Liderazgo, Calidad
y los Procesos de Mejora Liderazgo, Calidad
y los Procesos de Mejora
Luis María Astarloa
Universidad de Belgrano
Introducción
Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una vía por donde transitar, una estación a la cual enrutarse.
El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora.
La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, así como hacia la maximización de las utilidades.
El Proceso de Mejora es la estación siguiente del camino: siempre queda una más. La ruta está orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de allí se diseñen y rediseñen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energía, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario.
1) Liderazgo.
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un líder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de él permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organización. Medir el clima significa saber que está sobrando, que está faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es común, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran.
Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habrá una demanda silenciosa y una necesidad latente. Dependerá de cada líder su descubrimiento, su interpretación y satisfacción. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro i.
El Modelo de las Cuatro I trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el análisis, encontrando las mas fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que algunas personas están más expuestas que otras en su accionar, en su conducción. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más determinación.
Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:
Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir
Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximación.
Iluminar.
Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder, debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.
Ilustrar.
Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunión, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Solo las personas seguras transmiten confianza. Solo las personas ricas pueden dar riqueza. Solo los que saben pueden enseñar con su ejemplo.
Integrar.
Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso rompecabezas que está escondido en toda organización y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organización un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusión. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus máximas potencias. La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organización, empezando por sí mismo, siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo recurso.
Impartir.
Impartir es la formalización de la visión que debe tener todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El líder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la decisión responsable y libre del que lleva el timón. Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posición en que la persona se encuentre dentro de la organización.
2) Calidad.
En este pequeño capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e información al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al árbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el árbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfacción del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del árbol. Las personas son las raíces del árbol, nadie puede desconocerlo. Los Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harán falta objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnología, equipos y herramientas de Calidad.
La Calidad está primero en la gente y luego en la tecnología. Los grandes objetivos de toda organización, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso.
Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirán, y le permitirán a la organización, ascender y crecer.
Si descubrimos que “Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo”, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.
Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de éxito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podríamos hacer un mucho mejor diagnóstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. La organización, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligándonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organización somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la organización, es culparnos a nosotros mismos.
La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo exótico. La Calidad, es amiga del sentido común, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economía y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre más barato.
3) Procesos de mejora.
Culturas
Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan:
La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminación de los síntomas y no la búsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo síntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmón, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los días, ya que siempre están forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayoría de las veces víctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo mas sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los demás, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayoría de las veces son un vagón de carga y un mal necesario.
Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginación para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el día de destrabar las cosas que se traban porque así está escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de rediseñar y sobretodo de esperar los resultados.
Existe una cultura de un nivel más bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolución natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se había conseguido.
El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecológico en el que pasar sus días de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definición propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus días de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involución se transforme ya no en un vagón de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la vía y que no permita que las cosas cambien, pues él ya se acostumbró (la peor palabra que se puede nombrar en una Organización) a que las cosas sean así.
El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los más mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolución de una Empresa. El acostumbramiento, y no sólo el acostumbramiento a malos hábitos, se convierte en un freno y en un obstáculo para el cambio. En un negocio tan dinámico como el nuestro, en donde día a día debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debería cultivarse como principal hábito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.
Luego está la cultura de la mediocridad. En una Organización joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debería encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compañía, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organización. Es muy triste ver gente joven que se permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tácito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco músculo que había desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se está hundiendo él mismo junto al barco.
En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y más importantes diferencias en cómo están anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y está dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solución definitiva.
Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organización va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar.
Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisión personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver más allá, de aceptar desafíos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido.
Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra convicción antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la convicción es la construcción de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compañía y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no están dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el único camino que conduce a la prosperidad.
Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la acción prudente, inteligente y audaz.
“Warm heart and cold head”, (corazón caliente y mente fría).
Ordenar, generando una metodología y una standarización de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones.
Diseñar, movilizados y ordenados con una realidad más clara, nos permitirá en el futuro volver a diseñar nuevamente los procesos, maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseño, nos significará y nos deberá permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego sí poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.
