂，也要別人一同快
    樂，實在是令人敬佩。他慢慢地想把這種使人樂意盡全力工作的經營方式，轉移到自己所經
    營的事業上來。
        回到家之後，思緒仍然不斷。到了三更半夜，他還是繼續思考著。將二者相較，宗教的
    事業重點乃在於開導有煩惱的人，令他們心安，是一種神聖的事業。
        而企業的事業是﹕生產人們生活上的必需品，所以這也是神聖的事業。企業的工作是“
    無中生有”，消除貧窮、創造財富，畢竟是一種很現實的工作。俗語說﹕“窮病最苦”。消
    除貧窮，可以說是最有意義的工作。為此而刻苦耐勞，生產再生產，便是企業的事業。
        我們人類的生活，必須是物質和精神並重，兩者缺一不可。
        就象車輪一樣，左右輪子缺哪一邊都不行。
        松下覺得，我們的事業，正如某宗教的事業，都是神聖的事業，並且也都是人類不可缺
    少的事業。想到這裡，松下的腦海中便出現了一股靈感﹕“我們的經營、我們的事業，可以
    把它經營到比某種宗教更為神聖、更為旺盛的境地。我們的事業絕對不能關閉或是縮小。若
    是關閉、縮小，那一定是因為事業經營不得當。經營不得當的經因是﹕有私心、脫離正軌、
    只為賺錢、因經苟且。我們一定要避免這些不正規的經營方式。那麼，到底什麼才是真正神
    聖的經營方法呢？那就是﹕“自來水”。加工過的自來水是有價值的，今天偷竊任何有價值
    的物品，都會遭受處罰，這是人人都知道的常識。盡管自來水是有價值的東西，但是如果有
    一個乞丐打開水籠頭，痛痛快快地暢飲一番，大概不會有人去處罰他。
        這是什麼道理呢？因為自來水很豐富，只要它的量豐富，偷取少許，可以被經諒。
        這個事實告訴我們﹕生產業者的使命，就是要把生活物質變成如自來水一般的無限豐富
    。無論多麼貴重的東西，只要把量增多，價格便會低到幾乎等於是免費。
        做到這樣的地步，貧窮才可以消除，因貧窮而產生的煩惱，也會消失得無影無蹤。
        生活的苦悶，更會減少到零。以物質作為中心的樂園，再加上宗教的力量，獲得精神的
    寄托，人生就可以無憂無慮，逍遙自在了。真正的經營方法，是由今天的參觀獲得的啟示中
    發現的。松下反省道，到目前為止，他的的經營完全依照商業習慣，而且一直都沒有發現有
    什麼不對。從今以後應當依照真正的使命去經營。松下電器經營的光明大道，便是如上述所
    述，走向消除貧窮之路。在得到了這個結論以後，松下突然感到雄心萬丈。
        松下對自己的事業充滿熱情，他常因有新的創意，或是突破了經營逆境，而有一股興奮
    和驕傲的喜悅。然而，直到今天才了解真正的使命，心情便更加激動，這種心情是以前所沒
    有的。松下感到熱血沸騰，設計了具體方案，這就是松下電器達成使命的根本藍圖。今後二
    百五十年間，松下電器的終極目標--生產無限多的物質，使得人類能安居樂業，這個方向已
    經正式確立。
        松下宣布這項真正使命的良辰吉日，選定在五月五日日本的男孩節那一天。把全體員工
    集合在大阪中央電器俱樂部的禮堂，他們在那裡等候聽取松下的宣告。
        松下滿懷使命感與喜悅上台，充滿信心地開始說道﹕“今天我請各位集合此地，就是要
    告訴你們，松下電器從今天起到將來所應負的使命，也就是我和各位作為生產業者所應擔負
    的重大責任，希望各位能夠充分配合，並請各位有所自覺。
        “我們松下電器創業以來，歷時十五個年頭，當初從一個員工開始，到今天店員一百多
    個，作業員一千多，銷售金額高達一千三百萬元。一年年、一步步向前邁進，終於有了今天
    的成就，這是一件值得大家一起慶賀的事，這一切成就完全應歸功於'有堅實、積極的方針
    ’，並且能夠獲得各位的鼎力相助，大家精誠團結，沖破艱險，才獲得這些成果。回憶過去
    ，對各位一直為松下電器所作出的貢獻，要表示十二萬分的謝意。
        “我在前些日子有所領悟，發現了我們應該擔負的大使命。松下電器創業至今，可謂披
    荊斬棘，對產品下了很大的功夫，建立了'物美價廉'的銷售主義。我們在宣傳廣告以及海報
    設計等方面，也有驚人的表現。
        這是各位都知道的。
        接著更進一步，建立了健全的代理店銷售製度。我一直在忙碌中度日。
        松下電器現在已經有十幾個工廠，雖然都是小工廠，數量也很可觀了。專利品也有二百
    八十多件。最近研究人員增加不少，申請專利品每日平均十幾件。在金融方面，獲得了銀行
    的信用，因此資金能周轉順利。到了今天，雖然是私人經營，但也已成為一個強大的工廠。
        “可是我冷靜地思考，這樣的發展，也只不過是一種生意人的成功而已。工廠方面也只
