Мнения других экспертов о проблемах Российской банковской системы - Архив 2000 года
Мнение № 13. Александр ТОКУНОВ, старший менеджер всемирно известной аудиторской и консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, высказал свое мнение по поводу АУТСОРСИНГА в Журнале "ЭКСПЕРТ" №20 от 29 мая 2000 г., (статья "Новая экономика", раздел "Бизнес в Интернете", с.1). Стратегия аутсорсинга глобальна и применима в любой сфере бизнеса, а здесь приводится в связи с исключительной эффективностью выведения специфических финансовых функций из любой крупной компании и поручения их специализированным профессиональным организациям типа СПЕЦБАНКОВ.
Здесь приводится часть статьи, посвященной Интернет-коммерции, имеющая прямое отношение к рассматриваемой проблеме институционального устройства банковской системы России и предлагаемых конструктивных шагов в виде создания Специализированных Безрисковых Контрольно-Расчетных Банков (СПЕЦБАНКОВ).
============================================
НОВЫЕ КОМПАНИИ
То, что делает с компанией новая экономика, можно сравнить с тем, что делает с картофелиной агрегат для чистки. Агрессивная и подвижная внешняя среда заставит ее избавиться от всего лишнего, трансформироваться, оставив за собой только самое необходимое.
Механизм этой "очистки" можно проследить на примере интеграции традиционной компании в Интернет-бизнес. Аналитики консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers выделяют четыре стадии этого процесса.
1. На первой компания использует Сеть только как дополнительный маркетинговый канал, дело, как правило, ограничивается созданием сайта и базы данных клиентов. Никаких принципиальных изменений ни в поведении, ни в структуре компании на этой стадии ещё не происходит. Но и эффект от использования Сети невелик.
2. На второй стадии Интернет становится уже инструментом бизнеса, связывая бизнес-процессы трех ключевых фигур рынка - поставщика, самой компании и потребителя, когда все трое создают единую электронную цепочку поставок, в которой потребитель может управлять складом своего поставщика, формируя заказ на производство. Только на этой стадии и начинается использование интернет-технологий во взаимодействии между хозяйствующими единицами, собственно интернет-бизнес, о котором сейчас так много говорят.
Единая для поставщика, производителя и потребителя цепочка управления производственными процессами резко снижает затраты на взаимодействие, а это, в свою очередь, приводит к сокращению общих расходов на производство. О масштабе этого сокращения можно судить по данным обследования, проведенного McKinsey & Company : с 1995 года, когда "процесс пошел", и до настоящего времени стоимость затрат на взаимодействие упала в 2-3 раза, что привело к снижению стоимости производства на 20-30%.
3. Трансформация компании, "очистка" картошки, происходит на следующей, третьей стадии, когда многие бизнес-процессы полностью автоматизируются, а другие сильно упрощаются или вообще уходят в прошлое. Тогда руководство определяет основные и неосновные функции компании, передавая последние на АУТСОРСИНГ (выделение Автора Сайта) другим компаниям, специализирующимся в этой области. "Есть три основные бизнес-функции, которые компания никому не должна отдавать: разработку продукта (know-how); продажи (прямое общение с клиентами) и обслуживание клиентов. Все остальное - маркетинг, логистику, производство, закупки для производства, ДАЖЕ ФИНАНСЫ - компания может отдать на аутсорсинг и затем потреблять в качестве услуг", поясняет Александр ТОКУНОВ.
Идея аутсорсинга сама по себе не нова, но новые технологии настолько облегчают обмен информацией с обслуживающими компаниями, что теперь распространение аутсорсинга может стать повсеместным, считает партнер McKinsey & Company Геннадий ГАЗИН, "и в конце концов происходит переход от модели компании, которой принадлежат все основные функции, к виртуальной компании, которая непосредственно занимается только стратегическими вопросами взаимоотношения с клиентами и развитием продукта".
В результате сотрудничать и конкурировать на рынках начинают не организованные структуры, которые сейчас представляют компании, а чистые know-how и владеющие ими брэнды. Если вам это кажется фантастикой, понаблюдайте за лидерами рейтингов FT 500 и Fortune 500, такими, как Cisco, General Electric или BP Amoco. Cisco не занимается сборкой оборудования, на котором работает добрая половина Интернета, GE избавляется от производственных площадей, а BP не только не строит сама АЗС, но даже не занимается поставками на них горючего.
Но если для традиционных компаний естественным путем является все же последовательное прохождение всех трех этапов интеграции, то многие интернет-компании уже при запуске попадают на эту третью стадию. Чем, скажите, кроме know-how и клиентов, обременена компания Yahoo!, крупнейший интернет-каталог в мире? Капитализация этой компании - 64,6 млрд.долларов, и 90% ее стоимости приходится на долю нематериальных активов.
4. Наконец, на четвертой ступени развития мы вообще перестаем говорить о компании в традиционном понимании этого слова. Поскольку в новой экономике резко снижаются барьеры входа на рынки и всё, что требуется для включения в бизнес нового направления, это раскрученный брэнд, know-how и хорошая клиентская база, то даже не компании, а их модули, содержащие лишь know-how, будут соединяться в цепочки добавления стоимости. Новые технологии приведут к распространению схемы, при которой конфигурацию продукта формирует не производитель, а заказчик. Размещение заказа будет автоматически запускать производство товара в нужной конфигурации. Так что единственной целью комбинации модулей в новую виртуальную компанию будет отвечать текущему моменту, сиюминутным запросам потребителя.