Mejorar, el único camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivación es un músculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivación debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin convicción. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnóstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es “encontrar” , sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con más recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el esfuerzo liberado sea puesto nuevamente en la optimización y el crecimiento de los resultados.
Desarrollo de procesos de mejora.
Concepto básico: La mejora es un proceso en si mismo. La mejora es dinámica, es infinita, es orientativa, es motivadora, y debería ser el principio y el final de nuestro despliegue. Para entenderlo vamos a establecer las siguientes etapas o pasos.
1) Individualización del área o el segmento a enfocar y a analizar.
2) Observación.
3) Definición de las premisas de diseño.
4) Diseño del proceso.
5) Comunicación y puesta en marcha.
6) Seguimiento y corrección de desvíos (análisis).
1) Individualización del área o segmento a enfocar. Esta primera etapa, consiste en delimitar y establecer el tema de ocupación, el campo de acción, el lugar determinado en el que se va a enfocar y concentrar el análisis. Puede ocurrir que el campo de acción pueda recién definirse claramente luego en la segunda etapa, ya que allí se trabaja en explorar y diagnosticar lo que está ocurriendo. Lo importante aquí es que no se inicie un análisis en un área y se termine en otra por el solo hecho que quien comenzó a explorar no tenía claro el objetivo y bien delimitado el área a explorar. Siempre es necesario que se defina el tema y el área de exploración, aunque los mismos puedan modificarse luego por decisión misma del equipo de mejora.
2) Observación. Aquí se tratará de comenzar a ingresar en el campo en donde se deberá mantener una actitud de objetividad y neutralidad (sombrero blanco). Se tratará de establecer primero mentalmente y luego por escrito una secuencia y un diagrama de flujo del proceso actual en donde se consideren todos los pasos y todas las tareas que se realizan , aunque sean mínimas, de lo que ocurre en la realidad. Al describir la secuencia y el diagrama de flujo de las tareas y pasos, es posible que uno se encuentre con que: No existe proceso y la gente realiza las tareas por colaboración, ayuda, buena voluntad o por otro motivo dentro de un esquema altamente informal. El orden en las tareas se establece día a día y casi momento a momento, dependiendo de quien este es lo que se decide hacer. Podrá ser también que exista un orden de proceso de como hacer la tarea pero que no se cumple o se cumple a medias. En este caso, alguna vez se estableció un orden de procedimiento, pero con el tiempo se han sumado controles y tareas nuevas y el orden se fue desvirtuando, quedando un modelo global en la mente de algunos, sin ningún tipo de claridad. Podrá también ocurrir que sí existe un proceso, que se cumple, que esta claro, con roles, tareas y responsabilidades definidas, pero es susceptible de ser mejorado. En realidad, este desarrollo que se propone puede ser alcanzado e implementado en cualquier caso en que el proceso se encuentre, ya que la variable de ajuste será siempre el criterio de adaptación y la sensibilidad de quien lo va a ejecutar. El criterio de aplicación es el principal componente de todo diagnóstico y sería ingenuo pensar en un programa particular para cada caso. Por ello en esta etapa, el equipo de diagnostico deberá adaptar la herramienta a su análisis. En la observación y el diagnóstico se deberán detallar todas las tareas, hasta las menores que se realizan. Una vez hecho el cursograma y definidos los limites del análisis, se deberán considerar :
a) Tareas esenciales: Son las que encierran la esencia y la razón de ser del proceso.
b) Tareas complementarias: Son importantes, y de su buena concreción depende que las tareas principales puedan realizarse con menor riesgo y con mayor seguridad de éxito.
c) Tareas de transporte. Son aquellas que con su omisión no se perjudica el proceso en absoluto.
Segundo concepto básico: Cuidar y tener siempre presente que
1) Se trata de establecer las tareas y el orden entre ellas.
2) No adivinar causas de problemas o comenzar a inferir y pensar soluciones.