    不過是經營有方而已。雖然我認為目前的景象讓人安慰，但另一方面，我的心中卻有了疑問
    ﹕我們可以滿足於現況嗎？“最近，我參觀了某宗教總部，那種盛況令我驚異。
        於是開始考慮﹕到底宗教的使命何在？和生產業者的使命，不正有相似之處嗎？
        都是為了更幸福的人生而努力。企業家的使命，是要使貧窮徹底消失。
        “做為生意人或生產者，其目的並不單單是使零售店和經銷商繁榮，而是要使社會上的
    每一個人都能富有。製造商和商店只不過是社會繁榮的工具而已，所以商店和製造商的繁榮
    是次要的。那麼如何達到人人富有這個使命呢？惟一的方法，就是生產再生產。
        “今日的各水泥公司，雖然有很好的設備，卻不肯降低售價。從產業人的使命來看，這
    一點我認為是應該檢討的。
        “偷取加工過的有價值的東西，大家都知道，應該受到處罰。可是，盡管自來水是加工
    過的很有價值的東西，如果有一個乞丐，打開水籠頭痛飲一番，大概不會受到處罰。
        這是什麼道理呢？是因為水量太豐富的緣故。連直接能夠維持生命的自來水，只要它的
    產量豐富，偷取少許，都可以被經諒。
        這個事實告訴我們﹕生產業者若把生產物質變成如自來水一般無限多，就可以降低售價
    ，消除貧窮。
        “宗教道德給人精神上的安定，充分的物質供給能使人身體舒適，雙方面都能夠圓滿，
    才能真正獲得幸福。我們從事實業的人，真正的使命就在這裡。現在我要告訴各位，松下電
    器的真正使命，就是生產再生產，使物質變成無限多，使人們能買得到便宜的東西，過上舒
    適的生活。
        “那麼怎樣才能達到這個使命呢？其方法和順序如下﹕“從今天起，往後算二百五十年
    ，作為達成使命的期間。
        把二百五十年分成十個階段。
        再把第一個二十五年分成三期，第一期的十年，當做建設時代。第二期的十年，當作活
    動時代。第三期的五年，當作是貢獻時代。以上三期，第一階段的二十五年，就是所在的各
    位所要活動的時間。第二階段以後，由我們的下一代，用同樣的方法重複實踐。
        第三階段，也同樣由我們的下一代，用相同的方法重複實踐。
        依此類推，直到第十個階段。換句話說，二百五十年以後，要把這個世界變成一個物質
    豐富的樂土。
        “如上所述，我們的使命，既任重又道遠。從此刻起，我們要把這個遠大的理想和崇高
    的使命，當作我們松下電器的使命。你們應該要自覺、勇敢地承受使命，若某人沒有這種自
    覺的意識，我不得不認為他是與我們松下電器無緣的人。
        我們並不希求人數眾多，我們需要的是，有使命感的人團結起來，朝著目標前進，這才
    是有意義的事。
        “在此我必須聲明一句話﹕我們的使命重大，理想崇高，因此，有時我不得不以嚴峻的
    態度要求你們。可是對各位的辛勞，一定會重重地酬謝。
        “松下電器從未設立過創業紀念日，也未曾舉辦過紀念典禮。可是今天我要指定五月五
    日是我們的創業紀念日，以後每逢這一天，一定要舉行隆重的典禮來祝賀。我要把今年取名
    叫'命知'創業第一年，以後應當是命知第二年、第三年，經經依此類推，直到命知二百五十
    年。
        ‘命知'的意義就是‘知道生命'的意思。過去十五年，只是胚胎期，今天，新的生命終
    於誕生了。釋迦牟尼在母親胎中，懷孕了三年三個月的時間，所以他會有異於常人、不平凡
    的創舉。松下電器在母親肚子裡，待了整整十五個年頭，我們應該有超越釋迦牟尼的表現，
     完成我們的任務才行。以上是松下那天演講的概要。在演講結束以後，他非常慎重地朗讀了
    事先擬好的文告宣言。全文如下﹕我松下電器製作所，創業於大正七年（公元一九一八年）。
        經過全體員工的團結努力，才有了今天的成就，在我業界，被公認為有貢獻者；同時，
    也成為業界的先覺，被大家所指望期待。我們的責任，非常重大，特別選定今天這個吉日，
    作為向將來前程更加邁進的創業紀念日。
        生產的目的，在於使我們日常所需要的日用品充足、豐富，這也是我們的願望。
        我們松下電器的製造者，要以達成這個使命作為我們的目標。今後更要盡力向前邁進。
    請親愛的諸位，一定要了解我的真意，經助我，在自己的崗位上，各盡其責，完成任務。
        從此以後，這一篇宣言，於每年的五月五日以及其他重大節日，都要拿出來朗誦一遍。
        在松下宣言之後，店員總代表致答辭如下﹕今天我們能夠參加第一屆的創業典禮，感到
    無限光榮。
