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ÍNDICE

Parte I - Definição de Benchmarking
1 - Definição de Benchmarking
2 - Como surgiu o Benchmarking

Parte II - Quem, o quê e por quê do Benchmarking ?
3 - Quem, o quê e por quê do Benchmarking ?
4 - Aplicação do Benchmarking
5 - Os Benefícios do Benchmarking
6 - Benchmarking : Uma ferramenta para a melhoria contínua

Parte III - Tipos de Benchmarking
7 - Tipos de Benchmarking
7.1 - Benchmarking Interno
7.2 - Benchmarking Competitivo
7.3 - Benchmarking Genérico
7.4 - Benchmarking Funcional

Parte IV - Benchmarks Qualitativos e Quantitativos
8 - Benchmarks Qualitativos e Quantitativos
9 - Desafios e Problemas

Parte V - Ética do Benchmarking
10 - Ética do Benchmarking
11 - Exemplos de Benchmarking em Empresas
11.1 - Xerox "The Document Company"
11.2 - Nec do Brasil S/A
11.3 - Produtos Avon

Conclusão

Bibliografia

Introdução

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia"² para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.

¹ Superar os seus concorrentes .
² Análise individual das companhias estudadas.

Parte I - Definição de Benchmarking

1 - Definição de Benchmarking

Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores"¹.

A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.

Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.

A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

¹ Superar os seus concorrentes.

2 - Como surgiu o Benchmarking

Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores"² que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é verdade – os japoneses tem aplicado a prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao mercado.

"Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na análise exaustiva das melhores empresas de cada indústria, aperfeiçoando continuamente seu desempenho até que os produtos e serviços japoneses acabem se tornando os melhores."³

¹ Fazer um parâmetro entre as empresas envolvidas.
² Reprodutores dos produtos de seus concorrentes.
³ Segundo Paul Howell, retirado do livro "Benchmarking – Uma ferramenta para a melhoria contínua.

Parte II - Quem, o quê e por quê do Benchmarking ?

3 - Quem, o quê e por quê do Benchmarking ?

Como Realizar o Benchmarking

Exemplos de fatores desencadeadores incluem:

• Programas de qualidade;
• Processo de redução de custos/orçamento;
• Tentativas de melhorar as operações;
• Mudanças de gerência;
• Novas operações/novos empreendimentos;
• Revisão das estratégias existentes e;
• Ataques competitivos/crises.

Em qualquer um desses cenários, o benchmarking é um passo lógico no desenvolvimento de novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na criação de novas medidas de desempenho. Por exemplo, ao ser instituída qualquer forma de programa de melhoria da qualidade, a primeira questão a ser levantada é o que podemos produzir de melhor? A questão pode ser respondida examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo concorrente, ou ainda melhor, examinando-se diferentes setores da indústria para se encontrar a empresa ou o produto que corporifique a excelência em forma e função. Ao se avaliar o desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta importante não é o que o melhor motor de cortador de grama consegue fazer, mas, o que os melhores motores conseguem fazer, não importa a sua aplicação.

Sempre que uma organização esteja planejando, ou sofrendo, grandes mudanças em sua estrutura ou em suas operações, o benchmarking, se torna crítico. Dado que a prática corrente é, obviamente, insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar informações que ajudem a reformular a organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação das técnicas eficazes usadas pelos outros.

A sobrevivência e o crescimento dependem de se obter e usar a informação certa na hora certa. O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital.

Por Que Fazer Benchmarking.

Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque deseja sobreviver.

A pergunta a ser formulada portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking?, mas Como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global crescente e tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da organização, todos os dias.

Benchmarking de Quem ?

O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como o desempenho do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos, concorrente, etc. O benchmarking interno é a análise em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o melhor desempenho e identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores são as causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em movimento uma séria de ações, ou atividades, indo ao encontro das solicitações ou exigências dos acionistas.

Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou seqüências de combinações de atividades propulsoras, específicas , o benchmarking competitivo lança o olhar para fora a fim de identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes é um importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa. Além disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme identificação das expectativas de clientes específicos e o desempenho atual relativo e mensurado em relação a elas. Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do jogo.

