Мнения других экспертов о проблемах Российской банковской системы - Архив 2001 года
ИНТЕРВЬЮ, журнал КОМПАНИЯ № 32(178) от 27 августа 2001, с.22
Александр Бирман
Банк ЗЕНИТ — наглядный пример несостоятельности апокалиптических прогнозов будущего российской банковской системы в случае проведения «реформы по Мамуту». Доведя свой уставный капитал до 2 млрд руб. и готовясь разместить акции еще на 1 млрд, ЗЕНИТ оказался весьма близок к пресловутой планке в $100 млн. При этом ЗЕНИТ вовсе нельзя назвать олигархическим банком. В составе его акционеров присутствуют крупные отечественные корпорации, но ни одна из них не использует банк в качестве политического инструмента. В известном смысле ЗЕНИТ раньше других начал исповедовать модный сейчас курс на равноудаленность.
О ВЫГОДАХ подобной стратегии в интервью «К°» рассказывает председатель правления банка ЗЕНИТ Алексей Соколов.
«К°»: Чем вызвано столь интенсивное наращивание уставного капитала банка ЗЕНИТ?
Алексей Соколов: Тут несколько причин. Первое. Цифра, эквивалентная $100 млн, была прописана в стратегии банка еще в момент его основания. Жизнь, естественно, внесла свои коррективы, но мы не ликвидировали этот пункт. Это было решение в первую очередь наших акционеров. И они воплощают его в жизнь.
Второе. Потребности бизнеса. Банковская система в России недокапитализирована. Это очевидно. И это в принципе нормально, потому что российской банковской системе всего-навсего 10 лет. Реально же можно говорить о том, что история российских банков начинается вообще с 1993 — 1994 годов.
Любой банк, который смотрит в перспективу, понимает, что капитализации недостаточно. И для исправления этой ситуации нужно, по возможности, не только использовать деньги учредителей, но также и привлекать акционеров со стороны.
К сожалению, пока у нас на фондовом рынке из банковских акций присутствуют только «сбербанковские». Но Сбербанк — полугосударственный банк, его нельзя назвать полностью рыночным. А банковских акций, подобных «голубым фишкам», нет. До 1998 года на бирже котировались акции других банков, но это были лишь первые пробы сил. Да и где сейчас многие из тех банков?
Поэтому увеличение уставного капитала до 2 млрд руб. — осознанное, плановое решение. Хотя со стороны, возможно, это действительно смотрится как резкий скачок. Сразу в два раза увеличился уставный капитал. Но 1 млрд руб. — это не очень много. Вот от 2 млрд до 4 млрд руб. — это уже шаг совершенно другого уровня.
В принципе мы ненамного отошли от стратегии, принятой нашими учредителями, несмотря даже на кризис 1998 года. А ведь он повлиял не только на саму банковскую систему, но и на отношение потенциальных инвесторов к банкам.
«К0»: И как эти инвесторы относятся к банку ЗЕНИТ?
А.С.; Спрос во время последней эмиссии значительно превысил предложение. Поэтому, кстати, на последнем собрании акционеров мы предложили провести еще одну эмиссию — еще на 1 млрд руб. Таким образом, мы в ближайшее время планируем довести уставный капитал банка до 3 млрд руб. А в перспективе — до 5 млрд. Если ЗЕНИТ быстро пройдет рубеж 3 млрд руб., то соответственно в следующем году будем работать над достижением 5 млрд.
Причем сейчас акции распределились между теми, кто заранее изъявил серьезное желание поучаствовать в эмиссии. Последнюю эмиссию ЗЕНИТа раскупили «Татнефть», Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) и группа компаний «Корус».
Далее, и это прописано в стратегии, мы планируем приступить к классическому рыночному размещению — на биржах. И я не исключаю, что часть наших акций будет размещаться за пределами России.
«К°»: Появление в составе акционеров столь мощной корпорации, как НЛМК, не смутило учредителей банка?
А.С,: Были проведены встречи на высшем уровне основных наших учредителей и НЛМК. Если говорить одним словом, учредители ЗЕНИТа отнеслись к появлению НЛМК положительно. Этот комбинат присматривался к банку не один год. Мы с ним долгое время работали как с клиентом. Взаимоотношения развивались по нарастающей, и несколько месяцев назад НЛМК было предложено рассмотреть вопрос об участии в нашей эмиссии.
Они познакомились со стратегией банка, с подходами к построению взаимоотношений акционеров с менеджментом. Это очень важный момент. Когда здесь нет конфликтов и интриг, бизнес очень хорошо развивается.