        我們全體從業人員，得到了業主的諄諄教悔，無以為報，心感歉疚。可是今天我們聽到
    了宣言，如同夢中聽到警鐘，我們一定盡全力體會它的真義，為達成任務，赴湯蹈火，在所
    不辭，是以為誓。
        聽完了松下的宣言之後，全體員工很感動。松下自認為沒有學問，也不會說話，大家不
    可能被他的演講迷醉。但全體員工個個聽得靜悄悄的，場內鴉雀無聲。
        這是什麼道理呢？松下認為可能是由於他的講話，他從內心的強烈信念中表露出來的真
    理，才引起了大家的共鳴吧。
        那天會議的情景非常熱烈，緊接著店員上台講，新進人員上台講，年老的人也跟著年輕
    的人上台講，一個接著一個。
        有人甚至於表示，願意為使命而犧牲。慷慨激昂，令人感動得流淚的場面，一幕接一幕
    出現。後來很多人爭先恐後搶著上台講話。
        不得不將發言三分鐘改為兩分鐘。
        又過了一會兒，再縮短成一分鐘。
        要不然，真無法讓每一個人都能上台講話。
        松下做夢也沒有想到他的講話會得到如此熱誠的回響。
        松下覺得只要有這股年輕人的熱情，相信不需要等到二百五十年，就能完成這項神聖的
    使命。會場中的每個人都變得非常激動，使得高潮迭起，場面熱烈，時間已經到了下午六點
    鐘，雖然仍然是大家熱烈討論的時刻，由於時間不允許，松下不得不宣布散會。
        接下去大家合唱社歌，完畢之後，才各自離席散會。
        一九三二年五月五日，成為松下電器固定的創業紀念日。
        以前全體員工也很努力，但與現在情形相較，松下覺得比從前更加賣力。那天之後，他
    認為每一位店員的精神，都比以前飽滿。他自己的信念，也比從前更為堅定，感到松下電器
    成長的速度，就如鐵軌上奔馳的火車，非常高速地往前行進。
        松下感到，任何事情，要成功，必先確立崇高的目標，然後一步一步踏穩腳步，向前邁
    進。除此之外，別無他法。松下電器就是如此走過來的，今後依舊要如此地走下去。
        松下告誡道，我們應該明白，一步一步地走，看起來好象很遲緩。但是，只要我們不半
    途而廢，那種速度也是相當驚人的。

                                      二　獨特的經營思想

        松下認為，經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為企業發展考慮的前提，才是
    最基本的經營秘訣。企業如同宗教，是一種除貧造富度眾生的事業。
        松下幸之助曾經直言不諱地說﹕“賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利”。但他同
    時又聲言，“擔負起貢獻社會的責任是經營事業的第一要件”，他甚至把企業當作宗教事業
    來經營。
        這種從表面文字上看來是矛盾的經營理想，在松下的人生、經營實踐中，卻是高度統一
    的。如果作一簡單的解釋就是﹕正因為把自己的企業、事業納入到整個社會的發展中，才要
    不折不扣地強調賺錢、贏利，只有這樣才是對社會的貢獻；相反，不賺錢，虧損，社會也必
    將“虧損”。反過來說，如果組成社會的團體、個人都虧損，何來社會的“贏利”？
        社會何以發展？賺錢贏利與貢獻社會的矛盾，是不難解決的，困難的是樹立服務、貢獻
    社會的信念，並把它付諸行動。松下是基於怎樣的認識樹立起貢獻社會的企業信條的呢？他
    是基於對人、人生的認識。
        松下幸之助的成功，不僅在於他是賺錢的好手，是優秀的企業家，也在於他是一個真正
    的人、偉大的人。他的許多經營理念，實質上是基於他對人和人生的認識的。松下認為，人
    幼時需父母的撫養、社會的培育，所以應有所回報；企業也應如此。這就是松下經營理想最
    簡明的邏經。
        經營企業和經營人生從本質上說是一致的。松下認為，“一個小公司，其存在雖不能裨
    益社會，但最少不能危害社會，這是它被允許存在的最基本理由。如果公司成長了，擁有數
    百名或數千名員工，把不危害社會作為存在的唯一理由就不夠了。它不但不能危害社會，還
    應該在某種方面受到社會的喜愛和歡經，這才是基本的經營方針。公司大到有員工幾萬人，
    它的舉手投足都可能對社會造成很大的影響，相應地，就應該對國家社會有很大的貢獻，經
    營方針也當然地應與此適應。松下還指出，貢獻社會不僅應該是經營的理想，也應該是理想
    的經營方法，是有靈魂的經營方法。經因很簡單，企業的存在和發展都要依賴和仰仗社會。
        只為自私，不作任何回報的公司，怎麼能夠在社會中存在和發展？我們在前面已經了解