O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do benchmarking competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua limitado ao número de inovações e as idéias capazes de revelar. Por quê ? Todos, dentro de um setor, estão, basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendências do setor pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas, raramente, levará aos saltos ou revoluções de desempenho necessários para deixar os outros para trás.

A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras, não importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É a base de saltos quânticos de desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"¹ , na identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva à longo prazo.

Benchmarking de quê ?

O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem competitiva, definir medidas de excelência que captem essas questões e detectar empresas com, um alto desempenho em atributos medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode procurar as práticas e os papéis que leva à excelência.

Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da resposta à questão o quê?. Um segundo ponto a resolver diz respeito à profundidade da análise a ser empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou funções específicas, ou seja, benchmarking vertical, ou , em vez disso, um processo ou atividade específica, ou seja, benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores – o encadeamento das atividades, através da organização, para atender às expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva possível.

De Onde Obter as Informações de Benchmarking ?

O benchmarking se constrói de fontes existente de informação. Informalmente, pode-se realizá-lo usando-se matérias publicadas, idéias obtidas em reuniões de negócios conversas com especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing podem desempenhar um papel vital em manter todos na organização informados de oportunidades competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações pode fornecer sinais de mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de precioso tempo para encontrar uma resposta.

O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à procura de informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas estabelecendo um consórcio de parceiros de benchmarking, ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e contras, incluindo a relação entre a disponibilidade da informação e a sua precisão e aplicabilidade à uma questão específica.

A opção definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto para o desempenho competitivo à longo prazo da organização. Soluções rápidas podem servir para a análise de curto prazo altamente focalizada, mas as mudanças necessárias para se obter a melhoria contínua e conquistar a vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às questões em pauta.

Como fazer o Benchmarking ?

O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a experiência.

Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento, pode-se examinar papéis, processos ou questões estratégicas, sendo melhor definido como um processo de medição externamente focalizado, intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ação.

Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar os fatores críticos de sucesso da organização.

¹ Empresas líderes.

4 - Aplicação do Benchmarking

A Implantação do Benchmarking

A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores : ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

A Implementação do Benchmarking

Ásemelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas quatro fases representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da empresa em relação às concorrentes ou lideres.

Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas abaixo:

Fase I: Coleta de dados internos e avaliação

1. Identificar uma área ou um problema para o estudo.
2. Criar uma equipe de Benchmarking.
3. Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho existentes, incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restrições de desempenho da organização e da área sob exame.
4. Definir os níveis de desempenho interno desejados, através de um modelo referencial, ou da agregação da prática existente, por toda a organização.
5. Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é insatisfatória.
6. Sanar os problemas fáceis.

Fase II: Coleta de dados externos

1. Escolher uma abordagem de Benchmarking
2. Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de dados semelhante.
3. Identificar os candidatos à participação ( organização e pessoas).
4. Convidar os candidatos.
5. Remeter os questionários aos participantes.
6. Entrevistar os participantes.

Fase III: Análise das informações do Benchmarking

1. Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e observar as semelhanças e as diferenças entre a sua empresa e os participantes de Benchmarking.
2. Classificar e analisar os dados quantitativos.
3. Examinar os dados qualitativos ( comentários das entrevistas ), a fim de identificar conceitos inovadores e enfoques originais.
4. Confirmar as constatações onde necessário.
5. Voltar a analisar os resultados quantitativos à luz dos depoimentos obtidos ( comentários das entrevistas ).
6. Desenvolver um modelo referencial da melhor prática para a área sob estudo.
7. Comunicar as constatações básicas para todos os participantes do Benchmarking.

Fase IV: Implementação de um plano de ação.

1. Organizar uma equipe de implementação para completar a equipe de Benchmarking.
2. Avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado.
3. Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em sua relação com o plano estratégico subjacente da empresa.
4. Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratégia de sua empresa , no impacto da mudança sobre a satisfação dos investidores e no custo em relação à facilidade de implementação.
5. Fazer com que a equipe de implementação comece a facilitar o processo de mudança, através de reuniões com os grupos afetados, da coleta de sugestões para desenvolvimento de um plano de ação e de estímulo ao envolvimento ativo.
6. Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria, para reforçar o processo de mudança e motivar a conduta.
7. Estabelecer medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência, nos parâmetros-chave do modelo referencial.
8. Comunicar os resultados de forma positiva.
9. Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo para sem alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o processo de aprendizagem.
10. .Reforçar, aprender e continuar mudando permanentemente.
11. .Fazer novo Benchmarking para recalibrar as empresas lideres.