. . . . . . . .
"В будущем, приходя в интернет-магазин, потребитель сможет приобретать товары, уже обработанные в соответствии с его персональным вкусом". Такой рынок не только естествен и удобен для покупателя, но и позволяет производителю экономить колоссальные средства, во-первых, за счет упрощения взаимодействия компаний с партнерами, сокращения времени на обработку поступающих заказов и выведения новых товаров на рынок, получая в режиме реального времени доступ к информации о спросе и состоянии рынка, застрахованы от маркетинговых просчетов, да и опасность перепроизводства им почти не грозит. Получаемая за счет этого экономия, по оценкам Morgan Stanley Dean Witter Internet Research, составляет для компаний разных секторов от 15 до 50%. И компании, которые первыми смогут внедрить эту схему работы с потребителем, получат максимальные конкурентные преимущества и долю рынка. Кстати, бизнес, связанный с организацией таких площадок, вероятно, станет одним из самых перспективных в новой экономике.
Многим руководителям традиционных компаний придется серьезно пересмотреть свои взгляды на кадровую политику. Ведь "по сути всё, что представляет собой интернет-компания - это набор мозгов. Контрольный пакет акций ничего не дает" - считает Алексей ПРИГОЖИН, президент компании a.partners. Изменение роли пресловутого человеческого фактора в новой экономике по масштабу можно сравнить разве что с переходом от рабства к современной европейской демократии. <. . . . . . . .> Для традиционных компаний более существенными станут удержание, мотивирование и постоянный тренинг наиболее ценных для них работников и сокращение или переквалификация остальных, ведь ИНТЕРНЕТ-БАНК, например, требует в среднем В ДВАДЦАТЬ РАЗ МЕНЬШЕ служащих, чем традиционный банк, причем все они должны обладать аналитическими навыками.
"Большинству компаний в новой среде необходимо работать, используя всё более значительную децентрализацию, чтобы быстро и успешно реагировать на изменения конкурентной среды, - говорит Геннадий ГАЗИН из McKinsey & Company. - На всё на это накладывается исчезающая стабильность технологической базы компаний, связанная с бумом новых технологий..."
Пока ещё занять свою долю нового рынка несложно, шанс не стать на нем аутсайдером есть и у российских компаний. Правда, в самой России традиционная экономика еще долго будет очень сильна, хотя бы в силу того, что необходимый для новой экономики уровень интеграции с поставщиками и заказчиками требует невиданной у нас доселе прозрачности и открытости. А это интересно далеко не всем менеджерам в смысле контроля со стороны собственников, и неинтересно абсолютно всем в смысле налогов.
Но надо четко понимать, что через несколько лет даже при минимальном уровне открытости российской экономики российские компании, оставшись традиционными, утратят всякую конкурентоспособность по сравнению с западными. Даже на собственном рынке.
КОММЕНТАРИЙ АВТОРА САЙТА
Признавая тот очевидный факт, что интернет-мышление полностью меняет представление менеджеров о принципах построения стратегии компаний, я выуживаю среди многих важных последствий интернет-революции ту часть, которая касается новых принципов взаимодействия компаний "новой экономики" с банками и другими финансовыми учреждениями. Клиентов всё больше интересуют в банках не шикарные офисы с мраморными оперзалами, не всеохватывающий универсализм "в одном флаконе" - ведь работая в Интернете, не нужно бегать с платежками по всему городу от одного банка к другому. Гораздо важнее для клиента знать, на каком сайте он удовлетворит каждую конкретную потребность в определенной финансовой операции. Нужен глубокий профессионализм, технологичность специализированного банка, который намеренно ограничил круг операций, чтобы достичь этой высокой технологичности. И никакой политики ! Никаких "банковских понтов и крутизны!". Банк, дающий невозвратные политические кредиты губернаторам ради "дружбы в сауне", кичащийся тем, что он "все может", бросающий деньги направо и налево, вскоре должен будет выглядеть вымирающим динозавром. Воплощая гениальную идею АУТСОРСИНГА в реальную жизнь, особенно в российскую жизнь, необходимо придерживаться универсального принципа минимизации финансовых рисков путем их разделения и раздельного контроля. Если поручить все финансовые операции одному, пусть с виду приличному банку, тем самым можно подвергнуть себя огромному, ничем не обоснованному и не компенсируемому риску краха всего бизнеса при банкротстве этого банка. А если банк универсальный (то есть аккумулирующий в себе все мыслимые и немыслимые виды рисков), то в нестабильной российской экономике банкротство не заставит себя долго ждать. Не лучше ли "разложить яйца по разным корзинам"?
Не пытаясь внутри своей компании устроить дублирование банковских функций (что заведомо обречено на неудачу), разделив весь спектр финансовых операций компании на несколько секторов и поручив каждый сектор специализированной финансовой организации (а может быть - и не одной), не претендующей на статус "системообразующей", "политически значимой", зато высокопрофессиональной, можно быть гораздо спокойнее за свои финансы и заниматься только своей стратегией развития. Как видно из приведенной здесь статьи, этот путь сейчас признают наиболее эффективным даже такие самые уважаемые в мире компании по бизнес-консалтингу, как McKinsey & Company, Morgan Stanley Dean Witter, PricewaterhouseCoopers и другие. Вполне естественно, что создание Специализированных Безрисковых Банков (СПЕЦБАНКОВ) и их интернет-версий органично вписывается в концепцию и практику "новой экономики" XXI века.