    到，松下把宗教事業和企業經營聯系在一起，那是他在參觀了一個宗教團體的總部後回程途
    中的聯想。他認為，宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱，享受人生幸福，是指向精神的；
    企業經營的宗旨是無中生有，除貧造富，是指向物質的。企業經營可以幫助人類社會趨向富
    裕與繁榮，同宗教一樣，也是神聖的事業。
        松下認為，使產品像自來水那樣充足而廉價，這應該是思想每一個經營者追求的目標，
    也是經營者的義務和使命。實業家的使命就是在克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂
    園。
        松下和公司工會的關系，一直是比較融洽的。但是，有一次工會機關報刊登的一篇文章
    ，卻讓松下大為惱怒。起因是報上刊登了一篇文章，嘲笑松下製造物美價廉產品以服務社會
    的自來水經營理念，否定了公司的經營宗旨。盡管遭到了這樣的抨擊，但松下依然不改初衷。
        “自來水經營哲學”是松下電器公司最基本的經營理念，相當於憲法中的總綱。
        這是松下根據自己的人生體驗，受到自來水的啟發而總結出來的。
        他的經營信念即在於此﹕“如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上
    的情形就將完全改變了。我的任務就是製造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產使命
    。盡管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。１９３２年
    ５月５日，在松下電器公司的創業紀念日上，松下向全體員工表明了自己的這種信念，並把
    它確定為公司的經營哲學，要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道﹕“大抵生產的目
    的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，以充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。
        “松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標，今後更要全力以赴、更上層樓，期待
    早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命，並共同努力達成之。松下體會
    到，以透明、公開的方式，讓干部和員工了解企業的目標和目前的狀況，建立互相的了解、
    信任，可以加強責任感、提高工作熱情，達成既定目標。
        松下經營秘訣中，有三項是最突出的，即自來水經營理念、水壩式和玻璃式經營法。
        “玻璃式”經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。
        所謂“玻璃式”，也就是要像玻璃那樣透明。對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六
    個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激
    發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。
    由於這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然采取這種方式，讓分公司、事業
    部也公開企業的情況。
        其實，公開帳目等做法，只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內
    經遠比此要豐富。
        明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。松下向來注重向部下和員工揭示目標。
        不僅年年月月如此，松下還做過“五年計劃”，像政府製定規劃那樣指明遠期目標。
        １９３３年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，並做出２５０年的遠景規
    劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上台發言，群情振奮，誌氣高昂。可見，這種公