5 - Os Benefícios do Benchmarking

Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O exemplo da organização - especialmente a observação de seu conjunto específico de ações capacitadoras - fornece uma visão do estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da própria organização. Ajuda também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforço positivo, além de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e planejamento à longo prazo."¹ As metas que representam o estado final desejado por uma organização, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks observados. Essa abordagem ajuda à desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse nível de desempenho semelhante para sua equipe.

Vantagens à prazo mais longo, vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

¹ Charles Lybeer – Retirado do Livro Benchmarking – Uma ferramenta para melhoria contínua

6 - Benchmarking : Uma ferramenta para a melhoria contínua

O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um novo conjunto de medidas, consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de padrões".² A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela fornece uma estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.

¹ Processo de aprimoramento das empresas.
² Obediência às normas pré-estabelecidas.

7 - Tipos de Benchmarking

7.1 - Benchmarking Interno

Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo.

Os envolvidos no Benchmarking interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas.

Definir o que cada indivíduo realiza e por que o está realizando estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.

Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo está em execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com o seus esforços. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefícios são colhidos da simples compreensão da prática existente e remoção dos problemas óbvios.

A mesma lógica se aplica aos tipo de mudanças que resultam da análise do benchmarking interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar à uma mínima mudança, na verdade, deixar de introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um benefício oculto do processo de benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter-relações mal compreendidas dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação de valor por toda parte.

7.2 - Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo.

O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros.

O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam.

O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer padrões de desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três dos concorrentes mais próximos de uma organização, o benchmarking setorial procura tendências globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes e é usado no exame do desempenho de subsistemas.

Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situações quando produtos ou segmentos de clientes constituírem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organização de alcançar as suas metas de desempenho.

7.3. - Benchmarking Genérico

O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

Representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; é limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo análogo e compreender como transladar através de indústrias, usando seus critérios empresariais. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.

7.4 - Benchmarking Funcional

O Benchmarking Funcional é um investigador do desempenho de uma função específica numa aplicação dentro da indústria. A palavra funcional é usada porque o Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional.

Este tipo de comparação algumas vezes se estende a uma definição mais ampla de indústria do que um analista industrial definiria como indústria competitiva, sendo que este tipo de estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de identificação e compreensão dos capacitadores de processo. O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizações costumam limitar a investigação à sua própria área de especialização funcional. Uma variante para essa abordagem é escolher empresas específicas que se adequam aos critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e assim estabelecer as condições de compartilhamento. O Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em processo específico, como por exemplo embalagem, faturamento ou solda.

Parte IV - Benchmarks Qualitativos e Quantitativos

8 - Benchmarks Qualitativos e Quantitativos

As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras). Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são categorias relevantes. Existem várias ferramentas para se converterem as características qualitativas em números ou se abordá-las numericamente, mas esses expedientes jamais terão a precisão de um "micrômetro"¹ para respaldá-las. No desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é obter um indicador que seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais oferecidas pelos índices qualitativos.

Para que um dos dois referenciais possam ser usados é necessário que o analista saiba como os itens individuais foram manipulados, que métodos de controle de estoques foram usados, quaisquer fusões ou aquisições que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla gama de outros fatores.

Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo. Ele parece naturalmente provocar, a fixação na meta, fenômeno em que os indivíduos fazem tudo que podem para cumprirem as suas metas, em vez de compreenderem ou questionarem por que a tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são ignorados pelo sistema de medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empresa.

O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho não devem ser menosprezados, pois a aparente objetividade e precisão de uma medição, podem significar apenas uma aparência.

¹ Instrumento de medição.

Falta de Patrocínio

Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom técnico,uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um gerente influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da equipe, o projeto pode falhar. Freqüentemente, o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um projeto de benchmarking é iniciado sem um "padrinho"¹ os integrantes da equipe eventualmente podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal.

Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe com empowerment (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O gerente que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste "padrinho"², este projeto pode ser cancelado em conseqüência de um gerente desenformado que decidiu realocar recursos ou alterar prioridades. Para evitar esse problemas, a equipe deve apresentar um proposta de conduzir um projeto de benchmarking à gerencia apropriada, descrevendo o projeto, seus objetivos e possíveis custos. Se a equipe não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um "padrinho"³ não faz sentido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou que tenha pouca chances de alavancar ações corretivas quando terminado.

Formação da equipe

Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo, ou até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área de negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou influencia. Embora possa parecer óbvio, um pontos muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus problemas.

Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho

Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de classe mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de desempenho superior.

A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os passos do processo existente.

Equipes que almejam demais

A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendado a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo, como por exemplo manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir critérios que serão usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concluídos sem demoras.

Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário

As vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que algum tempo e esforço será necessários para corrigi-los. Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes, geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços necessários para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender que é impossível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto típico de benchmarking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para concluir um projeto.

Enfocando medições numéricas ao invés de processos

Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como repetir o mesmo.

Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos mostre que possamos fazer igual ou melhor.

Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir, efetivamente, um projeto de benchmarking.

Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior

Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.

Mal entendimento da missão, metas e objetivos da organização

Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das organizações realizam reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia, passadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes, não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão preparados para selecionar os processos mais críticos da organização.

Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as metas de longo prazo.

Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas

Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking com uma empresa " classe mundial "⁴ da área de manutenção, identificou a Disney como um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu cliente ( as Forças Armadas Americanas ), não veriam com bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literária sobre a Disney, a equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo necessidade de viajar.

Não monitorar o benchmarking

Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o benchmarking não foi valorizado.

Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os funcionários devem saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de excelência para o processo em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e como eles podem ajudar neste esforço.

Benchmarking não é uma ciência exata, mas muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.

^1-2-3 Patrocinador do projeto
⁴ Empresas multinacionais

10 - Ética do Benchmarking

Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de executivos entre empresas onde pode-se colocar em risco o sigilo de alguns segredos industriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de organizações que fazem Benchmarking das melhores práticas, a maioria dessas declarações fazem parte dos currículos formais de treinamento em Benchmarking de algumas organizações.

No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa em estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da mesma. Já nas informações delicadas deve-se contratar os serviços de um consultor independente que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém designado pela gerência.

Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em determinados casos, a troca de informações de preços ou de participação de mercado com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.

Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando informações confidenciais que não são públicas, declare que você não deseja nenhuma informação que possa ser considerada confidencial do empregador do candidato. Os candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e não para obter informações confidenciais de seus concorrentes.

Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em feiras comerciais e conferências, não será necessário a identificação se as informações que a empresa estiver fornecendo forem pública, enquanto nos casos de informações confidenciais é necessário que o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu propósito. É ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir informações relativas a peças, tecnologia, preço e etc, pois trata-se de concorrência falsa.

É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca de sua compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa será utilizada somente para avaliação de seus concorrentes e outras companhias.

Quando houverem visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita.

A "Engenharia Reversa"¹ somente é aceitável se um produto ou serviço for legalmente obtido.

Ao se visitar ou coletar dados de organizações é necessário que a sua identidade seja revelada, não se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou dizendo meias verdades para encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados com propósitos competitivos.

¹ Prática de desmontar o produto.

Na prática, é fácil notar que ao implantar o Benchmarking e em seguida colher os seus resultados, consequentemente as pessoas envolvidas ficam aptas a novas mudanças almejando sempre o aprimoramento e prosperando por melhores resultados.

Com isso, descreveremos alguns exemplos de empresas visitadas pelo grupo como: Xerox The Document Company, Nec do Brasil Ltda e Produtos Avon.

Esse foi um momento crítico : "Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 – detendo 80% da participação do mercado em meados nos anos 70; onde acabaram perdendo e agora , estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado que haviam estabelecido." As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram : "Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a apartir de agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito – que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para, 1.300. Houve uma redução de 50%, e uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento.