Solamente se trata de establecer las etapas actuales. Sabemos positivamente que la mejor forma de solucionar un problema y generar un orden superior es comenzar por una observación prolija y multifacética de la realidad. A pesar de ello, cuando nos chocamos indefectiblemente con un problema, tendemos a concentrar el 99 % del esfuerzo en discutir la solución y pasamos por alto el diagnóstico y las causas que nos trajeron hasta aquí.
En esta etapa se trata de aportar datos e información, no de determinar causas. Observar la repetitividad del problema, qué ocurre, quién o quienes participan y en que condiciones, cuando y en que momento actúan los distintos actores y elementos, y qué cosa, acción, momento, estado o situación es lo que gatilla y dispara cada paso del proceso. Como se hacen las cosas, con que grado de conocimiento e información por parte de la gente y que herramientas utilizan para hacerlas. Donde ocurre, y como es el campo de acción, considerando el lugar geográfico. Tratar siempre en la medida de lo posible, hablar de $, de horas, de unidades, o de cualquier indicador que sea cuantitativo. Todo lo que pueda ser susceptible de ser medido, medirlo y tratar de reconstruir la historia a fin de entender mejor el proceso. Destacar también aquí todo aquello que no se controla y debería controlarse, lo que genera desorden, error, o inconvenientes, demoras y desvíos. En este punto, no hablo de observar costos adicionales, ya que ustedes deben tener bien claro que en una empresa, todo lo que se hace genera costo, pero no todo ese costo se transforma en valor. Una reunión es costo, como el material operativo, los fletes evitables y los productos que se filtran y se merman.
3) Definición de premisas de diseño. Aquí se trata de definir y establecer claramente en todos los miembros que componen el equipo, cuales son las condiciones y las variables a optimizar. Objetivos, metas, qué maximizar, son el target de esta etapa. Definir las tendencias y la orientación de la solución . Este puede ser uno de los pasos y etapas más exigentes para nuestro esquema mental y para nuestra forma de trabajar y de relacionarnos. Es muy común que entremos en conflicto cuando asignamos recursos e intentemos establecer un orden. Es por ello que la mayoría de las veces preferimos evitar toda planificación ya que por un lado evitamos un conflicto al que no estamos preparados para vivir bien y del cual no sabemos como podemos llegar a salir parados. Por otro lado, hay tal vez un pequeño rincón en nuestro esquema mental que nos dice que discutir previamente las condiciones de la solución, es una perdida inútil de tiempo y no tiene sentido detenernos allí, ya que luego en la marcha y en la mitad del río nos vamos a poner seguramente de acuerdo entre los miembros del grupo. Es por ello, que las frases “no importa, empecemos y luego lo decidimos”, o “ como estamos todos de acuerdo en los objetivos”, o “ pero quién no sabe hacia dónde vamos y qué es lo mas importante”, son las que conjugamos siempre, aveces queriendo dar una señal de buena voluntad o de disposición, compromiso y entrega. Esa muy pequeña semilla, esa piedrita en el zapato luego se transforma en un alud y nos comenzamos a encontrar con demoras, con conflictos, con roces, con peleas y al poco tiempo en nuestro trabajo vemos solo obstáculos y enemigos. Los diagramas de afinidad, alimentados por diagramas causa efecto, ordenados en diagramas de interrelación nos permiten encontrar una herramienta racional para llegar a las premisas evitando el conflicto en una gran medida. Es verdad, no somos japoneses y nos cuesta mucho cuando analizamos un tema en particular, llegar a un profundo nivel de detalle sin quedarnos a mitad de camino discutiendo las causas. Tal vez aquí, resida una de las llaves del éxito de todo proceso de mejora. Con las premisas bien claras recién puede entrarse en la etapa siguiente. La casa se construye mejor, con mejor resultado, mayor provecho y menor costo, si se partió de un proyecto y de un plano consensuado y analizado.