    開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。
        公開經營實況，也是“玻璃式”經營法的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋
    起來，不論好壞，都是如此。
        松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，
    他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次
    思想度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其個中
    緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。
        財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候，就全面
    公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起
    來。
        松下電器成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。
        松下“玻璃式”經營法的目的何在？他說﹕“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工
    作態度，我認為采取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理
    、經營方針和經營實況，都盡量讓公司內的員工了解。開放式經營法的另一重要作用，是喚
    起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。
        松下說﹕“企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目
    服從。
        每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。
        所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經
    營者必須做到'寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'的認識，才能在同事之間激起
    一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。大家都知道，水壩是用來調節水源和提供動力的，
    其功能的核心就在於“蓄”、“貯”。松下認為，企業也需要這種調節和啟動的機製，如此
    才能遇險不驚，見機行事。
        在松下幸之助的經營秘訣中，“水壩式經營法”是十分獨到的。松下每每從自然、人生
    、社會中受到啟迪，將其運用到經營管理中來。
        “水壩式經營法”，開啟松下思路的當然是水壩。人們修築水壩，目的主要是蓄水，一
    方面攔洪，一方面提供水源，後來，又發揮發電等提供能源的作用。
        水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，如果公司的各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有
    所變化，也能維持穩定和發展。設備、資金、人員、庫存、技術、企劃、新產品的開發等等
    ，都應該有水壩，這樣就可以保持寬裕的運營彈性。
        松下設計的水壩有數個，諸如﹕“設備水壩”。
        就是設備的使用不達到１００％，就是說，即使設備只運用到８０％或９０％，也應該
    是正常獲利的。
        如果設備到了１００％的營運才能贏利，那是相當危險的。其一是疲勞，容易發生故障
    而不能運行；二是一旦市場需求增加，也無能為力。
        如果尚有１０％或２０％的設備能力剩余，一旦產品市場反應良好，即可提高產量，滿
    足市場。
        “資金水壩”。經營十億資金的事業，需要十一或十二億資金的準備。如果不留余地，
    萬一有新的情況發生，要增加資金，卻無所適從，其結果不僅不能發展企業，而且連那十億
    資金也發揮不了作用。
        “庫存水壩”。即產品要保持適量的庫存，以應生產停滯或產出量減少之急，也可以對
    市場需求的激增作出及時反應。
        “新產品水壩”。已經產出新產品的同時，要有更新的產品研製，甚至已經研製完成。