"O propósito do benchmarking é adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e as empresa líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar as suas melhores práticas – como eles fazem as coisas – ao seu processo."¹

Atualmente, a Xerox do Brasil, implantou um processo de Benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente onde o de grande porte adquiri uma quantidade maior do produto, automaticamente o mesmo necessitará de um melhor atendimento e mais abrangente com diferenciais, a Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas"² e "pequenas e médias contas"³ fazendo com que haja um atendimento diferencial aos grandes consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade é fornecido a todos.

¹ Christ, Vice-Presidente da Digital Equipment Corporation.
² Os maiores consumidores da empresa.
³ Os pequenos e médios consumidores da empresa.

Nesta empresa, o Benchmarking foi iniciado por um grupo de secretárias as quais compartilharam as dificuldades e sentiram necessidade de padronizar suas tarefas. Após terem obtido aprovação de sua chefia direta, começaram a padronizar e informatizar as suas atividades, alcançando além de uma agilidade das tarefas também uma rápida substituição de ausência de alguma secretária do grupo.

Com aplicação do Benchmarking, as secretárias obtiveram resultados positivos e uma melhor valorização de seus trabalhos, passando a utilizar-se deste processo como uma ferramenta para melhoria contínua.

Propósito de Seu Uso : Padronização antes da introdução de mudanças para atender a recentes solicitações de clientes

Área examinada: Filiais de atendimento aos clientes

O enfoque, neste caso, não se dirige ao ramo de cosméticos. Pelo contrário, trata-se de um bom exemplo de abordagem, por qualquer empresa, da padronização das operações em diversas áreas geográficas, adotando a melhor prática de cada uma meta para todas.

A empresa Avon Products, descobriu no benchmarking interno um viável primeiro passo para uma melhor receptividade às solicitações dos clientes. A Avon Products é uma empresa fabricante de produtos de beleza que apresenta uma peculiaridade. Ela não vende os seus produtos em estabelecimentos varejistas; o único modo de se obter os seus produtos é através de uma de suas redes nacionais de representantes de vendas. Esses vendedores externos são trabalhadores autônomos que desenvolvem a sua própria base de clientes, fornecendo produtos e serviços de beleza e saúde, com base em catálogos, dentro da estrutura de uma rede de distribuição.

Atender às necessidades desses representantes não é uma tarefa pequena.

Existem mais de 450 mil representantes distribuídos pelos Estados Unidos. Para atender às necessidades de produtos e serviços, a Avon mantém cinco centros de distribuição e atendimento de clientes geograficamente espalhados. Cada local é responsável por aproximadamente 100 mil representantes. Cada uma dessas filiais existe, então, para apoiar as redes de vendedores externos em sua região, solucionando os problemas permanentes e específicos; ou seja, receber os pedidos não é a sua função básica. Gary King., diretor do setor de atendimento aos clientes da Avon, descreve o papel das filiais;

Atender aos clientes para nós significa atender a nossa força de vendas. As questões que esclarecemos para ela dizem respeito a seus negócios, por exemplo, informações de cálculos ou expedição.

Na realidade, cabe à rede de distribuição dos produtos Avon acumular e atender os pequenos pedidos de representantes individuais de vendas e lidar com os problemas de faturamento e recebimento de produtos entre a empresa e os vendedores externos. Os vendedores externos traduzem as necessidades finais dos clientes, adicionando-lhes os próprios pedidos, submetendo-os à empresa para resolução.

A questão central abordada pela empresa foi a eficácia da operação de atendimento aos clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez mais clara dos seus vendedores externos para fornecerem mais serviços de apoio; as questões eram que serviços já estavam sendo prestados em cada uma das cinco filiais regionais e que melhoramentos poderiam ser introduzidos no nível de qualidade do desempenho do sistema total. Ainda que os serviços tivessem sido aperfeiçoados no passado, as medidas tinham sido isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua própria resposta às necessidades de atendimento. Vendo a si como uma rede de vendas nacional, a gerência da Avon decidiu que deveria proporcionar uma fachada uniforme a sua força de vendas externas; um representante do Texas deveria receber o mesmo apoio e serviços de um representante do Maine. A empresa teve de aprender sobre si própria, antes de poder embarcar em mudanças anteriores.