«К°»: В составе акционеров банка ЗЕНИТ сейчас присутствуют довольно крупные ФПГ, чьи интересы пока не пересекаются, но нет гарантии, что так будет сохраняться и впредь. Существует ли страховка от попыток какого-либо крупного акционера получить полный контроль над банком в ущерб его бизнесу?
А.С.: В нашей истории, к счастью, подобных примеров не было. Естественно, подстраховаться на всю жизнь невозможно. Но главная гарантия — это та стратегия, которая прописана предыдущими акционерами, которая автоматически принимается при вхождении новых акционеров. Там оговаривается, что банк идет по пути рыночного развития. А рыночное развитие — это (не сейчас, конечно, а со временем) отсутствие доминирования одного или группы акционеров.
В идеале мы стремимся к тому, чтобы у банка был достаточно широкий круг акционеров. Среди них будут владельцы больших пакетов, но не более 20%.
На начальном этапе развития российской банковской системы было неплохо, когда кто-то владел контрольным пакетом банка. Это давало определенную стабильность. Повышалась ответственность акционера за бизнес, если, естественно, банк был создан для нормальных целей.
Не секрет, что ЗЕНИТ поднимался на деньгах «Татнефти». И она относилась к нам не как к карманному банку, который сегодня нужен, а завтра нет, а вкладывала в нас, чтобы на каком-то этапе мы могли развиваться по классическим рыночным законам. И за все шесть с лишним лет, что мы существуем, ни разу ни один акционер не отошел от этих принципов.
«К°»: Что вы собираетесь делать с этими 2 млрд руб. уставного капитала?
А.С.: Как и любые другие деньги, привлеченные с рынка на время (а уставный капитал — это деньги, привлеченные надолго), они будут вкладываться в кредитный портфель, инвестиционные проекты, в развитие филиальной сети, пластикового бизнеса.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++
+++++++++++++++++++++++++++++++++++
«К°»: Для развития филиальной сети вы будете покупать региональные банки, как это делает МДМ, или создавать филиалы с нуля?
А.С.: Прежде всего хочу оговориться, что мы никоим образом не исходим из принципа географического распространения филиальной сети. Филиалы идут за бизнесом клиента, которому необходимо присутствие банка под боком. Хотя у крупного корпоративного клиента такой необходимости нет. Мы более четырех лет обслуживали «Татнефть» без филиала в Альметьевске. Все на электронных средствах связи, которые уже на тот момент показали свою высокую надежность.
И филиал в Альметьевске в результате появился не из-за «Татнефти», а из-за того бизнеса, который вокруг нее присутствует на юго-востоке Татарстана. Мы взяли филиал умирающего московского банка «Нефтепродукт». Расплатились со всеми физлицами, обслуживавшимися в том филиале, — таково было условие местной администрации. В Санкт-Петербурге, Нижнекамске филиалы созданы с нуля. Хотя один из татарстанских банков предлагал нам войти в состав акционеров и взять его нижнекамский филиал. Мы пришли к выводу, что это не совсем выгодно для нас. Сейчас ведем переговоры с одним тульским банком. Я не исключаю дальнейшего развития нашего присутствия в Липецке. У НЛМК там есть подконтрольный Липецкомбанк, но он сугубо локальный. И вполне возможно, что через год-два пойдет речь о каком-то альянсе. Мы будем применять разные подходы — в зависимости от их рентабельности в каждом конкретном случае.
«К°»: Вы упомянули о проектах, связанных с пластиковыми карточками, но, насколько мне известно, ЗЕНИТ не слишком активен на рынке розничных банковских услуг.
А.С.: Дело в том, что мы обслуживаем крупных корпоративных клиентов, у нас уже есть весьма внушительная база клиентов — физических лиц. Ведь на «Татнефти» работают 70 тыс. чел., на НЛМК — около 50 тыс., на «Нижнекамскнефтехиме» — более 25 тыс. А, например, те же нефтяники — народ весьма зажиточный. И хотя их не так уж и много, но каждый стоит 100 человек с улицы. Поэтому пока наш пластиковый бизнес в плюсе.
А непосредственно с людьми с улицы, как Сбербанк, «Альфа» и т.п., мы не работаем. Это очень специфический бизнес. В некоторых странах, например в Германии, не разрешают даже совмещать корпоративный банкинг и ритейл. Банкам, обслуживающим корпоративных клиентов, устанавливают лимиты на физлиц.