        除此之外，還有其他水壩，這些都是不難理解的，舉一而反三，盡在其中。松下在經營
    中總結出來的這些水壩貫穿思想於企業經營的每一個環節。
        更值得我們注意的是，松下在這些有形的水壩之外，更倡導建立無形的水壩，這就是“
    心理水壩”，也可以叫作“水壩意識”。
        這種無形的水壩是指導和製約其他水壩的，是主腦，是綱領。這是從人們觀念和意識這
    個更基本和更重要方面著眼設立的。
        在某些具體方面，“心理水壩”也是存在的，那就是“憂患意識”、“心理承受能力”
        等等。生意場上瞬息萬變，風雲難測，有此水壩，才能處變不驚，應付裕如。
        松下幸之助對“水壩式經營法”是深信不疑的。他說﹕“我深信，只要能遵經這種方法
    ，隨時作好準備，能寬裕地運用各項資源，企業不論遇到什麼困難，都能長期而穩定地成長
    。松下認為，經營的規模大小、門類多少，一定要和公司的綜合實力相稱，一定要與經營者
    的才能、精力相稱。如果貪大求多，其效果反而不如專而精。
        與“水壩式經營”法則並列，松下還有“適應性經營”法則。適應性經營，是指與實力
    相匹配的經營。超過實力的經營使公司的“體質”逐漸弱化，雖然龐大，卻不強壯；反之，
    適應性經營，則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。
        這就好比相撲比賽，最好是和與自己級別相同的對手比賽；如果與高出級別許多的那一
    級比賽，即使怎樣拼命，也只能以失敗告終。
        因此，任何一個公司，最好能認清自己的綜合實力，做與此相符的工作。
        超過實力多角經營，結局往往不是好的。
        松下認為，公司不分大小，規模大小無關緊要，只要讓它的長處發揮出來，再加上“水
    壩式經營法”，這才是安定經營的大道。
        在明白了“適應性經營”法則，並且企業員工也積極遵從以後，接下來的就是如何正確
    評斷綜合實力。
        松下認為，公司首腦陣容的實力，是第一重要的項目，其他諸如設備、資金、員工等各
    個方面的綜合力量，必須要在一個強有力的領導層統率之下才能發揮作用。綜合實力，不是
    單一項目的實力所能代表的，比如，不是說一個公司的資金夠雄厚，就是有綜合實力了；也
    不是單一項目的簡單相加，因為各個項目的實力配置不好，也不能發揮效力。
        在此，松下特別強調了首腦陣容，因為這些企業的靈魂人物，對於企業的經營起著巨大
    的作用，他們的能力、精力如何，對企業經營的配置是大有關系的。適應性經營，就是要考
    慮到這個首腦陣容的力量，以此來決定經營的規模。松下指出﹕“人的能力是有限的。
        假如經營者工作多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然就會分散。事實上不只經營
    者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都會隨多角化經營而分散，絕對沒有辦法像對
    單一事業那樣的專注。“反過來說，過去經營三種事業的，不如集中成一種，然後將全力專
    注於此，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。松下幸之助集
    七十余年經營經驗，總結出三十條經營秘訣，並以簡潔明了的語言概括，這些秘訣實在是經
    營者的福音和信條，經營企業的朋友們不妨一試。
        思想對經營的種種思想和見解，松下常常在各種場合發表過。
        後來，松下自己加以總結，概括為三十條﹕１．生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，
    利潤是它應得的合理報酬。
        ——生意是為社會服務而存在的，而服務的報酬就是獲得利潤。如果得不到利潤，就表
    明對社會服務得不夠。照理來說，只要服務完善，必定會產生利潤。
        ２．不可一直盯著顧客，不可糾纏不休。
        ——要讓顧客輕松自在地盡興逛店，否則顧客會敬而遠之。
        ３．地點的好壞比商店的大小更重要，商品的優劣又比地點的好壞更重要。
        ——即使是小店，但只要能提供令顧客喜愛的優良商品，就能與大商店競爭。
        ４．商品排列得井然有序，不見得生意就好，反倒是雜亂的小店常有顧客上門。
        ——不論店面如何，應該讓顧客感到商品豐富，可以隨意挑選。但豐富的商品種類，還