4) Diseño del proceso. Aquí se trata de comenzar a rediseñar un nuevo proceso a partir de la realidad y de las nuevas condiciones y premisas de diseño que se han definido y establecido. El diseño de un proceso es una iteración permanente, en donde se comienza por el principio, pasando por todas las etapas de producción, elaboración, operación, control, ajuste, análisis, y transporte necesarias, llegando al objetivo y resultado final que se propuso. Es importante siempre escribirlo, con palabras, con un diagrama de flujo, tratando de no omitir a ninguno de los actores y de sus roles por más informales que sean. Al considerar un nuevo diseño siempre hay que tener en cuenta:
a) Consideración de desvíos, que significa prever cuales puedan ser las causas que modifiquen o alteren el nuevo orden que se propone. Paso por paso, puede analizarse qué, porqué, quién, cómo, dónde y cuando puede manifestarse un desvío. Cuanto más detalle e información se obtenga y se explicite sobre el desvío, mejor y con más facilidad se podrá colocar una alarma adecuada y se podrá rediseñsar para neutralizar el potencial defecto.
b) Consideración de fallas, sustituciones, complementaciones, idem que el punto a).
c) Puntos de apoyo. Establecer cuales son las bases operativas, las tareas importantes, que permiten y aseguran un buen resultado final.
d) Colocación de alarmas y lógica de control. (ver niveles de lógica de control). Aquí se deberá tener claramente los conceptos de perturbaciones en escalón, en rampa, sinusoidales y aleatorias, tiempos muertos, constante de tiempo (m/w) y las distintas curvas de respuesta y corrección. Todo proceso debe considerar que hacer ante la ruptura provocada o accidental de la rutina, aunque la rutina sea la asignación permanente y sistemática de recursos y liderazgo, como en una Orquesta de Jazz, en el que se va creando, aprendiendo y diseñando momento a momento. Para el éxito de esta cuarta etapa, se deberá contar con la capacidad individual, el conocimiento de la realidad y de la organización, la generosidad , la visión, la creatividad y el sentido común del equipo de diseño.
5) Comunicación y puesta en marcha. La idea puede ser brillante. Cuantas veces hemos visto como muy buenas ideas, a las que todo el mundo consideraba como necesarias y de una necesidad de implementación fundamental e inmediata terminaban sin llevarse a cabo porque les faltaba una óptima y razonada estrategia de comunicación junto a una táctica adecuada. El nuevo esquema diseñado podrá implementarse todo junto a partir de un momento dado, en partes o en etapas de acuerdo a los tiempos, los resultados o los estados de maduración que se definan y se determinen de antemano. Como comunicar, como incentivar, como despertar y conseguir el apoyo y la adhesión de las personas, es todo un arte del cual se podrían escribir muchos renglones. Un buen líder con su sensibilidad desplegada, debería encontrar la manera de tener siempre atento y motivado a su equipo.
6) Seguimiento y Corrección de Desvíos (Análisis). Toda terapia supone la asignación de un custodio que con la suficiente autoridad legitimada administre criteriosamente el nuevo orden establecido. La determinación de un responsable (team leader) puede ser una de las llaves del éxito y del pasaje a un nuevo estado, de la misma forma que la falta de él, puede ser el mejor indicador de que finalmente aunque se haya discutido mucho el tema, no hay convicción ni compromiso en el nuevo orden.
Resumen
1) Siempre se puede mejorar. La mejora es circular y siempre va a existir una estación más, un estado superior. Si bien muchas veces nos podremos sentir satisfechos con el nivel alcanzado, es bueno generar en los equipos el sano stretch que genera la determinación de crecer.
2) La objetividad no es fácil. Es difícil que uno sea objetivo. Intentemos conocer nuestra posición y comprendámosla, para nosotros y para los demás. Muchas veces ocurre que no tomemos verdadera conciencia de los logros alcanzados y que subestimemos o sobrestimemos resultados.
“Lo que parece mucho puede ser poco y lo que parece insignificante puede ser el principio de un cambio maravilloso”.
“El día a día está lleno de oportunidades, brillantemente disfrazadas como problemas insolubles”.
27-abr.1999
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