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Qué es una "Empresa Viviente"?
Glosario de Términos sobre el BSC
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Balanced Scorecard Latinoamérica
Temas de Gerencia
Los Diez Errores Típicos en la Implantación del Balanced Scorecard
La información de este artículo surge de la colaboración de los miembros del Foro Balanced Scorecard Latinoamérica. Gracias a sus contribuciones amigos.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes (pitfails) de dicho proceso. A raíz de las conversaciones del Foro Balanced Scorecard Latinoamérica y de algunas notas personales de sus miembros a mi dirección, tuvimos oportunidad de comentar sobre el tema con el Dr. Robert Kaplan en su visita a Caracas el pasado meds de julio. De estas conversaciones y de lo planteado en el cierre de su charla, resumo los errores mas comunes que se dan en la implantación del BSC y en los que hizo énfasis el Dr. Kaplan:
1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la Gerencia Media, no Liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo
Este pareciera ser un "cliché" usado comunmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable. Sobre ello hemos hablado en uno de los artículos anteriores al definir las carácterísticas del equipo guía y del equipo ejecutivo.
2.- El BSC se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo:
Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada en el BSC, en la definición de los objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los "dueños"o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportuniodades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho referencia con anterioridad.
3.- Un largo proceso de implantación:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantación.
4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida (cito conversaciones sostenidas por mí con Tom Valerio de Cigna y Ed Lewis de Mobil).
5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo decisional en torno al BSC como herramienda de desempeño del negocio en el logreo de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
6.- Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo (Exeuitive Information System):
El BSC lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos representantes de empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodología (Vision Software, Gentia y PB-Views), comentaba sobre el error típico en el que caemos al pensar que "el software lo resuelve todo". Nada mas lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.
7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del BSC es un proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.
8.- El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
9.- Gerencia vs Empleados:
El BSC no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
10.- "Que el Consultor diseñe el BSC":
EL BSC debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e implantación".
Espero que este resumen les sirva para evitar estos errores, o corregirlos en caso de que
los estén practicando.
Si desea profundizar en este tema, use las referencias y vea mayores detalles en la
sección Libros