    是要配合當地風習和顧客階層，而走向專門化。
        ５．把交易對象都看成自己的親人。
        是否能贏得顧客的支持，決定商品的興衰。
        ——要把顧客當成自家人，將心比心，才會得到顧客的好感和支持。因此，要誠懇地去
    了解顧客，並正確掌握他們的各種實際情況。
        ６．銷售前的奉承，不如事後服務。這是獲得永久顧客的唯一途徑。
        ——生意的成敗，取決於能否使第一次購買的顧客成為固定的常客。
        而要做到此，就得看是否有完美的售後服務了。
        ７．要把顧客的責備當成神佛的呵護，不論是責備什麼，都應欣然接受。
        ——傾聽顧客意見，聽後立即付諸行動改進，這是做好生意絕對必要的條件。
        ８．不必憂慮資金短缺，該憂慮的是信用不足。
        ——即使資金充足，但沒有信用，也做不成生意。這裡只是強調信用比一切都重要，並
    不意味著資金不重要。
        ９．采購要穩定、簡化，這是生意興隆的基礎。
        ——采購之前要有銷售計劃，而製訂銷售計劃之前要有利潤計劃。
        １０．只花一元的顧客，比花一百元的顧客，對生意興隆更具有根本影響力。
        ——常人往往殷勤接待大主顧，對小顧客則不免怠慢。
        其實，若能誠懇接待一位買干電池或修理小故障的顧客，他會成為你永久的主顧，不斷
    為你引來大筆生意。
        １１．不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西而是賣對顧客有用的東西。
        ——要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對他有幫助，但也要尊重他的嗜好。
        １２．要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就是一千元。
        ——這就是加速資金的周轉率，做到資金少，生意大。
        １３．遇到顧客前來退換貨品時，態度要比出售時更和氣。
        ——無論發生什麼情況，都不要對顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的基本態度。
        保持這種經則，必能獲得美好的商譽。當然，一定要避免退貨的可能。
        １４．當著顧客的面斥責店員，或夫妻吵架，是趕走顧客的“妙方”。
        ——讓顧客看到老板斥責、吵架的場面，會使他感到厭惡難受。
        １５．出售好商品是件善事。
        為好商品打廣告更是件善事。
        ——即使顧客有潛在需要，若接收不到正確的情報，仍然無法實現他的要求。廣告是把
    商品情報正確、快速地提供給顧客的方法。這也是企業對顧客應盡的義務。
        １６．“如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿運轉。要有這種堅定的自信和責任感。
        ——要深切體會企業對社會的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。
        千萬不能以為自己做生意就是為了賺取佣金。
        １７．對批發商要親切。有正當的要求，就要不客氣地提出來。
        ——要以“共存共榮”為經則，互相切磋，找出合理可行的對策來。
        若沒有批發商的合作經助，業界是無法繁榮的。
        １８．即使贈品是一張紙，顧客也會高興的。如果沒有贈品，就贈送“笑容”。
        ——得到小小一點贈品也會高興，這是人性的微妙。但如果長久這樣千篇一律，就會失
    去經先的魅力，削弱銷售力。
        因此，要一直維系新鮮感，而最穩定的方法，就是微笑、再微笑。
        １９．既然雇用店員為自己工作，就應在待遇、福利方面訂立合理的製度。
        ——這是理所當然的用人基本經則。
        ２０．要不時創新、美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘訣之一。
        ——這會使商品更富有魅力。現今商店應該轉變“店鋪”的形式，成為人群聚集的大眾
    廣場。
        ２１．浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
        ——勤儉節約，這是自古以來商人信守的鐵則之一。必要的經費要舍得花，但要避免任
    何無謂的浪費。