В России пока таких ограничений нет. Но надо заниматься чем-то одним. Розница — это колоссальные стартовые инвестиции. Окупаемость, по-хорошему, — от 5 до 20 лет. В крупных западных банках розничные проекты так и рассчитываются. Про меньшие сроки никто не говорит.
Поэтому, создавая банк в 1995 году, мы посчитали непозволительной роскошью думать о проектах с окупаемостью в 10 — 15 лет. Хотя у ЗЕНИТа стартовый капитал был очень приличным. Наши учредители дали $10 млн — по тем временам весьма серьезная сумма. В 1995-м банк был чуть ли не в первой десятке. Так что мы свою историю сейчас догоняем.
Эти $10 млн очень просто было разместить. Тем более что ключевая группа сотрудников пришла в ЗЕНИТ из Альфа-банка. Мы не понаслышке знали, сколько стоит открыть отделение, филиал. Хватило бы от силы на 15—20 единиц. А что дальше? Кто придет в филиалы только что созданного банка? Тем более что шла полоса всяких пирамид. Поэтому мы решили сосредоточиться на обслуживании корпоративных клиентов.
«К°»: Сейчас много говорят о предложениях РСПП по реформированию банковской системы. Как вы к ним относитесь?
А.С.: В целом все правильно. Вопрос в подходах. Если это некая крупномасштабная политическая игра, призванная выбить конкурентов, я категорически против.
Можно спорить о темпах. Я, например, согласен, что нельзя ставить какую-то границу. Цифры-то все земные в принципе. Я знаю, что многие банки сейчас работают над увеличением уставного капитала. Их просто не надо подгонять этими мерами по ускоренной капитализации. 30 — 40 банков вполне могут перейти планку в $100 млн.
Некоторые наблюдатели предполагают, что банковская реформа РСПП — это попытка проделать себе путь к бюджетным средствам. Здесь есть вопросы. Когда дойдет до очередной дележки, мало не покажется. К сожалению, у нас нет законов, которые смогли бы обеспечить прозрачность тендеров, конкурсов и т.п. Я не сторонник развития государственной банковской системы. Она показала свою неконкурентоспособность, и не только у нас. Но без присутствия госбанков мы не обойдемся, потому что они хотя бы какую-то объективность, равноудаленность обеспечивают. Хотя и не слишком удачно.
Я, например, согласен с тем, что Сбербанк явно в своей деятельности смешивает понятия. Если он собирает деньги у населения, то должен консервативно их размещать. А он выбрал по списку «голубых фишек» клиентуру и запихивает туда кредиты. Не могу сказать, что это правильно.
Внешэкономбанк. На глазах у всего честного народа происходит беззаконие. Огромная организация занимается банковским бизнесом, не имея лицензии. Уже нет равенства, хотя все его декларируют и пытаются на этом играть.
Если это госагент, то пусть он и выполняет исключительно поручения государства. Я не критикую менеджмент ВЭБа — они поступают рационально. Увидели нишу, образовавшуюся после 1998 года, и, используя деньги (взятые, правда, не с рынка), развивают банк в рыночную сторону. Взяли не самую плохую клиентуру, которая ушла из падающих банков и т.д. По-любому неправильно. Вот здесь я с предложениями РСПП согласен. Это надо разделять. Пусть Внешэкономбанк с приставкой «коммерческий» на коммерческих основах конкурирует с нами. Мы готовы. Ясно, что мы значительно меньше, но мы готовы. Мы другим берем. Знаем чем.
«К°»: Чем же?
А.С.: Отношением к работе. В госбанках невозможно изжить установку, что зарплата платится из каких-то неведомых источников, из закромов. И туда же прибыль уходит. Это же характерно для госорганизаций даже в развитых капиталистических странах. А в коммерческой организации что заработал, то и получил. Соответственно нужно суетиться.
«К°»: Тем не менее ЗЕНИТ, будучи одним из акционеров Финансовой лизинговой компании, все же не против передать государству 50% ее акций
А.С.: А тут другого выхода нет. Это некий компромисс с подходами к бизнесу. Авиационный лизинг без поддержки государства нереален, потому что нужны недорогие деньги на 10 — 15 лет и нужны госгарантии. Несмотря на то, что было в 1998 году с ГКО, ни на чье плечо, кроме государственного, рассчитывать не приходится. А государству это выгодно, потому что авиастроение — это рабочие места, мощнейшая производственная база, научный потенциал. Можно думать о том, поддерживать ли государству строительство сигаретных фабрик. Даже про автомобили можно разговаривать. А вот здесь однозначно.