        ２２．商品賣完缺貨，等於是待慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時應著重道歉，並
    說“我們會盡快補寄到府上”，要記住留下顧客的地址。
        ——這種緊跟的補救行動是理所當然的，但漠視這一點的商店特別多。平日是否就累積
    這種能力，會使經營成果有極大的差距。
        ２３．決不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。
        ——對殺價顧客就減價，對不講價的顧客就高價出售，這種行徑對顧客是極不公平的。
    不論是什麼樣的顧客，都應統一價格。
        ２４．孩子是“福神”。對攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。
        ——先在小孩身上下功夫使他欽服，是永遠有效的經商手法。
        ２５．經常思考今日的損益。要養成沒算出今日損益就不睡覺的習慣。
        ——當日就要結算清楚，是否真正賺錢。
        今日的利潤，今日就要切實掌握住。
        ２６．要得到顧客的信用和夸贊﹕“只要是這家店賣的，就是好的。——商店正如每人
    獨特的臉孔，因為信任那張臉、喜愛那張臉，才會去親近光臨。
        ２７．推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。
        ——有備而來的推銷，才可期望有所成果，切莫空手做不著邊際的推銷。
        ２８．要精神飽滿地工作，使店裡充滿生氣和活力，顧客自然會聚攏過來。
        ——要讓顧客推開厚重的大門才能進去，和拒之門外相差無幾。商店應該製造顧客能輕
    松愉快進出的氣氛。
        ２９．每天的新聞廣告至少要看一遍。不知道顧客正熱衷於什麼商品，是商人的恥辱。
        ——現在已是信息化時代，顧客對商品的了解甚至比商人都多，這是商人所不能不警惕
    的。
        ３０．商人沒有所謂的景氣、不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
        ——在任何不景氣的狀態中，都要靠自己求生存。不怨天尤人，憑自己的力量，專心探
    求突破之道，並奮勇進擊。
        松下指出，經營不是神秘莫測的魔術，也不是詭譎多變的權術。經營就是實實在在地干
    事情。坦誠地向員工講明情況，坦率地提出要求，說實話，干實事經經松下在日本、甚至在
    其他發達國家，都被稱作“經營之神”。確實，他的經歷和公司的成長，太神奇了。不會寫
    信的松下，由三名員工起家，公司發展到現在數萬人規模的大公司，個人傳世數百萬字的講
    話文稿，實在令人驚奇。正因為此，人們把他稱作經營之神。
        然而，松下則說，經營不是魔術，不是見不得人的神秘玩藝兒；也不是權術，不是靠心
    機詭詐所能完成的。他說﹕“經營絕不是魔術或權術。
        我覺得，經營就是不欺經別人，正正當當地做事，因此而獲得別人的信賴。這並不只是
    松下的觀點和主張，而且更是他的親身感受和成功經驗。關於公司的經營狀況，某一時期面
    臨的尷尬局面，情況的轉變和隨之而來的調整，乃至個人的經驗教訓、人生體驗，松下都能
    及時而誠實地說出來，哪怕這樣做可能引起一般人所說的負面影響。也正因如此，松下獲取
    了別人的諒解和支持，人生有得，事業有成。他說﹕“我做過很多事，不過我敢說，我一向
    都根據事實，憑良心說話。也許正因為這樣，一般來說，我很少遭到反抗，即使與工會之間
    的問題，在緊急之時，也能獲得諒解。我想，這都是由於我隨時講實話，誠實做事，才獲得
    了大家的支持。松下的觀點和體驗，告訴我們一個道理，作正直之人，行誠實之事是經營者
    走向成功的人格保證。
        松下經營實實在在，不怕暴露弱點，不怕揭出矛盾。他說，只要說的是實話，就不必介
    意別的什麼了。只要話說得都很實在，即使今天說的和昨天有矛盾，也會得到別人的理解和
    信任。經營者必須保持實實在在的作風。喜歡玩弄權術，不是真正的經營者。
        松下指出，不僅玩弄權術不能成為真正的經營者，想依賴知識和技術經營的人，也不能
    如願以償。松下認為，經營者不一定要具備最高的智能和技術，只要實實在在地干事，又有
    綜合經營的能力，就足夠了。這正如軍隊打仗，元帥並不一定要能徵善戰、武藝高強，這些
    方面該是戰將具備的素質，而元帥需要的是“運籌幃幄，決勝千裡”。
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