Мы ведь уже проверили эффективность подобного взаимодействия на реальной сделке. В строительстве первых двух самолетов участвовали банки, два бюджета (татарстанский и хабаровский) и лизинговая компания, которую выбрали как оператора. (Речь идет о передаче в лизинг компании «Дальавиа» двух самолетов Ту-214, произведенных на Казанском авиапроизводственном объединении им. Горбунова. — Прим. «К0».) И, кстати, первые лизинговые платежи уже идут.
Ничего нового не предлагается. Государство хочет быть уверенным в том, что на его гарантии или деньги вместо самолетов не закупят «мерседесы», по 5 штук на каждого. Резонное опасение. Для того чтобы лучше контролировать движение средств, государство входит в качестве акционера.
Но деньги государства нужны на время. Пока этот проект не разовьется в прибыльный бизнес, когда он сможет уже привлечь частных инвесторов. Тогда присутствие государства будет уже мешать. К тому времени государство должно продать свои акции, получив тем самым инвестиционный доход от сделки.
Если нам удастся выиграть конкурс (ФЛК наряду с «Илюшин-финанс» участвует в конкурсе на производство российских самолетов, на которое государство предполагает выделить 3 млрд руб. — Прим. «К°»), тогда можно будет приглашать инвесторов. Постепенно мы создадим крупную компанию с хорошим cash-flow.
Ведь, пока платежи идут, самолет находится в собственности лизингодателя. Поэтому можно давать в лизинг и использовать тот же самолет, закладывая банку под кредиты на новую сделку. В принципе лизинговый бизнес — достаточно мощный инструмент финансового рынка, который нужен и банкам, и страховым компаниям, и пенсионным фондам. Особенно последним: у них деньги длинные, ленивые. Они сейчас тоже поднимаются, им тоже нужно куда-то вкладываться.
У нас ведь тоже есть НПФ — «Национальный». По нашим оценкам, в этом бизнесе есть деньги с пятнадцатилетним сроком размещения. Тоже система, которая генерирует длинные ресурсы. Причем в рублях. Пенсионный фонд ведь получает платежи ежемесячно, и он должен ежемесячно их распределять. По рублю десятилетних, пятнадцатилетних денег. И он должен размещать эти средства не на год, а тоже на 10 — 15 лет. Иначе он открывает позицию длинное привлечение — короткое размещение. Тоже плохо. А у банка таких ресурсов нет.
Поэтому я считаю, что пенсионная реформа не менее важна для российской банковской системы, чем собственно банковская. Как бы хорошо мы ни реформировали банковскую систему, у нас длинных ресурсов все равно не появится. После президентских выборов была динамика по пенсионной реформе, а сейчас как-то все притормозилось. А я бы больше внимания ей уделял.
«К°»: А есть надежда, что иностранцы смогут удовлетворить потребность российских банков в длинных деньгах?
А.С,: Я думаю, рано или поздно они возобновят свои инвестиции в Россию. Вкладываться ведь им особо уже некуда. По сравнению с конъюнктурой наших рынков доходности на Западе лезут вниз со страшной силой. По депозитам лишь 2% платят. Недавно, например, банк ЗЕНИТ привлек одногодичный синдицированный кредит на $20 млн, организованный Standart Bank.
Наверно, успех нашей сделки со Standart во многом объясняется тем, что мы заняли правильную позицию в 1998 году. Было очень тяжело, но мы не продисконтировали ни одного своего внешнего привлечения. Были временные рассрочки, были разговоры по стоимости ресурсов, но вернули 100%.
А я знаю многих своих коллег, которые, имея возможность рассчитаться целиком, тем не менее, опираясь на общую конъюнктуру рынка, дисконтировали свою задолженность. Можно же организовать обратный выкуп своего долга и т.п. Это нормально, но мы такими вещами не занимались.
Поэтому ни у одного нашего западного контрагента не числится за нами минусов. Поэтому, кстати, даже в самый разгул антироссийской кампании в Нью-Йорке с нами никто ни разу даже не обсуждал возможности закрытия нашего корсчета. Хотя я знаю, что крупнейшие российские банки поднимали волну, пытались чуть ли не на президентский уровень выводить эту тему. У многих счета до сих пор заблокированы.
Для нас такой проблемы не существовало. Американцы, конечно, очень консервативно к российским банкам относятся. Но, наверно, видят, что ЗЕНИТ никогда никого не подводил, ни в каких «серо-полосатых» схемах не участвует и работает как работал. К°